從滴滴到AirBnB，交易平臺戰爭的祕密

交易平臺的定義

「X座談」是由XVC按期主辦的內部交流會，會擬定一個話題並定向邀請相關投資人、創業者及行業高管參與。不久前的主題爲「交易平臺」的座談，邀請了滴滴、摩拜、Airbnb的投資人以及小豬短租、探探的創始人蔘與討論。本文是對座談內容和觀點的提煉總結，非座談會原始記錄。

你們首先總結了一下交易平臺的定義。從市值已經接近3000億美金的阿里巴巴，到移動互聯網時代崛起公司的領頭羊新美大、餓了麼、滴滴出行，他們的本質都是「交易平臺」，都經過必定的機制來匹配供給和需求，從而完成交易/服務。

下圖是XVC總結的一個國內泛交易平臺的圖譜：

提及交易平臺，咱們經常會分析他們的「網絡效應」以及由此帶來的「贏家通吃特性」。然而，咱們發現許多領域已經出現了「贏家通吃」的玩家，但也有一些領域已經廝殺了不少年仍然在水深火熱中；有一些公司已經盈利了，也有一些還在苦苦掙扎。

這些模式之間區別在哪裏？爲何盈利性差別這麼大？在座談中咱們總結了兩個簡單概念，也許能夠幫助你們從另外的角度進行思考。咱們給它們起了兩個名字，分別叫作「懶惰指數」和「滲透率體驗曲線」。

懶惰指數

一個交易平臺的參與者遷移到替代方案的動力或能力的高低，就是咱們所說的「懶惰指數（Laziness Index）」——「懶惰指數」越高，平臺的使用者就越不肯脫離平臺、越沒有動力或能力使用多個平臺；反之，「懶惰指數」越低，平臺上的用戶就會越勤快積極地尋找替代，或容易被替代產品觸達並轉化。

其中，在雙邊交易市場（Two-sided Market）中，供給方和需求方的「懶惰指數」每每不一樣。壁壘最高的市場，每每交易雙方都很是「懶惰」，進攻方試圖創建任何一方的用戶規模，都須要很長的時間，而一方的密度不夠會致使另外一方的體驗很差而流失，進而造成惡性循環，因此防守方有充分的反應時間和盈利變現空間。

上圖是XVC針對部分國內流行的泛交易平臺總結的「懶惰指數」座標圖：X軸表明需求端的「懶惰指數」，Y軸表明供給端的「懶惰指數」；指數越高，表明相關參與方越「懶惰」，越不肯意尋找替代方案或平臺。

舉幾個形象的例子。

1. 閒魚、轉轉等：在一個經典的二手物品交易場景中，供給方（二手物品售賣者）和需求方（二手物品購買者）都是相對「懶惰」的。大部分轉手的二手商品供給是用戶的我的物品，來自非專業賣家，同時又不是他們的主要收入來源，讓他們去維護多個交易平臺、並完成上架、修圖、潛在買家溝通等工做，成本極高。

同時，做爲需求方，當它經過3-4次交易造成慣性思惟，認定某個平臺能夠知足需求，它每每就會把那個平臺當作第一選擇。因此當供給和需求雙方都是「懶惰」的狀況下，一個頭部二手交易平臺能夠不斷高效地促成交易完成、並經過交易規則設定來保證和提升客戶體驗，這個平臺的留存率是極高的。

2. 達達、閃送等：在外賣配送運力交易平臺中，做爲供給方的配送運力（快遞員）和做爲需求方的配送客戶（餐飲店）都是「勤快」的，由於在這二者關係中，交易完成的自己是雙方賴以生存和盈利的基礎。對於快遞員羣體來講，他們彼此之間信息溝通很緊密，會不斷尋找每單配送費更高（高收入）、區域配送密度更大（時間效率）、社保及團隊文化更好（福利及氛圍）的平臺工做。而對於餐飲店來講，他們也會根據配送成本（價格）、配送速度與質量（客戶體驗）不斷優化本身的選擇。

