做者：不拔性能優化
每一年各個部門都要進行規劃，規劃能讓目標更聚焦，讓咱們清晰地知道從此咱們要作什麼、如何去作。並不是每一個人都會參與規劃中去，但須要掌握規劃的方法，不然讓你來作規劃時，你會發現很痛苦，找不到什麼頭緒，要麼規劃出來的內容都是散點，要麼規劃出來的太抽象。在本篇文章中，提到了規劃的2種思惟模式，並分享本身在規劃中用到的4個規劃方法，讓開始作規劃的你顯得不那麼迷茫。架構
你應該學會規劃
規劃不僅是高層的事
規劃不只僅是高層的事，每一個人都要學會規劃，只是每一個人規劃事情的格局不同，高層作戰略規劃，下面的人作戰術規劃。規劃也是分層次的，有戰略規劃、部門規劃、團隊規劃、我的規劃，站在每一層中，你看到的內容是不同的，通常都是高層規劃包含底層規劃，底層規劃支撐高層規劃。框架
有些人認爲規劃是主管的事，本身只要按照規劃去作事就行，這是一種被動接受幹活的心態，你頗有可能不瞭解作這件事的背景是什麼，要解決什麼問題，深層次的目標是什麼。當你的輸入更多時，你所作的方案設計也就不同了，技術選型也會不同，架構設計也會不同。工具
規劃具備重要的意義
筆者認爲規劃有三個重要的意義：佈局
• 聚焦目標：規劃一個最爲重要的做用就是讓目標更清晰。團隊裏的人知道要作什麼，有一部分人以爲迷茫，很大程度是目標不清楚，好像知道要作什麼事，又不知道如何下手。這個目標可大可小，小的方面就是要完成一個項目或一個需求，大的方面就是要創建一套體系。筆者曾經就有這樣的切身經歷，有一段時間顯得很是迷茫，不知道本身要作什麼，人一迷茫就會焦慮。一旦有這樣的狀態，就要思考是否是目標不夠清晰，目標度量是否是不夠細。當目標明確以後，你們"心向一處想，勁往一處使"，這樣的工做狀態效率是很是高的，團隊的氛圍也是很是好的。性能
• 洞察背後邏輯：規劃出來的內容是結果，最爲重要的是思考爲何要作這些事，背後的邏輯纔是核心。分析當前的現狀、痛點、業界發展情況等，結合業務自己，去作一些決策、取捨。不一樣的人思考出發點不同，你們在一塊兒碰撞時，會有一些的想法閃現出來，也是思想的交流。咱們作事不只僅要懂理how，更要懂得why，當把why講清楚以後，how也就是水到渠成的事，每每咱們的一個困惑是不知道why。優化
• 知曉將來方向：規劃有短時間規劃，也有長期規劃，通常筆者是先思考長期規劃，思考3年以後，咱們要具有怎樣的能力，再回到短時間上，咱們當下這個階段要作到怎樣的程度。有些事不緊急，但很重要，能夠放晚一點作；有的事很是重要，又什麼緊急，優化級就要提升。架構設計
當咱們知道了方向以後，即便當下沒有去作一些事，也知道未來咱們要作成什麼樣。以筆者的過往經歷，一個團隊有一兩年的長遠規劃以後，團隊裏的成員達成共識以後，這個團隊在一兩年內是穩定的，由於你們知道兩年以後咱們會作成什麼樣，遠方一直有一個目標在照亮着咱們，你們一塊兒努力不斷逼近那個目標。設計
規劃的2種思惟
概括思惟
規劃使用的第一種思惟是概括法，這是你們最經常使用的方法，通常是從現狀出發，去思考當下有哪些問題、業界是怎麼作的等等，從這些輸入中去概括咱們須要去作什麼。好比當下工單諮詢比較多，那麼就須要對工單進行分類，如概括成產品設計問題、程序代碼問題、依賴方問題、交互設計問題，針對每類問題，再去思考咱們應該要作到哪些工做。在店鋪平臺建設中的規劃中，咱們就梳理了當下的一些痛點問題，如平臺只有一些基礎的能力，沒有給業務方提供強大的能力支撐，那麼接下來就要增強店鋪能力建設，豐富店鋪能力。blog
