讀《創京東》

原文連接： https://iblog.wilee.me/post/detail/15

最近跟不少小夥伴兒聊天，拿京東的成長史講的比較多；剛恰好在微博上看到了劉強東在老員工授勳晚宴的演講（參考連接）；另外，正好過幾天準備給團隊的小夥伴「羅輯思惟」式地講一本書……

這一系列的緣故，關於《創京東》索性直接成文，記錄下來。

1、劉強東維度：寒門出貴子嗎？

先直接說結論：出，但「寒門難出貴子」，同時，我是堅信階級固化的概念的；因此，尤爲是在中國，接下來寒門將愈來愈難出貴子。再引伸一下，草根將愈來愈難成爲主流，而是愈來愈趨於多樣化。

幾乎全部這一代中國的名人傳記都會強調吃苦耐勞，但劉強東經歷倒是比較形象的：

父母常年跑船，在船上吃住。劉強東和他妹妹被寄養在他的外婆家，照今天的話來講，就是留守兒童。他的外婆是一位典型的被艱難生活榨乾了血肉，只剩下皮與骨頭的中國農村婦女。5歲的劉強東就要照顧3歲的妹妹，妹妹喊餓，他就在地上用磚塊搭竈作飯，把米煮成一鍋黑乎乎的飯。再長大一點，割豬草、挑水他什麼都作。

1989年夏天，劉強東15歲的時候沒有和家裏人打招呼，懷揣本身攢的50塊錢，隻身從宿遷到江西九江和湖北黃岡。粗算了下，單程差很少1000千米，可是在那個年代，1000千米決不可與如今同日而語。



除了開始一次我的的長途旅行所須要的勇氣外，還須要有足夠成熟的心理狀態去消化途中的誘惑和見識。

此次出遠門的經歷，在劉強東的人生裏留下濃重的痕跡，這是他第一次自主思考生命的意義，認真思考本身只有一次的人生。雖然老師在課堂上教育學生思考人生，思考理想，但那時風過水無痕，對他沒有多大的影響。

因此，不必定是旅行，本身必定須要一次打破本身生活常態的嘗試，給本身一些「思考人生」的時機。這一點我本身也深有感觸，具體兩個經歷：1）大二暑假去深圳的一家血汗工廠打工，和我年級相仿的人住一個可能隨時會踩到蟑螂的寢室；2）大四畢業，奔波全國，就爲了找一份本身滿意的工做（https://mp.weixin.qq.com/s/6E...）。

2、京東緯度：互聯網創業公司生存圖鑑

作電商：順勢而爲

1998年6月18日京東成立，2003年SARS來襲，櫃檯的客戶瞬間變少，迫不得已之際，京東選擇了電商。



期間的背景和過程摘錄原文以下：

背景：

電商的風起雲涌，互聯網的大起大落，都與劉強東和他的京東多媒體無關，……直至2003年一個偶然事件的發生。是年3月6日，北京接報第一塊兒非典型性肺炎病例，……依賴客流量的零售業受到重創，當時中關村全部電腦都在降價，平均降價幅度達到30%～40%。由於「非典」，京東多媒體採購的1000多元一臺的雅馬哈刻錄機……全積壓在辦公室裏。……21天，京東虧了800多萬，公司帳面資金只有兩三千萬。

決策：

劉強東把京東多媒體的12個櫃檯所有關閉。……公司虧損厲害，你們坐在辦公室裏想着，再過兩三個月公司就要死掉了，因而開會討論怎麼辦，有位同事提出來，客戶不能見面交易，爲何不經過互聯網交易呢？這樣就不用面對面了。

執行：

京東多媒體員工開始在網絡上發帖子，推銷光盤，……由此，京東邁出了線上零售的第一步。他們的作法很簡單，在論壇上發起團購活動，公佈該期團購的產品參數、價格以及截止日期，留下QQ號作聯繫方式。……用筆和紙記錄下客戶名單，收到客戶匯款以後，按照客戶要求挨個到庫房找貨、打包，再走郵政渠道發貨給客戶，發短信告知客戶快遞單號。若是是中關村附近的客戶，就由司機開着金盃小貨車或者劉強東本身的紅旗轎車送貨上門。

關於這一點，很容易聯想到剛剛接觸校園業務的X公司，帶着一幫管培生去各大高校發傳單，而後用Excel記錄訂單信息，而後本身下單，交給用戶的場景。

作物流：10億美圓的豪賭

僅僅試水電商一年以後，2004年，劉強東召集員工商量，要砍掉線下業務，轉型爲純線上的零售公司。若是按照當時的節奏，京東已經作到了八九千萬的銷售額，是國內最大的光磁產品銷售商。本來是規劃開設500個門店，當時對標的公司就是蘇寧和國美，前途一片光明。

