用聲音在一塊兒，聽荔枝CTO丁寧聊UGC聲音互動平臺的技術世界

· 本文內容爲圖文形式
· 欄目：對話CTO
· 閱讀時間：15分鐘
· 閱讀建議：深度長文，請配合文末福利慢慢食用
· 掌握難度：★★★☆☆

專欄介紹

「對話 CTO」是極客公園的一檔最新專欄，以技術人的視角聊聊研發管理者的發展和成長。

本專欄由ONES 的創始人&CEO 王穎奇做爲特邀訪談者。王穎奇曾參與金山軟件 WPS、金山毒霸等大型軟件的核心開發工做；2011 年創立了正點科技，旗下產品正點鬧鐘、正點日曆在全球用戶過億；2014 年，王穎奇在知名美圓基金晨興資本任 EIR，並以我的身份參與十餘家公司的管理諮詢工做；2015 年，王穎奇創立 ONES，致力於提供企業級研發管理解決方案。

摘要

美女主播、短視頻、遊戲直播，這些紛繁的視覺信息彷佛已經將咱們的平常填滿。然而，在視覺的另外一端，荔枝正在挖掘聲音的一萬種可能。荔枝是國內最大的UGC聲音互動平臺，在荔枝你能夠感覺到或獨特、或美好的聲音帶來的故事，經過聲音的互動來認識一個主播或體驗一種生活。在這個用聲音打造的世界裏，荔枝已經孕育了超過500萬的優質聲音主播和2億多註冊用戶。

2013年，荔枝仍是一個普通的播客創業團隊。當時中國的移動互聯網方興未艾，但流量價格還遠未及如今的體貼親民。做爲聲音互動平臺的技術負責人，荔枝聯合創始人兼CTO丁寧當時最棘手的問題是如何讓用戶以最少的流量聽到最高品質的聲音。2013年荔枝上線了iOS和Android兩個移動App版本，音頻編碼用mp3仍是AAC，長連接的研發投入是否有必要，是當時的丁寧天天都在思考的問題。

2014年，荔枝便得到了5萬個電臺的開通，超過Podcast時代中文播客的總量。從零到一的過程當中，可以實現業務如此快速發展，不只是創始團隊對於播客市場趨勢的準確判斷，也是以用戶體驗爲準則的技術團隊夜以繼日對技術架構的優化、嘗試和探索。在業務發展的關鍵階段，用戶體驗和研發運營成本的平衡又該如何解決？

2015年的播客平臺爆發以後，移動音頻出現了巨大的競爭和分化。通過陣痛和思考，荔枝仍然留在了UGC的戰場，堅持最初的理想——給年輕人一個用「聲音陪伴的世界」。激烈的市場環境下，丁寧也在經受着磨練和自我升級，完成了從技術項目的管理者到成熟CTO的管理轉型，帶領你們突出重圍，構建荔枝的技術壁壘。

今天，穎奇拜訪了荔枝CTO丁寧，一塊兒來聊聊這個國內最大的UGC聲音互動平臺，是怎樣從創業團隊發展成爲擁有200名研發人員的高效率平臺。在這個過程當中，荔枝又經歷了什麼樣的技術調整、組織結構演化和人員管理的蛻變，是如何在大浪淘沙的競爭中，堅持了最初的產品理想。

一、移動互聯網早期的技術「拓荒者」，一切從用戶出發的技術探索和優化

穎奇：今天很高興可以跟荔枝CTO丁寧同窗一塊兒聊聊天，可否先介紹一下荔枝的在音頻技術上的發展過程？
丁寧：好的，我先介紹一下整個過程。咱們從2013年7月份開始作荔枝App，首先考慮到當時的用戶在移動環境下的流量消耗問題。探討了幾個方向，好比是用AAC仍是mp3？當時mp3仍是很流行的。可是mp3本質的問題是在相同碼率的狀況下，效果沒有AAC好。

