創業札記（二）－ 大多數人作的產品都是錯的

常言說得好，上來就立 Flag，死的確定慘。

因爲上一篇文章，好幾個朋友和我說內容寫的太散，我這裏再從新總結一下：

1. 一我的能力的增加依賴有效經驗，可是聰明的人增加能力的效率高
2. 人們願意花錢的就是剛需
3. 互聯網行業的壟斷，就是對於數據的壟斷
• 定位：一個足夠大且亟待信息結構化的數據集
• 掌握：創造一款最高效地存儲、生產此類數據的產品
• 利用：經過對數據的組合利用，商業化

爲何產品老是錯的

首先，產品作好很難，對於一個純互聯網的公司，作的太好了其實就是 CEO 了。這也是爲何，不少的成功的互聯網企業的創始人每每是產品最先期的核心產品負責人。因此，當一個所謂的「產品經理」在負責一個產品的開發設計時，每每扎身在功能、體驗、交互、行爲等等細節，卻少對於定位、優先級、商業化的全局操盤，最後得一個產品傻逼的罵名。

看了那麼多沒人用的產品，又看了那麼多火了又死了的產品，我不得不把產品的生命力與上面的壟斷言論相關。

• 產品的生命力 ∝ [現有數據量級，新生數據效率，數據商業化能力］

定位錯

在你但願去開拓的疆土裏，已經有一個比你現存數量大不少甚至已經壟斷的產品存在，或者你找不到獲取此行業數據效率最高的產品。這樣，在產品定位的第一步就極可能出現問題。如，工具類產品總能夠快速爆發但最終難以得到高級的價值回報。以圖片濾鏡類產品爲例：

1. 圖片的數據集已經很大，且幾乎無任何功能能夠在圖片數據壟斷
2. 圖片數據自己的生存效率不是最高，而 Instagram 真正承載的是高級於圖片數據的社交關係數據，而這類數據能夠更強地促使圖片生產
3. 圖片工具自己商業能力（付費濾鏡、付費效果）不強，且無絕對壁壘

所以，有太多的「社交」、「社區」、「工具」類產品選擇錯了數據集及產品定位，出於對於體驗、設計、創業的一剎那的熱情選擇錯了產品的落腳點。

產品路徑錯

我以前在一個小的分享會裏，用了一張圖來解釋什麼是產品路徑。

產品並非一步到位，一槌定音，並且每每第一個版本作的太滿但願一步登頂的產品問題會很大。爲何？由於不少的環境都在變化，固然最主要的是用戶數量。而產品須要找一條：

• 持續增加

的產品發展道路，並一步步登頂山峯。而不少的產品，每每逆流而上，選擇了一個錯誤的爬山點，並且在一個高度上長期徘徊找不到增加的途徑，甚至都不知道本身要的山頂在哪裏。在 Paul Graham 的經典文章裏寫了 Startup = Growth，除了表達了創業公司增加爲第一指標的重要性外，還說明了增加率在 5% - 7% 的比例是一個高速增加的狀態。而以 5% 的周增加爲標準，一年 52 周的年增加就超過 12 倍。所以，在產品路徑錯誤中有這麼幾個重點：

1、核心用戶基數

產品的開端必定是一個最主要的基礎功能，而這個基礎功能應該去知足一批急須要他們的人，並獲得很是高的活躍數據，做爲產品長期增加的基石。

2、高效增加方法

並非每個產品一開始均可以進入增加階段，且增加路徑每每須要一些特殊的方法。例如滴滴的紅包、LinkedIn 的羣組郵件、微信的搖一搖、Newsfeed 強有力的社交傳播。每個產品都根據本身的功能特色，在不一樣階段進入強有力的增加管道，並在資本、模式、玩法的催動下進入超高的增加。

好的產品，每每在一次有效但有巨大成本的增加方法後能夠進入到傳說中的網絡效應。說虛一點，就是產品自己對於某一個數據集即壟斷了現存數據，又壟斷了新生數據，這時候你使用它是不得已的，是沒有其餘選擇的。如：你的朋友說，微信上聊，你去點評上找一下餐廳，美團電影票查一下價格 ... 這纔是增加最好的階段，而接近或是進入到這個階段的產品就要開始商業化的思考了。