概括思惟有一個缺點就是就事論事，解決了表層的問題，好比競品有什麼，咱們沒有該項能力，是否是咱們就要去作一樣的事。概括思惟要配合深度思考一塊兒作規劃設計，真正挖掘出咱們當下的痛點是什麼，好比一個工單，用戶只會提出他遇到了什麼問題，此時就要深刻分析它的root cause，有的時候一個清晰的提示文案就可能解決了用戶的問題。
演繹思惟
規劃使用的第二種思惟是演繹思惟，演繹思惟是一種更高級的思惟模式，它須要一我的對事物有很是深入的認識，當洞察出了底層的規律以後，再去思考咱們要作什麼。通常的人並不習慣用這種思惟模式，它對人的要求很是高，一旦掌握以後，規劃也就容易得多，不少科學家更偏向使用演繹思惟。
在店鋪規劃中，筆者就運用了演繹的思惟。好比在規劃以前，筆者就思考兩個問題：店鋪的本質是什麼、店鋪要提供的商業價值是什麼。當把這兩個問題想清楚以後，沿着價值方向去思考咱們應該要給用戶提供怎樣的能力，這是一步一步推導出來的。店鋪的本質是一個"場"，它鏈接了賣家和買家。
針對這兩種角色，賣家最爲關注的是怎麼使用得好店鋪，包含使用得爽、店鋪轉化好；買家最爲關注的是怎麼經過最少的錢、最少的時間買到心儀的商品。沿着賣家和買家關注點，繼續思考咱們怎麼讓賣家用得爽、用得好呢？其中一個點是咱們要知道賣家如今有哪些很差的體驗，必定要能度量得出來，而不是定性地去分析，當定量地度量出體驗指標以後，這樣就很是有針對性去作一些體驗優化工做。站在買家的角度，能夠給買家一些優惠，讓他更願意購物，這也便是咱們規劃店鋪營銷的初衷。
規劃的4個方法
同類思考方法
同類思考的方法是經過當前一個的點，去思考還有沒有並列的事物。好比在優惠體系中，優惠券是很是常見的營銷手段，那麼就要思考，有沒有與優惠券等同的營銷手段呢？這樣思路一會兒就打開了，除了優惠券外，還會有積分、獎勵金、卡等，這樣就造成了卡、券、分、金的基礎優惠體系。同類思考的方法是最簡單的，也是最容易實踐的，只要在現有的事物上，進一步去思考同類事物就行。它最好的特色就是豐富能力，尤爲在平臺型業務建設的過程當中，豐富能力一直是一個重要的規劃，當把同類的能力都補齊以後，整個平臺的能力就很是豐富。
同類思考的方法除了用在規劃上，還能夠用在解決具體的問題上，好比，咱們接受到一個工單：建立店鋪時提示"service error"，這個提示就很是技術化的表達，用戶根本不知道出錯的緣由是什麼。那麼就要思考，在其它的交互流程中，是否也有相似的問題，咱們在解決問題時，不要只單點地解決問題，至少要造成一條線，解決一類的問題。
升維思考方法
升維思考的方法是往向抽象一層，屏蔽下層的實現細節，本質來說是簡化認識和提高認識的維度。仍是回到上面優惠的例子，有了優惠券、積分、獎勵金這些優惠工具，外部業務系統怎麼去感知呢？不可能每次新增長一種優惠能力，還要讓業務側去感知，如交易在下單時，要扣減優惠金額，很是很差的體驗是交易分別去調用優惠、獎勵金系統的接口，日後只要新增長一種優惠能力，交易扣減邏輯就要修改，顯然不符合"開閉原則"。解決這個問題就要使用到升維思考的方法，往上抽象優惠計算的能力，交易、導購只用關注優惠計算接口就行，至於有多少種優惠它並不關心。