穎奇：當時如何判斷音頻效果好壞呢？
丁寧：第一種方法是經過聽，第二種方法是經過audition去分析音頻的頻譜，可以看到整個能量點的分佈狀況。而後再經過一段標準的音樂，以及兩個相同（音樂的）碼率的解碼輸出，就會看到二者之間的差距。咱們但願達到的效果就是要省流量，效果好，還要比較通用。當時在那個環境，用mp3在瀏覽器上能夠直接播放；但AAC在個別瀏覽器上是沒法播放的。咱們想作出來的是全平臺都支持的方案，不只是App，瀏覽器也要去支持。因此咱們作了一個折中的方案，用戶有wifi的狀況下用mp3的128kpbs。

穎奇：當時128kbps的在播客上屬於什麼水平的音質呢？
丁寧：聽音樂的話，256kbps纔是最低的標準，128kpbs的話被稱爲廣播級別。 由於咱們當時沒有去考慮到音樂音質，更多的是考慮人聲。在移動環境下是動態碼率，動態碼率差很少是在16kbps的AAC。這樣的話，AAC的輸出效果就很是好。咱們對比了一下，16kbps的AAC其實比32kbps的mp3效果還好。

穎奇：還能夠省一半流量。
丁寧：對，當時咱們宣傳的重點就是省流量。不過從省流量這方面來講，不只僅是音頻，還要從整個客戶端的架構去思考，客戶端也要省流量。站在如今來講流量已經不是那麼重要了，但20十二、2013年的時候，流量對人們來講仍是蠻重要的。除了碼率之外，要解決流量問題，咱們就在想架構應該怎麼作，咱們同時也考察了不少架構。

咱們作過幾種模型，一種是徹底的短連接。徹底的短連接會有推送的問題，我能夠推送給iOS端用戶但沒法推送到安卓端用戶。其實，今天咱們看到不少理論，好比增加模型等等，很重要的一點是你必須觸達用戶，那成本最低的方式就是推送，但當時國內的安卓系統已經去掉了谷歌底層框架，是沒法觸達用戶的，也沒有像今天的各種推送平臺（例如小米推送、華爲推送、極光、個推等等）。

穎奇：是的，推送是一個相對複雜的底層技術。
丁寧：是，因此那時候咱們就思考怎麼解決這個問題。最開始是徹底的http、輪詢，咱們作了一版，很是耗電，要想怎麼去定輪詢的週期。後來作了改進， 這種改進的形態有不少人也用過，叫法不同但其實原理同樣。就是http上去以後在服務端設置一個超時時間，把這個請求hold住，到了超時時間再把它放下去。受限於運營商、地域性等等，真實環境出了各類各樣的問題。由於咱們對本身技術的質量要蠻高的，若是不考慮那麼多，作http那就好，但咱們仍是但願高要求本身把東西作好，因而決定作長連接。可是一轉長連接以後，對總體架構的調整會很是大。那要保持住這個長連接，底層就要去作IM。

咱們認爲當時微信在IM上能夠作出多種變化，那麼長連接也能夠在咱們的App上實現各類能力，因此咱們就照着IM的要求來作。並且還有一個好處，那就是若是後期去作變現業務，是要全鏈路加密的，若是跟一條tcp鏈接的話，整個全鏈路加密就能夠快速的收到一塊兒，不用去分開了。總之，這個過程有出現各類各樣的問題，從http到長連接過渡中間還存在一個過渡，就是http和長連接並存的解決方案。可是真正作的時候也有各類問題，咱們最後就選擇作一條長連接。

穎奇：爲了作好長連接，勢必要作不少的技術架構調整。
丁寧：沒錯。那個時候開始創建整個長連接的架構，肯定架構以後，就要去服務端和客戶端進行調整，以後就是維護一個長連接的策略，對它作大量的優化。好比必需要省電省流量，保持連接的活躍。其中保活還包括進程保活和連接保活，這是兩個問題。我相信你原來創業的時候都有遇到這些問題。

