敏捷-建立敏捷環境

前情回顧

上一節咱們講到生命週期，包括預測型、迭代型、增量型、敏捷型：1.基於迭代的敏捷，2.基於增量的敏捷。

同時也講到，根據團隊現狀、項目狀況選擇適合的開發模式，最終目的爲了確保項目時間、成本、質量可控！

方法	特性	動做	交付	目標/成果
預測型	固定	整個項目期間執行一次	單次	管理成本加大
迭代型	變化	重複直到正確爲止	單次	正確、有效
增量型	變化	對給定的增量執行一次	頻繁部分	速度
敏捷性	變化	重複直到正確爲止	頻繁部分	將客戶利益最大化

wip(在制數)：

最先由豐田提出，並取得很好的成效。若是是工業互聯網型的企業，會更瞭解限制WIP對企業的生產的做用。一樣，該模式也適用與IT界。

在敏捷開發中，WIP限制決定了每種狀況下的工做流中能夠存續的最大工做量。限制進行中的工做數量能夠更容易辨識團隊工做流中的無效工做。在狀況變得更糟前，一個團隊在持續交付通道中的瓶頸是很是容易辨別的。

經過聚焦更小任務粒度/時間盒，來提交「完成」數，WIP限制可讓阻礙和瓶頸顯而易見。當有明確指示現有工做遇到瓶頸時，團隊能夠聚焦在阻塞問題上儘快的理解、實施和解決。

舉個栗子：高速公路到節假日就會塞車，當稀缺資源被大量佔用時，就會引發質量、流動型的降低，故限制團隊在制WIP數，聚焦在本次要完成的故事/時間盒（更小粒度）。專一地完成在製品，WIP限制鼓勵的是「完成」的文化與敏捷所提倡的核心思想不謀而合。

--引用騰訊

限制WIP
過程當中工做(WIP)，又稱爲「在製品」，是指已經開始但還未完成的工做，在精益中被視爲浪費。庫存也屬於浪費，由於在購買、存儲和維護方面會產生費用。減小庫存的一種方法是經過移除系統瓶頸來減小WIP。敏捷提倡經過在開發新的特性前完成全部特性的WIP限制來限制WIP。WIP限制至關於迭代待辦事項，在迭代評審時全部的特性都應當完成。

從帕彭迪克的七個軟件浪費列表看，WIP自己也是一種浪費，過多的WIP會產生一些問題，包括：

• WIP佔用了項目資金但在驗收前徹底不能讓客戶獲取投資回報率。這意味着投資沒有收穫。
• WIP隱藏了工做過程當中的瓶頸。包括減緩所有工做流(或生產力)和掩蓋工做效率。
• WIP存在返工的風險，由於產品驗收前都有可能發生變化。若是WIP不少，那麼在須要變化時就會有不少廢品或者昂貴的返工。
• 鑑於這些問題，敏捷方法提出了限制WIP。在敏捷中，常規限制WIP作法有如下兩種，幫助減小項目中佔用資金、返工和浪費的風險。

一、限制數量： 使用面板來限制系統中的工做數量並幫助確保限制WIP沒有過量。看板面板經過展現在任何給定的時間的當前應該被進行中的工做來限制WIP。
二、限制大小： 限制看板面板的大小，只有被選擇的任務纔可以放入該工件。敏捷團隊使用限制WIP的看板面板工具來識別和移除瓶頸障礙，以提高過程利用效率。
歷來沒有限制WIP的看板面板能夠看到不少WIP，也意味着項目團隊都忙於工做，可是不能區分那個任務是閒置的、瓶頸在哪裏。限制WIP能夠向咱們展現障礙在哪裏。

WIP被用來在人與工做項之間作平衡，限制WIP的目的是優化工做吞吐量，而不是優化資源利用率。而WIP的值是經過調整纔算出來的。限制WIP幫助咱們識別過程當中的瓶頸，並最大化生產率，像某些城市實行單雙號的車輛限行，經過限制路上經過的車輛可讓交通更通暢

