如何利用IT改善客戶體驗

首席信息官們正在僱傭業務關係經理和業務流程負責人，將IT嵌入到業務中，並派遣IT人員到現場--全部這些都是爲了更好地迎合業務客戶。
一年前，傢俱製造商La-Z-Boy進行了一次重大的ERP實施和技術改造，這耗費了IT團隊的大部分時間和資源。項目是成功的，可是當它結束時，很明顯其餘的IT優先事項也受到了影響，好比客戶滿意度。
如何利用IT改善客戶體驗
「咱們有點忘記了咱們應該如何在專一於客戶服務的同時，爲本身配備技能、工具和資源，以便真正地作好客戶服務，」副總裁兼首席信息官David Behen表示。接下來是長達一年的IT再造，從根本上改變了IT的運做方式，主要關注的是客戶體驗。
「咱們真的須要在咱們的組織內部創建信譽，讓咱們不只能夠傳達咱們所說的，並且還可以讓IT也能夠成爲他們最好的商業夥伴，」Behen說。他爲La-Z-Boy的四個業務單元中的每個都開發了一個基於團隊的結構，其中包括一個IT總監，他只須要專一於該業務單元的業務流程和運營，和一個業務關係經理，他充當着業務部門的聯絡人，而且須要瞭解他們的業務模式以及IT能夠如何幫助加強和支持它們。
接下來，Behen制定了一個IT戰略計劃，該計劃有八個與公司戰略相一致的目標，還有一個目標是讓全部130名IT員工實地考察團隊的工做將如何影響製造工廠和零售商店。現在，IT團隊已經變成了La-Z-Boy客戶體驗流程的重要組成部分。隨着IT部門的信譽獲得了增強，「咱們如今能夠開始討論創新了，」Behen說。
現在，大多數企業都會把改善客戶體驗做爲他們的首要任務之一。在2019年的CIO數字業務報告中，約67%的IT高管將改善客戶體驗做爲了最重要的轉型舉措。
KPMG的首席信息官卓越中心主管兼首席執行官Steve Bates表示，將來的商業模式是這樣一種模式：「前、中、後臺的每一個人都可以瞭解本身的工做和正在作的任務與客戶體驗及其業務指標之間的直接關係。」
在IT，這的確是一個重大轉變，並且並不容易。「這須要運營模式的轉變，從一切事物的建造者，轉變爲以產品爲中心的價值流運營模式--在這種模式下，全堆棧團隊將彙集在一塊兒，推進一個共同的結果。」
爲此首席信息官們共同討論了推進客戶體驗改進所須要的工具、培訓和IT運營變化。
業務關係經理彌合了差距
與La-Z-Boy同樣，許多IT組織都爲每一個業務單元增長了業務關係經理(BRM)這一職位，以彌合客戶指望與IT貢獻之間的差距。
在高性能半導體制造商Skyworks Solutions，與內部客戶保持一致意味着要了解每一個業務部門想要什麼，以及他們爲何想要它。CIO Satya Jayadev在IT中建立了25個業務關係經理角色，業務流程負責人(BPO)做爲了其在業務中的對應角色。「這是你惟一的接觸點，你再也不須要去找10個不一樣的來源，」他表示。
與此同時，BRM一般也會身兼數職。「在某些狀況下，他們也是資源經理或IT職能主管，」Jayadev說。他還在每一個業務部門安插了一些IT人員。「他們可以說一樣的語言，」他補充道。
這些步驟迅速改善了IT與業務的關係，Jayadev說。業務方面會感受IT是可訪問的，能夠與他們進行協商。他說，咱們正在與他們合做，確保他們瞭解新技術能爲他們的業務作什麼和不能作什麼，以及新技術在什麼地方能夠帶來好處，BRM會幫助他們找到正確的資源。
BRM來自組織內部仍是外部?