穎奇：對，都走過彎路，包括後來對齊策略喚醒等等。本質上來說，在移動互聯網早期發展的時候，做爲工具環境、包括所謂的開發者環境，開發者工具沒那麼成熟的時候都要拓荒的。大家作了長連接架構對如今有什麼樣的影響呢？
丁寧：那個時候選擇長連接做爲最初的技術方案，的確對後面的發展產生很大影響。從今天來看，不多有APP是有一個長連接的。這種作法微信也有。咱們當時對微信這類即時通信也作了不少的調研。到今天來講，荔枝的主要業務仍然仍是在長連接上，大的架構沒有換，大部分業務仍是在長連接上運行，這個在當時對技術實現的要求很高。

穎奇：是的，後來不少公司把推送作成了獨立的業務來發展。
丁寧：對，再舉個最簡單的例子，通常全部request response在一個通道的時候，須要把它進行序號化。原來用http的時候，開一個就是一個通道，再開一個是另外一個通道。然而如今所有壓在一個通道里，要求快速的response，這就須要進行編碼了。早期的安卓機性能不太好，咱們測試過當大量tcp併發的時候會在底層卡死。若是把這些東西擠在一個通道里，就要去管理這個通道調度。至於怎麼樣去把上傳去作好，那就須要去切分。這個切分的策略，至關於最底層tcp的調度，咱們在上層應用層作了一次調度。還有一套優化策略，response的優先級必定要比上傳的優先級要高，而且作好通道里面這些切分的調度，咱們當時叫單通道多路複用。

上行就上傳和和信令，如何讓用戶感知不是那麼強，影響整個網絡，這中間也有不少策略的調整。這事情前先後後折騰好久。咱們對技術要求很高就體如今這一點上。

穎奇：但到了今天這個環境下，流量便宜，性能好了，手機電池容量也大了，那麼與您當初作的這些努力，到今天來看還有什麼變化，或者說有什麼更深層次的影響?
丁寧：當初打下的基礎，使得如今總體架構沒有大調整。如今你們已經對流量不是很關心了，這時候咱們推動的就是音頻的質量問題。由於其實通道優化已經到一個點上了，那咱們更多的是把音頻質量往上提。用戶上傳的音頻愈來愈大，咱們就把碼率逐漸放開。如今已經支持到300多的碼率了，這時候上傳下載的壓力會變得更大，因此咱們主要的調整都是在後端的編碼與解碼。

穎奇：因此是否能夠理解爲，早期可能更多重視用戶體驗，而今天其實更多考慮省流量，節省公司的運營成本？
丁寧：會有一些，但其實最大的成本仍是音頻裏面的CDN，這個流量成本其實無法省。你採用什麼樣的編碼基本上就肯定完了，因此咱們其實更多考慮到用戶層面，他們的流量怎麼辦。

穎奇：CDN有多大的成本優化空間呢？是否會根據客戶不一樣的位置和不一樣時間段去作一些CDN的負載，包括遷移、邊緣的一些優化等等嗎？
丁寧：這個其實有一個調度，最先的時候就有考慮到，可是一直沒時間去作。在發展的過程當中，咱們始終沒有特別重點的去考慮CDN的成本問題，考慮更多的是用戶體驗。假設從1000萬費用中節省到800萬，必定是省錢了。但若是效果很差，用戶體驗也會變糟糕。因此咱們更多的技術考慮是從用戶體驗這個角度。怎麼才能讓用戶體驗變得更好呢。

咱們作了CDN的調度體系，也就是融合CDN，用戶根據他的狀況來選CDN，用戶的行爲日誌會不斷上傳，他請求這些節目的總體狀況會不斷上傳到咱們的後臺。系統根據當時真實狀況去調整CDN策略。客戶端會收集用戶收聽狀況，會把基本數據收集起來，傳回服務器去計算全部收集到的用戶信息，而後有算法、權重。 權重裏面就包括剛纔我說的各類各樣的維度，例如地理信息、對接的CDN、價格、斷線率、響應時長等等。這些信息輸進去，天天會計算一次並排出一張表，把這些信息所有下發到各種地區的用戶，而後決定電信、聯通、移動這些運營商的用戶到底應該切到哪一個CDN上去。

