在新冠病毒疫情下鼓舞士氣的11種方法

當組織迅速變得徹底遠程化時，IT團隊承擔了新的責任，須要在不肯定的狀況下，保持他們的業務運轉。

爲了在艱難的條件下取得成功，IT領導者不得不調整他們的戰略和領導方法。一些領導人表示，其中的一些變化甚至會在疫情結束後繼續存在。

在這些調整中，最重要的是IT領導者在困難時期保持士氣的方式。在這裏，IT領導們分享了流感大流行是如何改變了他們激勵和獎勵員工的方式，以及如何讓他們保持參與，在完成工做的同時還能幫助應對問題。

個性化的獎勵

Phone2Action的首席技術官Faisal Siddiqui說，識別團隊成員的最佳方式是瞭解團隊成員欣賞什麼，並根據他們的興趣來制定激勵措施。

「這個團隊成員看重什麼?」真正激勵他們的是什麼?」Siddiqui說。「例如，個人一位工程師很是看重對我的的承認，因此我就用手寫的方式給他寫信。此外，咱們還用更小、更頻繁的驚喜取代了較大的獎勵，好比給他們家裏送午飯或優步優惠券。」

Okta的首席人力官Kristina Johnson也建議給員工家裏送禮物，好比「訂閱最受歡迎的健康應用，甚至是當月的鮮花或茶，或者是啤酒俱樂部，等等。」她說。「當它到達你的家裏或發到你的電子郵箱時，它就變得更加私人化了。這比咱們在辦公室裏作的事情須要更多的思考和努力。」

保持虛擬辦公時間

Siddiqui必須作出的另外一個調整是:他不能期望年輕的新成員也利用Slack，儘管他鼓勵他們這麼作。因此他建議使用虛擬辦公時間來促進交流。

「在過去，我但願人們會在走廊裏抓住我，或者是在須要幫助的時候到個人辦公室來，」他說。「辦公時間爲進一步的接觸打開了大門。咱們在步行會議上也取得了成功，由於在遠程工做的幾個月時間裏，個人團隊開始受到了Zoom疲勞的困擾。」

鼓勵休息和休假

Radar的首席執行官Nick Patrick說，員工在家工做實際上可能會更有效率，部分緣由是不用通勤一般意味着會有更多的時間待在辦公桌前。不幸的是，消耗的時間也更多了。

「旅行會很困難，許多人將不得不取消他們的暑假，」他說。「咱們安排了幾個夏季的週五，讓整個團隊有很長的週末時間，經理們也在積極鼓勵員工儘量地休假。」

Freshworks首席信息官Prasad Ramakrishnan強調，你要找出那些過分工做、成天發送和回覆信息的員工。鼓勵他們放慢腳步，抽出時間休息。

「壓力會干擾咱們生活的不少方面，好比工做、睡眠和飲食習慣:要吃更多的巧克力嗎?」Ramakrishnan說。「要認可人們在危機時期會傾向於更加努力地工做，並明確地鼓勵你的員工避免精疲力竭。鼓勵員工制定一個時間表--在這段時間裏，他們能夠從日程表中抽出一部分時間來安靜一下，或者進行一些體力活動。」

不要粉飾現狀

Ramakrishnan說，與員工溝通失敗會致使他們脫離工做，失去動力，甚至是離開公司。

「當大流行開始時，咱們的管理團隊努力經過公開信息與員工聯繫，告知他們公司的情況以及咱們各類糾正措施背後的緣由，」Ramakrishnan說。「咱們在全公司範圍內進行了更頻繁的全員參與、各部門的全員參與，並與主要領導進行了一系列的AMA討論。這爲員工提供了一個提問和得到問題答案的途徑。並且這些對話也減小了不肯定性。」

Teampay首席執行官Andrew Hoag表示，他從過去的困境中學到的是，員工最但願聽到坦誠的談話。

「人們知道事情很糟糕，」Hoag說。「他們不想在下雨的時候被告知是天氣晴朗的。向他們尋求幫助，以便走出困境。對任務的承諾是經過透明度和真實性來得到的。以同理心加以引導，但不要急於下結論。要知道，每一個人都有本身的問題，咱們都在以不一樣的方式掙扎着。」

展望將來

Laserfiche的首席執行官Chris Wacker表示，你須要不斷傳達工做與生活平衡的重要性，並意識到員工在家中與世隔絕的工做時間愈來愈長了。

「他們須要爲本身留出時間，追求我的興趣，鍛鍊身體，並在須要的時候休息，」他說。「我能夠在週末開車去像約書亞樹國家公園這樣的地方。改變一下環境會讓你心情舒暢一陣子，並讓你的視野更開闊。」

他還鼓勵利用當前的時間提早計劃。「在管理遠程員工時，掌握並交流成功的衡量標準是極其重要的，」他表示。「商業領袖須要向員工代表，公司正在考慮超越當前的問題。咱們一直在討論如何從目前的情況中吸收教訓，並在咱們回到辦公室後加以實施。」