因此，「召集員工商量」能夠理解成例行通知了，員工確定是反對的，反對確定也是無效的。

有些員工在此次關店行動中離開了，以爲老闆瞎胡鬧，擔憂萬一轉型不成功怎麼辦。留下來的人，與其說看到了電商的將來，還不如說他們盲目地信任着劉強東。

再次聯想到，2016年7月，X公司決議幹掉地推，放棄校園業務（但背景徹底不同）。回到物流這個點：

2007年，劉強東考慮自建物流：

促成劉強東決定自建物流的緣由，第一是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞了……第二是由於第三方快遞公司不能作代收貨款的業務，就算是能作這塊業務的，也老是壓款……有些老闆乾脆捲款跑掉，公司也沒有辦法。

當時的物流行業就是這樣，你不可能期望行業改變，那就本身作。

總結幾個點：

1. 沒有劉強東的執念，確定是沒有物流這個方向的
2. 開展物流業務帶來的勢能和向心力不可小覷：供應鏈優化、品類擴展、用戶體驗升級、打造政府關係……
3. 從基層走出來的劉強東，對待物流和物流員工的舉措也是物流能成功的很重要的因素

直到2012年，微博上流傳着這樣一個段子：「1945年8月15日，東京向美蘇投降；2012年8月15日，京東向蘇美開戰」。這指的是2012年8月京東向你們電行業耕耘20餘年的中國線下零售業霸主蘇寧發起衝擊，15日晚劉強東發佈了「京東你們電比蘇寧、國美至少便宜10%以上」的一條微博。


（以上參考報道：http://tech.qq.com/a/20120814... ， http://tech.sina.com.cn/i/jgdz/）

2014年，中國零售業變天：

京東2014年實現淨收入人民幣1150億元，超過蘇寧2014年線上線下營業收入的1091.16億元，並且京東淨收入保持同比增加66%的高增速，蘇寧2014年淨收入同比只增長了3.63%。這是寫入中國零售史的一次財報，中國零售業變天了。

如今來看12年的那兩條微博，李國慶都配不上和劉強東談瑜亮之爭。

管理升級：鳳凰涅磐

有個簡單的總結：在互聯網公司規模化以前，必定是摸着石頭過河，甚至是橫衝直撞。規模化以後，必定須要成體系的戰略和認知，管理決定一切。

我本身是比較推崇「弱管理」的風格的，由於一流的技術團隊一定充斥着一流的成員；只要有合理的制度和文化，這個團隊就會頗有活力的自我成長。固然了，弱管理並非不須要管理者，並且團隊管理者應該是有本身的「調性」的，你能夠放權也能夠專制、你能夠仁慈也能夠苛刻……可是你不能在一個團隊的成長週期內，一會放權一會專制，一會仁慈一會苛刻。更心靈雞湯一點：管理者的管理風格也應該作本身。

然而，我也只是一介員工，很難站到老闆和決策層思惟的角度；但很容易聯想到柳青之於程維和滴滴，桑格伯格之於扎克伯格和Facebook。回到如今我所在的公司(如下稱：X公司)，雖然已經上市了，但尚未造成規模化：大環境政策不穩定、公司制度尚不完善、核心業務還在不斷試錯中、不斷有新孵化的業務試水……

因此在這個環境下，須要極爲被動的面臨公司的各類決策；固然，做爲其中的一員，如何化被動爲主動，是值得深思的（員工維度詳述）。

京東在完成了業務升級以後，劉強東做爲精神和實際領袖確定作不到事必躬親了。這一點即使是小團隊的負責人，也須要有充分的放權意識，可是劉強東彷佛轉變得得更完全。

劉強東原來是事無鉅細，事必躬親，18個副總裁向他彙報，他能夠三個月不休息。……劉強東告訴她，本身要去哥倫比亞大學讀書了。「……我走了，大家看着辦。這是最好的辦法，再想不出比這更好的辦法了。」
她參加管理例會，發現劉強東放權了，下面的高管也把事兒擔起來了。其餘投資人擔憂，打電話給徐新，這麼長時間不在公司，公司會不會完蛋？徐新回答：「要是hold不住了，劉強東確定回來，確定能hold住，他纔敢在那兒待着。他多在意京東呀，這是他的命，對不對？」

規模化以後，京東進一步優化物流和供應鏈；2014年，啓動渠道下沉戰略……

這是一個狂放的夢想：在中國960萬平方千米的土地上，有沒有公司可以爲13億人提供這樣一個網絡，用戶在任何地方任什麼時候間確認訂單，在8小時內都能收到貨物？

也許是從這個時候起，京東開始成爲了讓淘寶天貓真正敬畏的對手；憑劉強東一己之力怎麼可能作到（其實到如今，在我農村老家，都知道淘寶和京東，但真正購物，都會只選擇京東）？