穎奇：因此本質上來講，始終仍是用戶體驗爲第一優先級，而不是運營成本。
丁寧：是的，咱們從始至終沒有過多考慮過運營成本，必須是考慮用戶體驗優先。我寧願效果好，貴一點沒問題。由於咱們相信用戶體驗永遠是第一，沒有用戶再便宜也沒有用。

穎奇：這是一個很是棒的價值觀。
丁寧：也是咱們一直的堅持，可以保證體驗的基礎上，再去節省成本，作一些自動化的策略。

二、基礎決定命運，專一擅長領域，掌握核心技術

穎奇：荔枝如今也面臨着必定規模的增加。您以爲下一階段，好比將來一兩年內，最大的技術挑戰可能會在哪些方面？
丁寧：最大的技術挑戰一直是直播業務的併發。咱們從2016年開始作直播後，明星直播的併發中出現的問題仍是蠻多的，因此咱們在明星直播上作了大量優化。由於咱們作的總體策略是平的，沒有作特殊處理，常規狀況下平的策略不會有問題，由於不會有大的流量併發。但明星一來，可能帶來的就是一兩百萬的用戶，這須要作一些架構上的調整。咱們也考慮過作兩套系統，不過這樣成本仍是蠻大的，日常用不到另外一套。因此解決直播業務併發上面，咱們花了大量的精力。

穎奇：應該有第三方公司可以提供這樣的解決方案。
丁寧：嗯，的確有一些。但咱們有一個技術理念就是最核心的技術或能力必定要本身可控。不管是在發展中，仍是如今。

穎奇：這可能跟荔枝的發展過程有關係，之前早期創業公司沒有那麼好的開發者服務工具，因此只能本身作。而如今的創業公司一開始就有不少的選擇，因此他們不肯意本身作，發展到中後期的話可能還要補課。
丁寧：是的，本身控制核心的能力和技術，自己的好處很容易理解。例如，出現問題能快速解決，全部需求可以快速響應，不依賴於外部。更重要的是，能夠「鍛鍊程序員的靈魂」。當咱們面臨很是底層的技術時候，都須要去面對和克服挑戰的對吧？這是一種技術價值觀，若是沒有堅持這種技術價值觀，這樣的技術文化傳承不下去的話，等到咱們須要去挑戰一些更大型項目的時候，技術人員的水平就很堪憂了。

穎奇：說到這裏，想聊聊荔枝的研發團隊管理。荔枝如今的研發團隊是什麼樣的規模？
丁寧：200多人吧。

穎奇：管理這麼大規模的團隊，有沒有您已經堅持了不少年的管理方法或理念，包括一些策略？
丁寧：對於整個技術團隊，我有一個最基本的要求，就是剛剛所說的核心的東西要掌握本身手裏。你會發現，當團隊有這麼一個信念以後，技術團隊聚攏的就是這批人，這就是我在技術層面的價值觀。我認爲這個價值觀能夠鍛鍊人。

咱們潛心從底層一點點去敲代碼、分析，去思考可能出現的各類問題過程當中，能夠鍛鍊技術團隊的思惟能力，讓你們更縝密的去考慮技術問題，因此當時咱們招聘技術人員的時候一直都是秉承這個理念，而咱們的招聘也是很是嚴格的。不管是正式員工仍是實習生，咱們的面試要求都一視同仁，在技術水平上咱們的要求一直很高。

隨着時間推移，個人招聘思惟也會有一些變化。最先個人要求是技術能力第1、理念第2、人品多是第三。後來慢慢我調整了，我開始認同技術理念第1、人品第2、技術能力第三的順序，這也是一個認識上的變化。

