驅動組織演進的心智模式

爲何初創公司一般是充滿活力的網絡結構，度過初創階段則一般會成長爲官僚化的層級結構？這裏簡單探討兩個驅動因素，以下圖中左側懸臂（1,5）所示。

圖1: 組織複雜度爲什麼增長

第一個驅動因素是領導者對專業化效率的指望。度過初創階段以後的一個傾向是爲效率而優化，以儘量收割其成功產品收益。提升效率的傳統作法是細化分工，從創業時期的人人都是全能戰士，轉向"專業的人作專業的事"，如圖中B1環路（2-3-4-9-2）所示：專業化效率提高壓力(2)致使分工細化，分工細化使得專業化效率提高，專業化效率提高使得專業領域的產出提高，因而壓力得以緩解。此動態背後的領導者心智模式是：細化分工有利於效率提高、產出增長。

然而分工細緻程度同時也帶來了整合成本的增長（包括分工產生的等待浪費和集成投入）。這至少部分抵消了專業區域產出致使的總產出增長。

（分工細緻程度致使的專業化效率提高還受分工緻使的依賴制約，爲簡化，圖中不表達）。

第二個驅動因素是領導者對管控程度的指望。領導者的控制傾向帶來加強管控程度的壓力。這種壓力會使分工細緻程度增長，以增長角色職責清晰度，從而加強管控程度，緩解管控壓力（環路6-3-7-8-6）。此動態背後的領導者心智模式是：明確的職責分工能夠帶來對組織和員工的有效掌控。

公司成長過程當中，這兩個驅動因素每每致使分工細緻程度增長，然而分工細緻程度的增長又帶來一系列其餘後果。分工細化會致使部門增長，進而致使組織層級增加，應變能力降低（3-15-16）。同時分工還會致使組織壁壘產生（3-12）。組織壁壘有促進人員增加的傾向（地盤意識以及流動性下降所致），而人員增加又容易進一步強化組織壁壘（軟件開發爲例，模塊全部團隊有使模塊變複雜的傾向）。

組織壁壘的產生和應變能力的降低都致使組織更難把握市場上的機會，因而創新能力降低，這在更長的時間裏致使總產出降低（13-10），組織走向下坡路。

由以上分析可知，組織複雜程度的增長有其內部緣由，有些緣由與領導者的心智模式相關而非價值驅動。而從精益觀念來看，若是把組織的目標定位爲爲客戶創造價值，那麼組織的複雜性每每是超出必要的。因此，轉型中經常有"簡化組織"的呼聲。

組織應變和創新能力的提高，有賴於領導者的心智模式升級。若是組織創新能力乃至總產出的降低不能觸及領導者的心智模式，那麼轉型容易頭痛醫頭腳痛醫腳，難能成功。只有領導者理解了所面臨問題的根源，纔可能從管控型組織轉向賦能型組織，並糾正對專業化效率的片面追求，使系統動態發生根本轉變 -- 以下圖中上下兩條紅線。

圖二：組織轉型的心智基礎

<感謝Paulino Kok老師的洞見對此文的貢獻>

馬林勝/20200420

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