書歸正傳，所謂「工欲善其事必先利其器」，團隊向敏捷過分，是須要必定時間，至於長短要根據團隊自身的狀況而定。

敏捷推行的影響因素：

Scrum教練的專業度、情商、控制力、邏輯思惟能力和計劃策略執行力、業務熟悉度、IT專業指示儲備度、部門有限權力等；
團隊人員的意向以及對敏捷模式的知識儲備；

1. 外在的支持度（公司、客戶等）；
2. 是否願意奉獻，即僕人式、導師式、教練式；每一種角色要付出的辛勞和汗水要比組員多不少倍。
3. 在基督教義中，牧師、傳道、各學習小組長採用的僕人式的作法，在敏捷中也是如此，對敏捷教練、項目經理、技術經理/主管的要求，不管是從IT專業範圍仍是情商、責任心等方面有較高的要求。

因素第一條延申：

1.要擔當敏捷項目的推進人，獲取公司高層的支持，只有自上而下的推定才能事半功倍。

2.「形象好、氣質佳、聲音甜美」這是企業文員或助理的招聘基本要求，一樣「情商高、善於應對突情況、剛柔並濟的手段」也是敏捷教練所要必備的條件之一，優勢是能夠敏銳發現團隊不良的氣氛，找出緣由，迅速消除影響團隊平穩的能力。試想，一個火爆脾氣的教練，只會讓團隊人員戰戰兢兢，其敏捷在組員中的阻力可想而知，這裏忍不住說一句「」作事高調，作人低調「會有意想不到的成果哦。
3.專業技能的涉及範圍，IT這個行業，高速發展，項目用到的技術也是多種語言混合，非單純的一門語言。咱們要作斜槓青年，盡最大努力拓展本身知識面，優勢是能夠作團隊中的消防員，任何崗位均可以勝任或指導組員，從而獲取組員的信任度和依賴度。

4.邏輯思惟能力和計劃策略執行力，見過一些被斷章取義的文章，敏捷不須要計劃，提倡自由。所謂自由是指在有限空間裏的自由。計劃、策略、執行力在項目前期，敏捷教練已經作了充足的準備，只是按照策略和計劃穩步向組員推動，並經過不斷的刺探、反饋調整本身的計劃。再說執行力，筆者一直有一個觀念」盯死它「，任何一個項目或任務都要經過這種方式，人是有惰性的，只有經過適當的放手和嚴格的以結果爲導向的收單，纔會確保項目/產品的質量和進度。

5.有限的權力是指負責人在部門中，有獎懲權力、財務維度權力。試想一個有功不賞的團隊，有過不罰的團隊戰鬥力和凝聚力會有多高。財務維度指調節氣氛、化解矛盾中所需的物質基礎，別期望在團隊氛圍不對時空口白牙說服團隊組員，化解矛盾。
　　

因素第二條延申：

1.團隊人員的主觀意識，是否把企業當成一個平臺，願意與企業一塊兒發展。意願不明確，就沒有動力。作一天和尚撞一天鐘的間的太多了，也勸各位別在這種人身上浪費時間；要把有限的資源傾斜到有意願的那羣人中，不然就是對你們的不公平，也是對資源的一種浪費！

2.組員對開發模式的瞭解以及願意對新知識的嘗試度。缺少了解不可怕，後期專業指導便可。若是組員畏懼因拓展新知識引發的改變，從而拒絕而改變，建議參照第一條。
　　

因素第三條延申：

外在的支持度，能夠來自企業內部高層、客戶、跨職能部門；一個好漢三個幫會事半功倍，很少贅述。
　　

因素第四條延申：

重中之重，敏捷思想中的核心。至於如何作，採用哪些付出等，建議大夥到招聘網站上搜索主管級的招聘要求，逐一對照，缺乏的努力補上。

敏捷團隊的組成要素：

1.3-9人，是默契度而定；

2.集中辦公，面對面交流；

3.100%專職成員；

4.團隊成員的自我管理意識；

5.結對編程；

6.跨職能團隊成員，用於調配資源、接收反饋、充當橋樑或紐帶的做用；

7.T型專家，能夠向下指導組員研發，向上能夠從成本、利益等層面指導/建議高層決策者；

8.產品負責人，這項很重要，」背鍋俠「是必須的，開個玩笑哈，事實也確實如此~；

9.堅定消滅信息孤島，要作到信息通暢，敏捷方可更好的推進起來。

囉嗦這麼多，送你們一句忠告」任何行動以前，先謀略然後動，以結果爲導向。能夠採用SWOT分析法、三三分析法作到成竹在胸「。