在敏捷環境中交付

前情回顧
上節中咱們講到構建敏捷環境，從辦公環境、團隊組員構成、敏捷推動人等構成敏捷環境的影響因素。

接下來咱們講敏捷實施，步入正文以前，先延申僕人式敏捷：

雖然僕人式領導的觀念是一個至少能夠追溯到兩千年的永恆概念，但現代僕人式領導運動是由Robert K. Greenleaf於1970年發表的，當時他發表了他的權威文章「僕人做爲領袖」，他創造了這些文字。「僕人式領袖」和「僕人式領導」。

僕人式領導是一種很是社會化的領導風格。雖然傳統的領導力是關於「金字塔頂端」的人積累，囤積和鍛鍊（一般會墮落爲濫用）權力，但僕人式領導是與團隊分享權力，識別，優先考慮和知足他人和幫助人們儘量地發展和表現。

引用網絡

• 傳統型與僕人式
  
• 僕人式的幾個特性
  承諾將本身放到最後；
  關注他人的偉大；
  充分尊重個體；
  用於說出真相；
  開放本身的缺點；

• 總結：Scrum Master 採用僕人式領導須要將團隊的需求放在首位。僕人式領導者主要關注團隊的成長和福祉：首先爲他人服務，對於但願在團隊成員中發揮最大做用的現代管理者來講，僕人式領導是一個強大的工具。
  *圖例
  

• 在敏捷環境中交付
  項目章程

  每一個項目都須要一個章程/約束，即項目目標、適應人羣、利益分配。
  只有這些肯定清楚，項目在執行構建過程當中，纔不會偏離目標，實現共贏。

  團隊章程

  對敏捷而言，團隊須要項目章程；即人員分工、人員職責、工做流、獎懲措施、團隊價值觀等；
  只有章程明確，在實施敏捷的過程當中，方可避免相互推諉、職責不明、目標不明等問題。　　

• 敏捷實踐常見方法

  回顧/覆盤
  回顧/覆盤方法在製造業型企業很流行，是指每一個一段時間對產品生產過程當中遇到的問題，解決方案進行回顧，旨在幫助團隊學習、改進、調整生產工藝流程。
  敏捷也很適用。

回顧週期：根據團隊內部狀況，能夠是其中任意一項：幾周、團隊產生問題、一次交付、里程碑等。

注意點：
1.回顧不是批鬥大會，對事不對人。

* 每日站會

時間儘可能不超過15分鐘，期間鼓勵每一個人發言，」昨天我作了什麼、今天我計劃完成什麼、是否請求協助「。
*注意點
1.儘可能確保每人都有機會主持和發言；
2.避免成爲進度會議；
3.不是批鬥大會；
4.收集問題而不是現場解決問題，會後組織協調資源處理問題。
5.不要等到有問題時才進行站會，要成爲常態，能夠充分調動組員職能思考意識。

* ToDo List

有了代辦事項可讓團隊有組織、有目標有條不紊地開展研發工做。

*注意點：
1.限制在制WIP；
2.拆分過於龐大的故事或代辦事項，按需細化粒度；
3.鼓勵團隊全員參與討論、肯定需求/故事，不可一言堂；
4.每週持續進行。

* 按期交付/展現已完成的功能，敏捷的核心價值觀；
* 實現快速交付

持續集成：頻繁地將已完成的功能模塊集成到研發主幹分支，並進行測試，以確保整個產品進度不會偏執。
自動化、迴歸、白盒、黑盒等測試方法運用。
ATDD（驗收測試驅動開發）：在開始前團隊成員肯定驗收標準，完成時按標準進行測試。
TDD（測試驅動開發）與BDD（行爲驅動開發）：在建立產品質檢就編寫自動化測試，能夠防範產品錯誤。
刺探：刺探對學習頗有用，能夠在諸如評估、驗收標準定義以及經過產品瞭解用戶行爲的流程中使用。在團隊須要學習一些關鍵技術或功能要素時，刺探會頗有幫助。

* 解決敏捷項目的挑戰

要點：團隊應該常常爲反饋進行演示，並展現進度。鼓勵 PMO和其餘感興趣的人觀看演示， 以便決定項目組合的人可以看到實際的進展。

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