穎奇：200多個程序員，他們會有不少想法，怎麼去理性地管理這些人？
丁寧：這也是有一個發展過程的。在100個研發人員的時候，咱們沒有特別地去作管理。你們按照組織架構去分工，產品線、研發線、運營線。我就管研發這條線，例如客戶端、服務端、數據等等，是很典型的組織架構。需求來了就一層層分下去，而後全部迭代我那時候都管。

隨着公司發展，業務線更多的時候，咱們就開始告終構調整。首先，是調整一些工程師去到業務線上，分業務研發和基礎研發。基礎研發仍是分客戶端、服務器以及數據分析，慢慢開始作基礎的核心業務。這種組織結構會有一個問題，就是他們去作不少東西的時候會和業務的系統有一些重複工做，在中後期時不時會發生重複的狀況。

當業務線變得龐大，企業相對穩定了的時候又要進行調整。業務線發展速度很是快，基礎研發提供一些東西不知足他們的需求，認爲這個東西作的還沒咱們作得好，因而業務線本身就作了相同的東西。基礎研發就很頭疼，以爲既然不認同咱們作的東西，那咱們存在的價值是什麼？因此咱們回過頭來就要去調整整個基礎研發，從新定位基礎研發和業務研發，你們的目標是什麼？而後咱們就逐漸地拆分和確認目標，好比分紅增加技術化的，就是以數據來驅動整條業務線的前進，而後還有一些技術留在那個研發體系裏，目標是去作更好地底層支持，進行產品化。

穎奇：基礎研發的產品化，是說他必須得被業務部門承認。
丁寧：對。將來大方向就是能夠產品化。個人小目標是基礎研發能夠支持業務發展，大目標是之後把作的這些東西所有串聯起來，技術方面所有進行項目制的變革。把全部事情所有包裝而且項目化，項目化以後肯定責任人。

穎奇：那是否會面臨一個問題，可能外面有不少方案作得更好，因此業務部門選擇方案時，並不用選公司內部的，這樣在荔枝內部能夠嗎？
丁寧：沒錯，這能夠。業務線具備最大決策權。由於Team Leader是要考慮到很是多事情包括成本，並且身上承擔最終業績的。若是他以爲用外部的方案更好，那你能夠去用。而內部的這些技術研發確定也有一些優點。好比說內部的成本覈算，靈活的需求定製等等。

基礎研發的第一目標是業務支持，第二是把本身作成成熟的項目。項目最大的目標就是能作成通用的，可以具有完整的對外標準化服務的能力，因此如今所有都往這種平臺化系統化去引進。之前都是不成體系的。

三、「責任權利」一致的管理方法，真正激活研發團隊潛力

穎奇: 如今的組織結構下，如何確保你們目標一致，完成業績呢？
丁寧：技術在每一年年初的時候會進行討論。這一年咱們要去作什麼，每半年調整一次目標。咱們先定幾個大的方向，而後從這裏面摘出來一些重點項目。其實每個團隊要跟的項目不止一個。但重要的核心考覈每每是核心的負責人身兼1-2個項目。因此咱們把這些一年的項目，根據職能摘出來。好比說是客戶端作主導的，那就是放到客戶端的這個Team Leader裏，跟服務端相關的，就放在服務端的Team Leader裏。因此最後你會發現每一個人身上都跟了大量項目。

穎奇: 這是OKR的拆分方法了。
丁寧：技術團隊根據KPI來拆分OKR。好比有兩個重要的項目和兩個內部項目的狀況下，判斷哪些是重要的、哪些是在這個季度咱們必定要作完的，哪些是在要在下個季度要去完成的，哪些是這個季度要作一些預研的，所有拆出來，是一種OKR和KPI結合的管理方法。KPI只是數字，那怎麼實現這個數字，這就要把路徑寫出來。技術同窗在討論KPI的時候會有些偏離業務，因此咱們會開會屢次討論KPI，會明確下來這個KPI最終是爲何東西來服務的。

