轉：IT公司的十大內耗，別說你公司沒有！

這篇文章是之前看到的，以爲寫得很是好，轉載在本身BLOG做爲記錄。原文：http://www.pmtoo.com/news/2015/0108/7260.html。

當企業發展到必定時期時，會不可避免地沾染上「大公司病」。電信製造領域巨頭華爲也不例外，這是華爲一位底層員工在10年所寫的華爲的十大內耗。在過去的四年裏，創始人任正非提出華爲狼性文化的背後，還要有敢於追趕的烏龜精神和管理組織上的眼鏡蛇特質，以此激活華爲人的鬥志，規避「大公司病」。

　　四年過去了，華爲今日的成績證實了任正非的努力是多麼富有遠見。今天咱們再次重溫這十大內耗，是由於它像一面鏡子，能照出公司的管理問題，對當下傳統企業轉型仍具備十分重大的意義。知恥然後勇，知不足而奮進，勇於面對，敢於變革，纔有新生!

　　最近和不少中基層優秀人才交流，面對複雜低效的現狀，廣泛有種無力感。本人和華爲各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有着普遍的接觸，也經歷過不少領域和業務，相信視角也並不是只是管中窺豹。同時也但願下文不至於引發廣泛的反感，或者帶來「不能生雞蛋，憑什麼評價雞蛋」之類的指責。

　　無比厚重的部門牆

　　通常產品出了問題，咱們都是互相推卸責任，常常最後發現誰的責任都不是。要麼是客戶沒操做好，要麼是環境不匹配。通訊產品很是複雜，結合部模糊地帶也不少，推卸掉責任仍是很容易的。

　　還有就是內部協調起來特別困難，若是不是本身牽頭或者本身部門牽頭負責的項目，很難調動得了資源。咱們不少主管通常都只提倡本身部門內部相互協做，但願協做中能給本身組織帶來好績效，當本身部門要協做外部門時，就開始推三阻四了。

　　這種自私的假協做最終帶來內外都不協做。因此整個華爲都在作布郎運動，這種運動對大企業來講是災難性的。

　　肛泰式(膏藥式)管控體系

　　先看些常見的現象：上級說減小會議，因而有用沒用的會議都不讓開了。領導說轉測試三次不經過開發表明下崗，因而再也沒有轉測試不經過的了。發文說質量和進度衝突時質量要第一，因而就有人在項目能夠GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質量了。

　　當出現這些作假現象時，上級通常都認爲是由於你們能力太差，監控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。因而爲了不作假，又設定更復雜的管控措施，增長複雜的監控組織。

　　因而組織愈來愈複雜，幹活的愈來愈少，效率愈來愈低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應該設計適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養，應該經過疏而不是堵的方式解決問題。

　　咱們依然停留在19世紀的管理模式中，總但願經過條條框框這種表象的東西解決系統問題，試圖把管理簡單化、表面化。對於複雜知識型勞動，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，由於背後的自由度太大了，太複雜了。

　　真正合理的方法：一是搭建平臺激發員工，二是創建針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進方法，而不是如今對一些容易被欺騙的指標的審視。

　　不尊重員工的以自我中心

　　世界級企業以員工爲本，他們把企業的發展和員工的發展統一塊兒來。他們懂得，企業的持續發展體現爲員工能力的持續，因此他們特別強調所謂的預期管理，即經過投資員工的將來，公司得到本身的將來。

　　咱們的企業存在的問題就是隻注重短時間效果，注重人的短時間業績而不太注重能力的發展。管理者和員工之間的關係大可能是典型的「績效導向」，就是「你給我賺更多的錢，我就給你發更多的錢」，「你不給我賺錢，你就能夠走人了」。

　　其實華爲做爲民營企業的翹楚，是具備吸引你們的先天優點的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優秀人才，對華爲充滿了熱愛，也有不少人拋棄高福利低勞動強度的壟斷企業和研究所來到曾經熱情洋溢的華爲。

　　因此只要咱們能循序漸進地作，虛心真誠地對待你們，是能夠留住不少人才的。但咱們在人才的管理上落後別人一個時代，當你們都在爲尊重人、激發人、培養人努力奮鬥時，咱們還在把員工當敵人看，當機器管。

　　「視上爲爹」的官僚主義

　　咱們常常看到，爲了完成給上級一個彙報膠片，一大幫人持續鑽研兩三個月，膠片改了20幾個版本，一張照片要翻來覆去地考量。爲了知足上級的一次參觀，把原本作實驗用的地方用來作展臺，購買大量不增值的東西。真是爲了博妃子一笑，不惜大動干戈。

