王明蘭 --原華爲、微軟創新與轉型教練、華爲雲SaaS產品總監，著名精益&敏捷轉型專家markdown
VUCA最先來源於冷戰時期，在現代世界意指商業世界愈來愈不肯定性，愈來愈易變，愈來愈不可預測，咱們已經進入到了VUCA時代。3d
咱們不再能用原來的那種傳統的、計劃驅動的方式來工做，由於時代的不肯定性，因此你們要擁抱變化。敏捷自己也是在那樣一個時代背景下，愈來愈發展壯大。若是倒回來不少年以前，敏捷不會發展壯大，由於咱們尚未進入這樣的時代。blog
之前，企業的生存週期比較長，可是如今企業的生存週期愈來愈短，從前的幾十年、上百年，如今是十年，十五年。不肯定性愈加嚴重，因此企業不斷的探索怎麼可以讓本身更加適應市場的變化，適應這個時代，這是不少企業都在嘗試敏捷轉型背後的驅動力。開發
這本書你們知道是什麼嗎？ TEAM OF TEAMS ，這本書是很火的暢銷書，叫 賦能 。get
在咱們看來這本書的內容和名字，實際上講的就是大規模組織裏面怎麼可以提高組織的適應能力。賦能講的你們都知道，在伊拉克戰爭期間，美國軍隊怎麼改變本身來應對恐怖組織的襲擊。我總結了整個書裏面介紹了美國軍隊作了哪幾項改變：博客
1-從集中化軍事集團變爲小規模特種部隊做戰單元；
2-高度可視化的一些戰形迅速作出科學決策；
3-持續的反饋和調整產品
這三點實際上 不只適用於戰爭 ，這本書 成爲暢銷書並非由於描寫戰爭 ，而是 他在商業領域很是通用 。class
我在不少公司作過敏捷諮詢，發現不一樣的企業裏對敏捷轉型的迫切性是不同的，有的企業很是迫切，有的企業仍是屬於無所謂，有的企業以爲想，可是又不敢。基礎
什麼樣的企業會更加迫切呢？ 有這樣一個調查，若是企業的經濟環境愈來愈不肯定，這種企業它對轉型就更加迫切。好比通信業：像諾基亞、諾基亞西門子這種通訊行業的企業作敏捷很是早，華爲雖然不怎麼講，可是在中國的民企裏華爲作敏捷是最先的一個，華爲從08年就在作，默默無聞，由於華爲不鼓勵員工出來講。可視化
此外，銀行業裏基本全部的國有大行都在嘗試敏捷轉型。爲何要轉型呢？也是同樣地面臨業務的壓力。
那到底什麼樣的組織才能稱爲一個敏捷型組織呢？
我總結了敏捷型組織須要三力：
第一個快速的響應力；
第二個強大的執行力；
第三個是須要持續的創新力。
光說三力挺容易的事情，同時具有三力，具有極致的狀況下的企業很是很是少。
快速的響應力
快速的響應力須要一家企業它的組織結構須要可以快速響應。
什麼樣的組織機構須要快速響應？若是作一件事情都要層層去審批匯報，而後到最頂層就是審批下來才能往下下達，這種企業，它的響應力必定不會快。
敏捷型的組織是什麼樣的？敏捷型組織倡導的是端到端的價值鏈的打通。 好比我我在一些銀行企業裏作諮詢，銀行裏的研發團隊想在手機銀行裏面上線一個小功能，這自己一個很簡單的事情，通常來講一個團隊就搞定的事情，可是他們不同，上線一個功能須要拉通7、八個團隊，7、八個團隊裏又跨越了3、四個部門，上線這個功能，須要兩個月的時間。
若是對於一個創業公司來講，很是快就上線了，可是在銀行這種組織裏就作不到。作不到並非由於人的能力差，也不是由於技術差，就是由於 組織結構太複雜。作任何一件事情，都須要跨越其餘的團隊，甚至是其餘的部門去協同才能完成。敏捷組織須要的是把這些組織結構打通，構建爲全功能的團隊，讓這些團隊可以向一個創業型團隊同樣具有高速的響應力。
所以， 建設敏捷型組織的結構，就是要把組織結構扁平化，打破壁壘，讓每一個團隊都像創業團隊同樣
Scrum團隊本質上就是最小的敏捷型組織單元 ，Scrum團隊每一個成員他們構成一個團隊以後，就再也不依賴於其餘團隊，就可以交付一個端到端的，這是Scrum的本質之一。
Scrum的發明人 Jeff Sutherland 在這兩年新出了一本書叫 《敏捷革命》 ，這本書出的意義就是它描述了Scrum在IT之外的行業裏的應用，這點是蠻有突破性的。敏捷雖然發展這麼多年，你們覺得只是在軟件開發領域，沒有想過在軟件開發之外還能夠應用。可是Jeff Sutherland在這本書裏介紹了他將Scrum應用在各類各樣的行業，包括聯合國、政府、電視臺等等沒有任何軟件開發的工做裏。
Scrum的本質並非和軟件開發相關的，它的本質前面列的《賦能》裏的三點同樣:
1-跨職能的團隊
2-本質是小循環
3-早失敗
強大的執行力
執行力這個話題已經談了不少年了，歷史上敏捷跟執行力沒什麼關係，敏捷不要什麼命令控制，好像對執行力感受是自上而下的。
我以前也是這樣想的，也是這樣理解的，可是這幾年我一些企業的研發之外的部門作諮詢，發現這些部門的領導是很是但願有方法幫助他們來去構建執行力的，可是他們沒有這樣一個有效的方法。我發現敏捷實際上是一個很是好的方法幫助他們打造執行力。
這個暢銷書叫 《執行》 ，雖然沒有提到任何敏捷的理念，可是裏面講的執行的方法，都頗有敏捷的思想，這點是蠻讓我吃驚的。好比講的領導須要具有的七條基本行爲:
第1、條瞭解企業和員工
第2、堅持以事實爲基礎
第3、確立明確目標和實現目標的前後順序
第4、跟進
第5、對執行進行獎勵
第6、提升員工能力和素質
第7、瞭解你本身
持續的創新力
從組織來講，最核心的就是最大的動力就是危機感，由於一個組織若是沒有危機感就沒有動力去創新，華爲爲何有持續的創新的動力？由於它太有危機感了。
光有危機感還不夠，企業須要一套機制融合了自上向下和自下而上來構建持續的創新力，OKR正是提供了這套機制
OKR機制讓組織從體制上擁抱創新機制，自下向上。
我以爲OKR整套體現了敏捷的原則，它至關因而敏捷原則在HR領域裏面探索出了一套方法，可是又跟敏捷這個詞又沒有什麼關係，這是很奇怪的。由於它容許組織它能夠肯定除了設定不肯定目標以外，還能夠自上而下反饋本身的目標。
最後總結，敏捷組織須要構建的三力是：快速的響應力，強大的執行力，持續的創新力。光有響應力沒有執行力，這樣組織就會想作的不少可是沒有辦法落地執行；若是沒有持續的創新力，這個組織就會容易被顛覆。
文章來源：Worktile敏捷博客