穎奇：因此制定KPI的人，就是整個研發中心的班委。相似阿里體系的班委。
丁寧：是的。一個研發中心會有一個班委，這個班委就決策哪些項目是須要被列入KPI的，須要去跟進的，以及考察它的指標是什麼、它到底產生什麼效果、它的結果會對什麼東西產生做用？從這個角度去設計KPI就避免了KPI都是一些技術指標這種狀況。由於數字自己沒有意義。作的再好看、響應再快，沒人用就沒有意義。

這個過程須要大量的溝通，班委內部要達成一致。開始的時候你們都是不一致的，好比說客戶端的要作一個項目，須要服務端的支持，那是否是把部分KPI讓服務端去扛，客戶端扛一部分。後來考慮以爲不行。我要求「責任」、「權利」必需要一致，不能兩個團隊都去扛。若是項目最後作失敗了，究竟是服務端的責任仍是客戶端的責任。

穎奇：其實咱們在作ONES的時候也有這樣一個理念，就是任何事情有且只有一我的負責，每一個任務包括每一個版本每一個迭代都是這樣。
丁寧：是的，但也有一個問題就是技術同窗比較單純。咱們強調的企業文化是目標一致嘛，你們就想，那個目標一致不就是讓我配合其餘團隊麼。而其實目標一致的前提是要「責任、權利」清晰，再去作到目標一致。若是不清晰，又要求你們一致，就會出現扯皮的現象。因此這個要先思想進行轉變，思想要想轉變，首先要清晰責任人是誰。

穎奇：因此這是說，咱們創建企業文化的同時，也須要給研發同窗進行企業文化的翻譯，激發團隊的戰鬥力。

四、CTO的四年之癢，以產品思惟和更高的視角作研發管理

穎奇：我剛纔聽您講的是技術上的一些理念和技術團隊的發展過程，那您我的是怎樣的職業經歷呢？才能使得技術團隊造成了如今的規模和戰鬥力。
丁寧：我早期是作項目管理的，我是從2007年開始作項目管理，一直作到2016年。當時的項目管理牽扯不到這麼多像OKR、KPI這樣的管理目標等上層管理方法。

穎奇：當時的項目管理更多多是瀑布流的或PMP。
丁寧：對，我那時候用Scrum，到今天仍是。可是項目管理自己管的是時間、風險、項目人員的安排，作完之後出不出業績是徹底不肯定的。當我從項目管理這個圈子裏面跳出來的時候，站在更高的層面從公司業績實現這個角度去看時，看到的就不只僅是項目管理這麼一個點了。咱們不能是原來那種只是盯着這個項目「作完就好」這樣簡單的邏輯，業務思惟要更好，更多考慮到總體業績。

當思考業績自己的時候，就會不斷的去轉變。從原來盯的效率，討論能不能我作出來，能不能按要求按時間作好，到如今要考慮的是業績自己，不只要作完項目，更要看這個東西上線了之後有沒有很好的效果。讓它可以更好的發展和迭代，這個思惟必定要先轉變。

穎奇：是怎樣的契機，使您從項目管理的程序員轉換成一個對業績或者對業務有理解的CTO？
丁寧：應該說是2016年吧。2016年的時候，公司在作調整。從原來錄播的大業務線調整出一個直播的新業務線。當時直播的時候業務線發展速度很是快，讓咱們看到，第一，有一個業務要快速去調整的時候，須要去作不少的適配。咱們以前作了不少的東西都不必定合適。在這個新的業務線上去實施的時候是沒有辦法快速去適應的。那時候，我須要想辦法去面對快速的變化，這個實際上是做爲創始人應該去關注的。那我發現不只是Marco（荔枝CEO賴奕龍）須要關注的，我以爲我也須要跳出來，面對變化和發展，來適應支撐新的業務，須要有更多思考。

