一點團隊管理心得

最近一年左右的時間做爲負責人帶領一個將近二十我的的團隊，對於從沒有過管理團隊經驗的我來講，是一個不小的挑戰。這期間個人管理心路經歷了三個階段：第一階段，角色適應期，大小任務依然事必躬親，這樣的後果是本身很累，團隊戰鬥力沒有充分發揮；第二階段，吸收了前面的經驗教訓，責任下放，本身幾乎不用管具體項目，只負責大的項目進度和人員安排，這樣團隊成員責任感有了，但缺少對團隊成長的有意培養以及團隊技術方向的把控，致使項目技術大方向沒有好的規劃；第三階段，將平常的項目迭代工做交由團隊中另外一名比較有經驗的同事負責，本身則把精力集中到目標規劃，團隊建設，架構優化，人員配置安排，項目質量把控，以及重點項目管理等方面。

第一階段

剛成爲團隊leader的時候，很不適應。個人性格比較內向，自認爲不適合作管理。並且以前沒有管理經驗，一上來就帶一個20人左右的團隊，壓力可想而知。好在個人直接領導一直很是鼓勵我，他認爲通過一段時間的適應和學習，我也能夠作好。前幾個月，個人直接領導常常跟我交流團隊管理方面的經驗和心得，給我一些建議，對我初期的樹立對管理的信心起到了很大的幫助。

前幾個月的時間裏，在進行項目管理的同時，我還會參與具體的項目開發任務。之因此要參與開發，一是當時對團隊成員不夠了解和信任，怕項目出問題，二是不想讓本身脫離一線，失去對項目細節的把控。慢慢地，我發現這樣行不通，精力徹底不夠用。天天各類會議佔用了大塊的時間，只有極少的時間片斷能夠用來寫代碼和處理團隊內部的事物。有時候太忙了，甚至致使本身負責的開發任務沒有如期完成。本身天天搞得暈頭轉向，但團隊成員很清閒。

後來個人領導有一次推薦了《打造Facebook》,做者在書中講述了本身在Facebook從一名開發人員轉變爲管理者時的一些經驗，讓我受益不淺。做者說，管理團隊最重要的是激勵團隊成員的成長，讓他們作的更好。是的，把本身搞得再忙，也不能徹底替團隊把全部任務全作了，並且團隊成員沒有成長，總體的戰鬥力並無多大提升。戰場上帶兵的的將軍我的武藝再如何神勇，僅憑一人之力就贏得戰爭的故事恐怕只存在於藝術做品中。

第二階段

吸收教訓以後，我開始把責任下放，讓團隊成員爲具體的項目負責。這樣一來，個人時間就釋放出來，主要關注總體項目進展和生產問題解決。但這個時期，缺少培養團隊成員技術能力和解決問題能力的意識。一旦生產出現問題，都是我先衝上去解決，這樣團隊成員缺少鍛鍊處理線上問題能力的機會。另外一方面，上線的時候，我每次都會親自盯着，擔憂出問題，這樣實際上仍是沒有把責任下放，團隊成員的責任心沒有培養起來。第三，這個階段沒有造成對團隊技術方向的引導和把控，技術管理實際上處於聽任無論的狀態，致使項目代碼質量不高，該作的技術架構升級沒有作。

第三階段

在帶團隊的第四個季度，我對以前的管理思路進行了反思，發現本身在如下幾個方面作得很差：

• 沒有制定有挑戰性團隊目標。前一段時間只關注及時交付業務迭代需求，卻忽略了給團隊制定一個稍微有挑戰性的架構優化目標，致使項目的技術和架構沒有進步
• 項目質量把控不嚴。一些關鍵項目代碼質量把關不夠，致使系統出現屢次生產bug。
• 對於團隊成員成長的關注不夠。

因而，在第四季度，我給團隊提出了一些系統優化、功能升級的目標。在設計系統優化方案的時候，跟你們一塊兒討論方案，明確細節。在開發重要性比較高的功能時，組織至少2個以上經驗比較豐富的同事進行代碼評審。這樣一來，項目架構獲得優化，在討論與實現優化方案的過程當中團隊成員獲得成長。經過代碼評審，關鍵項目代碼質量有把控，生產bug也比以前減小。事實證實，只要引導得適當，團隊中的每一個人都能激發出本身的潛能，作得比預期要好。

通過這一年多點的鍛鍊，感受本身在團隊管理方便仍是有一些進步，也愈來愈順手。後面但願18年可以在團隊內部多作一些分享和交流、幫助你們（包括本身）在時間管理以及提高工做效率方面有更大的進步。