3、員工緯度：「對不起，你沒聽懂個人問題，我問的是怎麼增加，不是問怎麼不能增加。」

除了劉強東和京東的成長史，還有一個很重要的維度：在一個瞬息萬變的創業公司，怎麼保證本身的技術成長和認知升級。

仍是拿X公司舉例子，我在X公司任職兩年有餘，經歷了放棄校園市場，登陸紐交所，以及汽車融資租賃業務橫空出世……

回到員工自己，在這期間不斷有同事離開，也有堅持留下來的。暫且不論已經離職了的同事，但能堅持下來的大致分兩種：

1. 有着極度真誠的情懷和信仰的：一方面極爲純粹和有使命感地完成一切工做，一方面工做上抗壓能力超強，同時對生活也有的獨到的理解，偶爾會受到情感因素的牽連，但他們在工做上不會過於計較我的得失。
2. 有着極爲敏銳的洞察力的：一方面的深諳在互聯網大環境生存的遊戲規則，一方面瞭解老闆所思所想，且自身執行力和機動能力超強，一方面硬技能上不斷自我升級，僅歷經一次試錯項目以後就能完成自我迭代甚至是自我重構。

純粹的意義：

若是不拘泥於這兩種員工心態，僅從作事的維度思考。書中有一個場景印象很深入。

劉強東的提問很是尖銳，他要求嚴格，如果兩三個季度表現不行，就直接換崗。一次，他要求200%的增速，該業務的負責人說有難度，開始陳述理由，劉強東立馬打斷他： 對不起，你沒聽懂個人問題，我問的是怎麼增加，不是問怎麼不能增加。後來，徐新在管理層例會上再也沒有見到此人的身影。

這個場景在艾薩克森的《喬布斯傳》裏也有相似的陳述：

喬布斯還狂熱地追求頁面滾動的平滑。……一個工程師告訴阿特金森，這樣的鼠標是不可能批量生產的。阿特金森在吃晚飯的時候向喬布斯抱怨了這件事，等他（阿特金森）次日上班時，發現那名工程師已經被喬布斯解僱了。接任的工程師見到阿特金森的第一句話就是：「我能作出那種鼠標。」

理解業務驅動：

還有個有意思的場景：

有位成都消費者直接給劉強東寫信，投訴糟糕的購物體驗。劉強東把郵件轉給了高管，要求儘快處理。一天以後，成都大區相關人員回覆郵件告知劉強東，他們如何找到消費者，高效地辦理了退款換貨的事。原本期望獲得劉強東的表揚，卻遭到更嚴厲的批評：「系統地、有規模地把問題根源處理掉，讓全部消費者再也不趕上這種問題，而不是出一次問題就解決一次。……個別的解決方案別再向我彙報，我要聽的是系統的解決方案。

此外：

……有一套書在亞馬遜中國上買不到，……看到京東華東區有賣的，但他本人所在地是華中區的武漢，當地無貨。……客戶又很是想要這套書，就打電話給京東客服。……最後，這個電話轉到了客戶關懷部。……莊菁菁接到了這個電話。她先告訴客戶，我也是愛書的人，我能體會到你此時此刻失落的心情，我會盡量地幫助你，客戶就把電話掛了。 而後，她用本身的帳戶下單，買了那套書。次日，原本是莊菁菁的休息日，她8點就趕到公司，到自提點把書取了，又用EMS發給客戶，天天用短信通知客戶，書已經到哪裏了。第四天中午，客戶收到了這套書，發來短信說：「也許京東的銷售系統並不完美，可是你的完美服務彌補了這個缺陷，我想我沒有理由不成爲京東的忠實用戶。」

以上內容，不管是產品、技術仍是其餘角色在一個互聯網創業公司裏，生存無非就是「以純粹的心態達成業務目標」便可，而成長無非就須要「以異乎尋常的手段超預期完成業務目標」。

最後，本書有嚴重給京東洗地的嫌疑，好比關於京東假貨的陳述是極不承認的；另外，成書過於「接地氣」，致使給人感受資料繁雜、我的主義傾向嚴重、邏輯不清（甚至我懷疑做者沒有把「產品經理」這個角色搞清楚：究竟是塑造產品，仍是團隊經理）。固然了，在一個成功者的背面，一些事實可能沒那麼重要。

儘管如此，這本書仍是直接影響了本身接下來的一些很重要的決策。從這本書還看到了很多X公司的影子，每個創業者一定都是有超人的執念和思考的（不能否認機會是一個很重要的因素），向成功者和在通往成功路上的創業者致敬！