　　使人做嘔的馬屁文化

　　凡是領導說的都是正確的，凡是領導支持的你們都須要支持。無人願意去忤逆領導的意願，無人願意和領導深刻討論問題，上上下下一片祥和之聲，勇於直言的更是寥若晨星。

　　歷年的成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。這些「正確」和」成功」最後就致使不可收場，十分難堪。馬屁文化一方面來源於上行下效，一方面也來源於過於剛性的執行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然屢次表示徵言納賢，也只不過象徵性表示下罷了。

　　馬屁文化致使機體缺少自我免疫機能，從上到下都是一條褲子，當褲子很是完美時可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是不免的，由於沒人敢去跟上級說，你的褲子破了，你們都睜一隻眼閉一隻眼。

　　權利和責任割裂的業務設計

　　當你把業務部門和開發部門割裂開來的時候，很容易帶來先後方的衝突。開發部門負責提供炮彈，負責質量問題，承擔的是責任;業務部門有開疆破土，呼喚炮火的權利，卻不承擔後面對資源負責的責任。

　　這致使業務部門或營銷只會大量地去提需求，最後致使開發部門累的要死。

　　由於這裏缺少一個真正的責權一體的組織，缺少一個能平衡前方和後方的真正責任人，或者說業務部門的責權分離致使了這個結果。

　　若是有個責任人，本身能去平衡需求和後端的資源，他天然會去考慮如何才能使資源最大化，天然會在需求和價值間平衡。咱們如今的業務設計就比較混亂，業務和開發搶權，項目和資源搶權，缺少一個真正的契約化客戶化組織，必然致使一筆大糊塗帳。

　　集權而低效的組織設計

　　有客戶反饋，華爲響應及時性比之前欠缺，及時性慢。有客戶抱怨，華爲內部流程僵化，過於教條，沒有之前靈活。還有客戶問，大家能幫忙把這個電纜換了麼，咱們回答是固然能夠，不過須要在七個月之後。之前都是內部員工在喊，如今外面的聲音也逐步強大起來了。

　　世界500強爲了不相似的組織累贅，每每會採用事業部形式，就是把組織分紅若干個小組織，讓小組織本身承擔盈虧。經過完整團隊的運做，進行短鏈條的管理和交付。

　　咱們則執行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發屬於不一樣的體系，市場不把開發當人，開發則以爲市場沒技術，出了問題就互相推委。有時爲了完成個產品的某個牽涉大特徵的優化，大致系的糾葛十分嚴重，直接致使效率十分低下，簡直使人驚詫。

　　掛在牆上的核心價值觀

　　IBM顧問說，核心價值觀不是寫在牆上的口號，而是一種提倡並能得到承認的行爲，好比協同創新等。只有作了這些工做的人得到承認，這種行爲纔會普遍流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。

　　咱們一方面號召你們要實踐核心價值觀，一方面缺少有效的動做和價值支撐，最後致使流於形式。

　　好比團結進取等，雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾，但缺少有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考覈導向，也使這一切流於形式，非但沒能促進企業進步，還浪費了公司的人力物力。大企業的競爭靠價值觀，咱們這價值觀顯然是沒什麼競爭力的。

　　言必稱馬列的教條主義

　　咱們在彙報材料或宣講時，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領導如何。領導看到你們材料也是問這是否是書上寫的，有什麼出處沒，歷來不會問咱們是怎麼樣的。

　　你們以爲只要是進口的就是優秀的，只要是書上的就是能夠應用的。這一方面說明你們過度迷信洋人，一方面說明內心沒底，或者說對組織什麼都不懂，只能生搬硬套。

　　夜郎自大的阿Q精神

　　一切都是在變化的，彼時的成功不能證實此時的成功，更不能證實將來的成功。若是曾經成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠流長。

　　你們不去尋找成功的真正緣由，辨析哪些纔是咱們的真正競爭力，躺在各類緣由帶來的歷史功勞薄上，叼着大煙，幻想着本身將來美好生活，十分荒唐。當咱們在快速發展時，不少矛盾都被掩蓋了，一旦增速降低甚至減速，矛盾很容易就激化了。

　　或許，華爲須要一場大的挫折，不然永遠不可能有進步的勇氣和發自心裏的改善。或者說華爲一場大的挫折是無可避免的，由於無人能阻止這個巨大的慣性。