對於有興趣在組織中逐步創建相似聯絡職位的IT領導者來講，問題很快就變成了能夠到哪裏去找到他們。做爲BRM取得成功所需的一套獨特技能--技術技能和以業務爲中心的軟技能的結合--可能會很難找到。
Skyworks的業務關係經理是來自公司內部的，Jayadev說。「那些有10年、15年、20年經驗的人會有不少的部落知識和業務知識。這樣作的缺點是--他們可能會看不到組織以外的可能性。這就是新一代工人能夠發揮做用的地方。他們可以幫助推進事情向前發展。」
Holman Enterprises是一家全球性的汽車服務組織，十多年來一直在完善客戶體驗，爲其全部的產品和服務開發跨職能團隊。每一個業務部門都有本身的產品管理、產品開發、IT運營和支持服務象限。
「咱們聘用了一些擁有15至20年車隊管理經驗和企業業務方面經驗的人，並將他們從平常運營中帶了出來，」執行副總裁兼首席信息官Steve Haindl表示。「如今他們的工做更多的是關注產品，以及咱們將如何管理和支持產品。」
現在，這種客戶體驗的驅動力已經擴展到了Holman Enterprises子公司ARI的後勤部門。在財務、會計、人力資源和法律部門，產品經理被指派專一於他們所使用的特定技術。與IT表明一塊兒，他們將共同致力於路線圖、戰略計劃、跨平臺項目和客戶服務的加強。
在La-Z-Boy， Behen在得到必要的BRM技能方面也面臨着不一樣的挑戰。「我有核心的技術人員，但我也須要其餘的部分來真正專一於客戶服務，」Behen說。「若是你很是注重客戶服務，而且尊重他人，善於溝通，有領導力、管理能力和輔導技能--這就是我想聘用的人。」
他在公司以外的一些不尋常的地方發現了這些技能。他最近聘用的一位業務關係經理來自和平隊，沒有任何技術背景。「他是一個傑出的溝通者，他有積極的態度。」
外出到現場
大多數精通客戶的IT團隊都會花一些時間到現場體驗他們的技術是如何影響客戶體驗的--也稱爲「巡邏」。在視聽和事件技術服務公司PSAV，其CIO Cathie Kozik對她的IT團隊進行了客戶體驗和「傾聽並理解」方面的培訓。PSAV的每一個IT人員每一年都要花一到兩次時間在現場，不管是與客戶坐在一塊兒，仍是參加使用他們技術的商業活動，甚至是幫助創建和運行活動。
這種作法有助於讓人們瞭解業務是如何運做的。「知足企業需求是一回事，但實際上與這些人會面、學習業務、看到一些我可能會控制也可能沒法控制的摩擦點，至少讓我明白了他們的真實指望，」現任PSAV分析高級經理的Brian Zimmerman在談到他在該領域的時間時說。「有時，這與公司的要求很是不一樣，個人團隊能夠悄悄介入，進行調整或至少提出一些需求。」
在Holman，新聘用的IT員工一般在最初的幾個月裏只是在他們指定的業務部門裏面進行觀察。「他們在那裏發展關係，創建融洽的關係，理解和學習業務--只是在傾聽人們的聲音，」Haindl說。
須要的客戶體驗工具
Gartner所調查的四分之三的組織都增長了客戶體驗，64%的組織表示，客戶分析仍然是最大的投資之一。
La-Z-Boy剛剛實現了一個用於建立數字IT、客戶和員工工做流的ServiceNow平臺。Behen說，這將有助於衡量「咱們在處理突發事件上的表現，咱們的客戶滿意度是多少，咱們在不一樣業務領域的需求上的表現，以及咱們如何對這些需求進行優先排序」。
在Holman，「咱們正在努力實現對客戶的全方位瞭解，」Haindl說。「對咱們來講，最大的工具是咱們內部的CRM系統，它能夠從公司的許多不一樣平臺獲取信息--銷售CRM、服務CRM、票務系統、與客戶的對話和日記。這是一項正在進行的工做。」
衡量成功
Bates說，首席信息官們正在擺脫傳統的IT衡量標準，如服務等級協議(SLA)和解決時間，並使本身與本身貢獻的價值流或產品組合保持一致。IT團隊的目標是由業務的目標或關鍵結果來度量的。可是一些CIO表示，爲了保持可信度，傳統的IT成功度量仍然很重要。
Behen向高管們展現了一個月度儀表板，其中顯示了業務和IT目標度量的組合--從製造設施和網絡的基本正常運行時間，到IT的客戶服務得分。他說，對一些高管來講，可能沒有必要看到全部的這些信息，但他仍將繼續將IT指標歸入其中，以消除任何可能的錯誤見解。「這裏的感受是，IT好像沒有很好地完成他們的工做，但數據告訴你，其實否則。我這樣作是爲了確保可以讓他們知道咱們的服務其實作得很是好，」他說。
爭分奪秒
Bates表示，對許多公司來講，「將來三到五年真的是一個生死攸關的時刻，由於他們有機會爲當前的經濟情況改寫業務模式。」IT團隊必須成爲組織的以產品爲中心的價值流，而積極的客戶體驗將是衡量成功的重要標準之一。
這些不會在一晚上之間發生，因此你必須從小處着手，Haindl說。選擇一個領域或業務單元來實現一個跨功能團隊，而後在其成功的基礎上繼續進行構建。
一旦跨職能團隊與IT和業務部門一塊兒發展起來了，「你就能夠開始衡量你所作的一切了，」Behen說，包括IT團隊本身的客戶服務分數。「若是你有真實的數據，你就能更容易的推銷你的IT團隊。」