別忘了心理健康

SiteGround的品牌和文化主管Dima Peteva說，該組織在疫情早期就開始集思廣益，與員工保持聯繫了。

「咱們聘請了一位心理健康顧問，並向全部感興趣的人提供了免費虛擬會話，」Peteva說。「咱們創建了虛擬遊戲室，員工們能夠在這裏因興趣愛好而聚在一塊兒，創建非正式的聯繫。而後，咱們和咱們的首席執行官和創始人進行了幾場直播會議，他們討論了咱們的商業策略和預防流行病的措施，因此每一個人都感到本身正在參與並瞭解當前發生的事情。訣竅就是不要停下來。疫情持續的時間越長，它帶來的挑戰就會越大，因此咱們必須保持警戒，積極應對。」

鼓勵與家人共度時光

Qualtrics首席技術官John Thimsen說，該公司的許多員工都是父母，他們在疫情期間因工做感到了額外的壓力。

「咱們在托兒問題上看到了不少壓力，尤爲是當學校剛關閉的時候，」Thimsen說。「在這種狀況下，咱們表示家庭是第一位的，咱們但願咱們的員工感到100%有能力照顧好本身的家庭生活。」經理們在工做時間和休息時間方面給予了靈活性。即便有些地方從新開放了托兒服務，仍有52%的人不肯意把孩子送回去。感受到社會支持已經改變了咱們家人的遊戲規則。他們知道，他們不會由於關注國內事務而受到指責，這一點在咱們的分數和參與評論中也都有所體現。」

促進新的體驗--併產生影響

Qualtrics的Thimsen說，他的組織使用了一種不一樣尋常的福利來保持團隊的積極性:給員工1500美圓的「體驗獎金」，以鼓勵他們嘗試新的東西。

「傳統上人們會把它用於度假或學習愛好，」他說。「但今年，隨着小企業倒閉或陷入困境，咱們鼓勵員工(若是他們願意的話)將獎金用於他們所喜歡的企業或非營利組織。不少人都這麼作了。咱們在西雅圖的一名員工把它送給了一家小型的獨立咖啡店，這家咖啡店在公司大樓裏的流量已經減小到零。還有幾十我的把本身的錢捐給了非營利組織，4月份還有一我的用本身的錢給醫護人員買了我的防禦裝備。咱們在這一單項效益上獲得的反饋比咱們在大流行期間所作的任何其餘工做都要多。爲咱們的員工提供一種將他人放在首位、回報他人的有效方式，提升了員工的士氣。」

遠程表示承認

抓住機會利用虛擬技術來進行獎勵和激勵的公司，將在留住技術人才方面佔據優點，Telus International的首席信息官Michael Ringman表示。

「咱們所調整的一種方式是將許多現場活動轉換爲虛擬形式。例如，咱們將咱們的表彰活動從親自用餐和頒獎儀式調整爲了經過網絡會議來遠程完成，午飯會送到團隊成員家中，以複製咱們一般一塊兒分享的飯菜，」Ringman說。「咱們還會按期舉行比賽，如虛擬烘烤大賽--展示最好的裝飾，而不是最好的品嚐--主題服飾，並鼓勵團隊成員與他們的寵物以及在裝飾好的家庭工做區內發佈自拍照片，全部這些都是爲了將咱們網站的一些樂趣和友情帶到團隊成員的家中。」

虛擬社交

Matt Cuneio是INAP全球支持部門的副總裁，他說他從加拿大同事那裏學到了一些虛擬的放鬆小竅門--也就是週五啤酒日。

「咱們在週五的4:30創建了一個Zoom電話，一邊喝飲料一邊聊這一週來的事情，」Cuneio說。「工做話題老是很難避免的，但我注意到，隨着咱們作了愈來愈多的工做，團隊在各類各樣的話題上相互聯繫了起來:遊戲、育兒、家庭項目。當大家的人民互相欣賞的時候，大家的士氣就會高漲。一個月打一次或兩次30分鐘的簡單電話就是一個很好的方式。」

ScienceLogic的人力資源主管George Rau發現，缺乏按期的簽到和即興的聯繫，會讓員工以爲本身處於真空狀態，不知作別人對本身的表現有何見解。

「咱們發現，按期的簽到，虛擬的跨部門的快樂時光，有助於填補這一空白，」Rau說。「在流感大流行期間，一旦一家公司把福利放在了首位，員工就會變得忠誠和投入。尊重員工的人性，鼓勵他們把本身和家人的安全放在首位。」

傾聽

Cuneio說，在流感大流行期間，他對那些一對一的工做更加爲所欲爲了，他給了他的技術人員時間來分享他們生活中所發生的事情。

「咱們會談論工做、生活或他們內心想的任何事情，」他說。「關鍵是在那一刻要和他們在一塊兒。不要同時回覆電子郵件、上網或發短信。認真地傾聽他們在說什麼。當有人分享一些對他們來講很重要的事情時，我常常會作筆記，這樣我就能夠確保之後繼續跟進並詢問此事了。」

【責任編輯：趙寧寧 TEL：（010）68476606】