升維思考很是有用，再好比優化賣家店鋪裝修體驗，咱們能想到一些具體的措施：優化交互、優化流程、增長用戶文檔等。然這些具體的措施對提高賣家裝修體驗是有好處的，但有一個問題咱們始終沒有定義清楚：到底什麼在影響着賣家裝修體驗？換句話講，咱們須要知道影響賣家裝修體驗的定量指標，只有把定量的指標找到以後，就很是有針對性去作一些體驗優化的工做。 升維思考的格局比同類思考的格局要大一些，同類思考只是站在同類的維度去思考還有什麼，而升維思考站在的維度更高，它能夠往下拆解出不一樣的子項出來，如穩定性建設，它能夠拆解出穩定性監控、穩定性預案、穩定性應急處理等等。若是說同類思考是橫向思考，那麼升級思考就是縱向思考，這二者結合在一塊兒就造成了一個平面。
降維思考方法
降維思考的方法與升維思考的方法相反，它是往下一層去思考。這種方法比較適用於目標很是明確的場景，去思考具體要去作什麼事。好比店鋪營銷，它至關是一個命題，店鋪營銷須要哪些能力去支撐，如何體系化地表達出來就很是重要。降維思考更像是一種逆向思考，目標已經有了，怎麼去推導須要哪些能力去支撐，這些能力就是須要去建設的。
回到例子自己，店鋪營銷，至少要包含：店鋪優惠、店鋪互動、店鋪投放、店鋪權益履約、店鋪觸達，還能夠往下細分去思考每塊的內容，如店鋪互動，須要思考有哪些不一樣的店鋪互動類型，常見的有新人進店領取優惠券、關注店鋪領取優惠券、玩遊戲領取優惠券等，一層層地往下細化，整個體系就搭建起來了。
若是說升維思考更適合作平臺類的建設，那麼降維思考就適合場景類的建設，一個面向抽象規劃，一個面向具體規劃。降維思考方法也是很是有用的，好比店鋪域要用到營銷能力，自己底層的營銷能力又是營銷域負責的，那麼店鋪營銷能作的事就是將營銷能力應用到具體的場景上，如關注店鋪領取積分、積分兌換裝修模板等等。
平臺思惟和場景思惟是兩個不一樣的思惟方式，平臺思惟偏通用類的規劃設計，更多的是運用概括的思惟，而場景思惟是偏具體業務的規劃設計，更多的是運用演繹的思惟。
精專思考方法
精專思考的方式是專一於特定領域，將某一件事作到極致。好比作芯片，5nn就是一個技術挑戰，在這個領域沒有足夠多的研究，是很難達到5nn的標準。精專思惟應用到規劃上，更多的偏向具體度量指標的提高上，好比性能優化，RT從xx降到xx，QPS從xx提高至xx……；研發效能，研發時間從xx降到xx，效率從xx提高至xx……；SLA從99.99%提高至99.999%……這樣的規劃案例很是多，精專體現的是深度，當把基礎的能力都建設得差很少以後，要麼選擇更廣闊的空間，要麼選擇作得更深，好比營銷中怎麼去預防資損就是一個深度問題，還有怎麼去提高研發效能上，是經過架構升級，仍是流程改進，亦或是框架優化……，越往底層，對專業能力的要求就很是高。
降維和精專又是從另一個角度去思考問題，和前面兩種方法構成了立體的視角。若是規劃中能靈活運用這四種方法，整個規劃的內容就豐富，既有廣度的內容，又有深度的內容。
規劃方法只是一個工具
不要過度沉迷方法
方法只是一種工具，讓咱們更好地去工做，但咱們不能過度去強調方法，本質上仍是要回歸到業務認識上，正所謂"巧婦難爲無米之炊"，一樣的道理，對業務沒有思考，空有方法也是沒有用的。筆者的建議是不一樣的人有不一樣的規劃方法，真正吸收一兩我的的方法以後，真正去實踐，從實踐中再總結出適合本身的方法。不一樣的人對方法的表述不同，本質上是大同小異的，真正掌握四、5種方法就足夠用了，不用貪多，把方法的原理、思路瞭解好了，多去實踐，在實踐中再去體會，多規劃幾回，你也就懂了。