3、商業化以謀求絕對壟斷

就比如登山須要體力，登頂須要不斷地體力補充。產品的飛速增加，要麼是用了錢，要麼就是依賴於貪嗔癡癲、食色性帶來的。不管是繼續用錢養、仍是快速洗白白，都須要穩定的商業變現來支持產品繼續長足發展。因此，你所控制的數據是否能有效地獲取利潤就到了下一步，也是一個品類下的產品的登頂環節，由於在不依賴外力且資源充沛的狀況下，產品能夠繼續、長期提升數據壟斷，而數據壟斷又繼續、產期提升盈利效率。彼此做用，無窮盡也。

搜索引擎做爲互聯網數據層最初始也是最成熟的巨型需求、巨型商業價值產品。經過 Interst  Harvesting 來提升廣告轉化效率，且這部分收入讓無窮的聰明腦瓜繼續增強搜索引擎的能力並天然拓展網頁信息數據，而信息數據的不斷積累毫無疑問又提升了廣告收入。這是一個偉大的產品，更是一個偉大的商業收入創舉。

4、橫向拓展品類

當你佇立在山峯，看着本身一覽衆山小的時候，單一品類產品已經飽和。須要收入，就調配壓縮成本，提升收入效率。而，更偉大的產品就是一個有能力拓展更多品類的產品，也到了一個產品可以進化的極致。每個商業巨頭的偉大公司，都有着經過第一個成功的產品藉由一些列的裂變、開放、生態發展，成爲了一個多處登頂的集團軍。

就是說，你從一個山頂出發，經過拓展方式，直接着陸在另外一個登頂的產品路徑的中間區段，從而減小你在另外一個山頂登所需的時間和成本。而不少的產品者所遇到的問題，若是 BAT 作你這個分類怎麼辦？答案是，若是 BAT 願意作就能輕鬆登頂，那麼就不必去搶了。可是總有山峯，BAT 找不到爬山的着陸點，着陸了也找不到爬山路徑，甚至是看到不到這裏有山峯。因此，產品總有機會。

數據錯

說了最重要的定位、產品路徑設計的大錯誤，下一步就是產品負責人要懂得理解數據。

If you can't measure it, you can't improve it.

一個產品的價值每每體如今一個 Magic Number 上，而找到、測量、提高這個 Magic Number 就成了每個公司的產品負責人最重要的要求。LinkedIn 的 Magic Number 是提升有 XX 個 Connections 的用戶的數量，由於他們發現一旦一個用戶有 >= XX 個 Connections，這個用戶就有了較高的留存活躍度且會繼續拓展 Connections 進入自動增加。

同理，微信可能也有本身的 Magic Number，就是當一個用戶有 XX 個真實的熟人好友後，他就離不開微信了。找到這樣一個正確數據是很難的，它要求產品的負責人對產品自己有很是底層和深刻的理解，甚至不少產品有了正確的 Magic Number 都解釋不出來爲何。

而後，數據分析的能力是一個 hard skill，也就是說它從數據埋點、統計、分析、解決問題，都是一個完整的技能流程。惋惜，太少人太少人真正的作到 Data-Driven 來作產品的規劃，而數據每每也都是沉澱在公司產品裏的各個數值，從未被開發使用過。

最後就是找到提高方法，哈哈，產品的人可否「犧牲」本身的那點愚蠢體驗、效果上的追求，實打實地提高核心數據，這就是 low - high 的差距啦。

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講了這麼多，說了這麼多的要求和難點，作好一個產品真的很難。有太多的產品，如今我看一看以爲作產品的人惟獨沒法突破的一關就是接受本身作的東西沒有什麼機會，並放棄。

就像是不少的樂手這輩子也沒法演奏出偉大的樂章；

就像不少的歌者這輩子也沒法擁有一首廣爲傳唱的樂曲；

就像不少的畫家終其一輩子鬱郁不得志；

作產品除了基礎的技能，還須要一個足夠高的山峯。

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最後發一個阿里巴巴作的視頻：《產品經理是條狗》