當時我想，若是我僅僅是技術員去作技術管理、項目管理，能支撐起這樣的業務嗎？從如今來看，這些快速的發展、這種演變，以當時的我根本就支撐不起。因此我要求本身往高了拔，恰好那時候也參加了不少外部的管理培訓，把目標管理、項目管理、業績管理慢慢所有融合在一塊兒。讓我真正意識到要去站得更高，最終要考慮的是業績。

穎奇：這是一種管理意識，咱們不是僅僅把東西作出來，咱們作的也不是產品自己。
丁寧：是的，跳出來後發現其實項目管理只是要作事情中間的一小部分。當時我作了不少的思考，怎麼樣讓技術團隊、讓中層管理也要有這種轉變。你們一塊兒來關注的是最終的那個結果，而不是作完這件事情就結束了。

穎奇：其實這個轉變挺難的。可能須要一個契機，例如公司轉型或發展速度很是快。要有這樣的一個空缺和要求去壓着你們去成長，包括壓着CTO去成長。
丁寧：沒錯。其實不少人不是說有一個叫CTO的四年之癢。若是公司業績一直往上走，那其實CTO作到第四年的時候會發現基本上各類框架、服務都已經作的很完善了。若是沒有很大的挑戰，以前的坑都踩完了，過不去的坎其實也確定早就不作了。CTO作到第四年、第五年到底應該作些什麼？

穎奇：CTO須要被業務推着再次成長。
丁寧：對，因此說有四年之癢的這麼一個說法。其實我也深入地感覺到，到了那個時間點，須要去關注更大的東西了，能力應該要有更大地發揮，而不是僅僅在技術自己了。剛跳出來時候其實蠻難受的。管業務線的時候以爲抓不住。之前面對技術同窗都好管，你們一塊兒作完一個東西就好。如今要去看業務，讓數據更好的增加，也要去分析業務和用戶需求。

穎奇：因此一個什麼樣的技術人員纔可能在將來變成CTO呢？
丁寧：我認爲是有產品思惟的，既作技術又須要有產品思惟。CTO須要有對業務發展的趨勢判斷，也須要有本身的見解和理解。在帶業務的過程當中，確定有不少挑戰，由於畢竟管理產品和運營確定不是管理技術那種手段。運營和產品又是直接跟用戶打交道的人。那怎麼樣用產品運營的話術去溝通？而後怎麼樣去理解他們的需求？如今要去挖掘用戶深層次的需求點，要和產品和運營一塊兒去觀察用戶核心的需求在哪裏，而不只僅是站在技術角度去思考。

五、深耕音頻UGC，用聲音和用戶在一塊兒

穎奇：您怎麼看待如今的直播行業，包括直播視頻，或者有哪些商業領域是您如今比較關注的？
丁寧：咱們如今作的主要是直播和錄播兩個業務。直播其實如今你們能夠看到是從2015年左右開始到2016年一步步發展起來的。我我的判斷，直播仍然是個流量型業務。從整個直播生態來講，它的留存一直都在很難持續的往上作，須要不斷的去拿流量來支撐起來商業變現。因此咱們要作的工做就是精細化的深度運營來提升轉化率。

穎奇：基本上不一樣產品的單個用戶的獲取成本基本差很少？
丁寧：對。因此須要精細化的深度運營提升競爭力。精細化運營的話，品類要足夠豐富，要創建一些制度、規則，以及和別人不同的特色。固然，別人去抄你這是很難避免的。可是要保持有一些跟別人不同的東西。