業務深度思考纔是正道
在上一節中也提到不要過度地沉迷於方法，深度思考業務纔是正道，通常懂一個業務是須要時間的，要不斷去思考業務的本質是什麼，業務的商業價值是什麼，從本質和商業價值中去尋找咱們的機會。好比筆者就花了很長時間去思考店鋪的本質是什麼，它的商業價值是什麼，無論是業務本質仍是商業價值都是簡單的，若是不可以用一兩句話講清楚，頗有可能你尚未深入理解（有可能你知道但沒有表達出來）。
以店鋪業務爲例，站在賣家的視角，店鋪給賣家的商業價值就是讓賣家用得爽店鋪、用得好店鋪，用得爽就是賣家在裝修店鋪的過程當中，他的體驗是好的，這也是人之常情，你用一個東西，很用得不通暢，你也就不想去用它；用得好就是裝修出來的店鋪，買家更願意在店鋪裏購物，即轉化率要高。
在規劃時，應該多關注業務，多思考業務上的痛點問題、業務的本質、這個業務的初衷是什麼，所要作事的方向就會清晰一些，咱們所作的規劃必定是有目的，解決一個痛點，解決一個難題，新增長能力……，背後是有決策依據的，當把背後的思考講清楚以後，你們的目標感、方向感就會更清晰。
讓規劃落地
規劃能看得出一我的的格局
不一樣人看到的問題不同，所接受的輸入信息也不同，思惟模式也不同，所以不一樣人思考的出發點不同，他所作也的規劃也就不同。有的人思考深入，考慮周全，規劃的內容很是有體系化；有的人專一於某一個領域，不斷探索底層的問題，規劃的內容很是有深度；也有的人思考得問題比較單一，規劃的內容比較零散……
從規劃出來的內容，能夠看得出一我的的格局，這個格局或大或小，或深或淺，它直接影響着從此一段時間工做的方向。咱們更但願有大格局的規劃，就像國家有5年規劃、10年規劃、100年規劃，能清晰地知道咱們要駛向何方，將來是什麼。規劃的內容要有必定的挑戰性，去挑戰一些未知區域的內容，這樣也就有巨大的優點，在這個賽道上，很早就開始佈局了，即便別人要追上來，也不是一兩年的事。在這個領域上保持着領先地位。要達到這樣的效果，絕對不是漫無目的作出來的，必定是很早就開始規劃，一步一步走到今天才能夠。
體系化的規劃
規劃要體系化，而不是散點去規劃，散點作事不成體系，東一榔頭西一棒槌，散點規劃並不能看出清晰的目標。好比在規劃度量裝修體驗的度量指標時，它所包含的內容就很是多，如肯定業務目標、業務目標拆解、數量埋點、接口監控、行爲路徑分析、問卷設計、實時反饋通道、指標相關性計算等，整個造成一個體系，從邏輯上是自洽的。不成體系的規劃，每每會受別人的質疑，很明顯缺乏一些能力支撐。
重點落地
當有了規劃以後，接下最爲重要的就是把規劃裏的內容實現出來，咱們最爲牛逼的就是一兩年後把咱們當初設計的規劃都實現的，那個時候是最有成就感。咱們規劃的格局要大，同時落地要實，實實在在地完成規劃的內容，不然即便規劃再好，最終也不會有很好的結果，阿里有一句話："爲結果買單，爲過程鼓掌"。
通常PM要承擔項目管理的角色，把控項目進度，及時發現風險而且協調資源解決問題。以咱們團隊爲例，會有一些專項去落實規劃的內容，作好需求分析、方案設計，每週會有項目週報，跟蹤項目進度和項目風險，沒有管理的項目，延期的風險是巨大的。