穎奇：就好像咱們如今創業同樣，行業自己沒有什麼祕密。咱們能作的事情你們都能作，可是你們在一樣的狀況下，選擇打牌的方法跟出牌的順序是不同的。這個明牌是說全部人均可以看獲得個人出牌，這樣的話這個公司在市場上取得成就纔不是靠運氣，而是真正實打實的定位和戰略。經過組織和精細化運營，切實的把戰略真正執行出來。不知道荔枝是否也是這樣，有大家獨特的定位，並且明確告訴你們的。
丁寧：荔枝從一開始到如今一直定位的都是UGC，純UGC。咱們的理念就是把草根培養出來。有些人對本身的聲音比較自信或者有異於常人的能力，咱們就要把他們挖掘出來，推向更多的用戶。偶爾明星過來代言，也是爲了可以去提高整個品牌的知名度。而荔枝產品自己無論是錄播仍是在直播，是徹底純UGC的。

爲了培養起UGC的模式，咱們不只有錄播的播客學院，也有直播的播客學院。面向小主播會去教這種播客怎麼樣去作，直播怎麼樣去開，要怎麼樣去發聲、說話，怎樣去跟用戶互動。到了中間段的這些主播，咱們會去教你們怎麼樣去找流量實現自我增加、拉新以及保證留存和促活，怎麼樣去作變現，促進用戶幫你作分享。而面向大主播，則更多的是變現和名氣。要去思考商業模式是什麼。直播其實很是簡單。大主播有固定的金主，他要作的是怎麼樣去得到更多流量，找到更多的金主，因此可能會有不一樣的業務形態和變現方式。

穎奇：因此這特別像淘寶的發展狀態，像淘寶大學。中小主播本身學會運營、找流量、本身去作廣告。成長到必定規模後，像淘寶大學來教這些賣家們去來運營。
丁寧：對，教給你們基礎技能，怎麼包裝本身宣傳本身。完成了整個的包裝鏈學習鏈，到大主播後就是有整個主播運營團隊去跟進了。咱們會責無旁貸去幫助主播，也會去投一些工做室。咱們並非狹隘的只在作荔枝自己，咱們實際上是作整個中國的播客市場，這個市場咱們以爲如今還很早期。

穎奇：除了聲音領域的錄播、直播，您還關注哪些好玩的商業？
丁寧：我如今特別看好的是新能源汽車。由於我以爲新能源智能汽車會是一個超級終端。它不只是像手機載體，它是比手機還大的一個超級終端。固然可能使用頻度沒有手機這麼高。汽車具備承載做用，還有移動和匯聚的做用，各類信息都匯聚在一塊兒，像車聯網、物聯網、互聯網等等。而新能源的發展將會對這個行業產生很大的激發。咱們如今也在和一些新能源汽車進行合做。

穎奇：這會回到一個很是經典的場景上去，就是開車聽電臺。新能源汽車取代舊能源車，而後荔枝來取代掉老的電臺。
丁寧：是的。語音一說，須要什麼電臺節目，還能有些互動。如今大屏又是趨勢，不久的未來，整個前擋風玻璃是有多是徹底的AR顯示。AI在音頻領域能夠審覈內容也能夠作千人千面的智能推薦。天天輸入一些性格、音色、知識面等等這些參數數據，那它可能就會去學習相關的這個領域，同時去作相關領域的節目。而後咱們輸進去的一個基礎音色，可能就是你的音色，再有一些微調的變化，這樣一個頗有特點的主播就出來了。 這徹底是有可能的。

穎奇：是否能夠推薦些您最近在看的以爲不錯的書給你們？
丁寧：《How Google Works》（《從新定義公司》）挺好的，這是一本管理書籍。除此之外最近德魯克的書我也看的特別多。從技術視角跳出來以後，我發現純管理重塑了我。它一直在向我提問，我到底在作的是什麼？個人客戶究竟是誰？他們的需求究竟是什麼？就這三個問題一直在問本身，讓我對咱們如今作這個事情有更深入的瞭解。

穎奇：最後三個問題特別值得我學習和思考，我也再複述一遍。1.我在作的是什麼？2.個人客戶是誰？3.客戶的需求是什麼？很是感謝您的分享。

本文做者：王穎奇聯繫方式：wangyingqi@gmail.com