同時，這段交易關係中的雙方都有不少可替換選擇，包括傳統同城物流行業快遞員、外賣平臺自有配送系統、餐廳自營外賣團隊等。因此，在這種供給需求兩端都足夠「勤奮」的前提下，外賣配送運力交易平臺自己就會是一個辛苦的生意，惟有經過擴大規模、增長區域配送密度、提升運營效率來創建優點，從而構建長期壁壘。

3. 探探，看上去是一個社交平臺，可是實際上是一個有意思的雙邊市場，其中女性是相對懶惰的，營銷渠道較難觸達，口碑傳播也不通暢；而男性是相對勤奮的，願意同時嘗試多個平臺，口碑傳遞快速，哪一個平臺女性多就涌向哪裏，因此平臺的產品、營銷和運營，都向女性傾斜，努力地維持平臺的性別平衡。 

4. 再以美國手工藝品電商Etsy的2011-2014年銷售收入爲例，「懶惰」的消費者已經養成習慣，經過Etsy瀏覽和購買它們所須要的手工藝品，因此回頭客購買佔比在這四年裏持續提高。同時，它的供給方，是全球的手工藝者，他們同時維護和管理多個銷售平臺的能力頗有限（維護庫存狀態、提供客服等），因此他們必定程度也是「懶惰」的。

5. 摩拜、OFO等：共享單車實際上是一個「B2C租賃」業務，不存在撮合交易，不過咱們能夠把它想象成爲一個「供給方極度勤奮」的交易平臺來分析。在這段交易關係中，供給端（共享單車運營方）是「極度勤奮」的，會經過增長投放密度、主動搬運平衡錯峯、巡檢維修來提供供給。

可是需求端的「懶惰」程度會不斷變化。當車輛密度不大的時候，客戶會選擇離它最近的單車（50米之內），這時他們願意爲了少走幾步路，從一個熟悉的平臺遷移到另外一個平臺，因此是「勤奮」的。不過在供給密度很大的時候，許多用戶不肯意繳納多份押金，他們會「懶惰」 地選擇已經繳納押金的那一兩個平臺的車（押金會左右部分用戶對於單車的選擇，這一點我會在文章後半「創業者的戰術突破」裏分析說起。）

咱們能夠發現，那些有潛力成長爲巨型獨角獸，或者咱們稱之爲「鯨魚」的公司，除了他們自己目標市場容量足夠大以外，「懶惰指數」也是重要的參考指標之一。優秀的交易平臺一般可以尋找到「懶惰」的一方，緊緊地粘住他們，同時盡力地提升對相對「勤奮」的一方的鎖定，從而構建長期壁壘。

若是在座標圖上加上一條曲線（如上圖所示），在XVC咱們稱之爲「懶惰生死線」。交易平臺離開這條線的距離，就是它的安全邊際。在「懶惰生死線」右上角的平臺，離的越遠，安全邊際越高，供給端和需求端就越「懶惰」，它們的替換意願就越低，平臺潛在商業化的潛力就越大。

相反，若是平臺還在「懶惰生死線」周圍徘徊，那麼它的財務情況就會很是緊張，每每須要爲了提高產品體驗、下降「懶惰」門檻付出額外成本。而那些本來就在「懶惰生死線」之下的公司，在去掉補貼以後，也就慢慢淡出咱們的視野，關門大吉。

滲透率體驗曲線和體驗門檻

交易平臺的交易效率和用戶體驗隨着懶惰一方的滲透率逐漸提升而隨之提升，這二者之間的關係曲線，XVC稱之爲「滲透率體驗曲線（Penetration-Experience Curve）」。「體驗門檻（Experience Threshhold）」指的是，平臺爲了保證一段交易的基礎用戶體驗，而須要在「懶惰」方達到的基礎滲透率門檻。一旦當「懶惰」方達到這個滲透率，那麼此時平臺就會產生馬太效應，「勤快」方就會主動尋找並加入平臺，供給需求雙方在這裏的體驗就能夠大幅提高，從而迅速拉開與競爭對手的差距，造成規模優點。

以上是XVC針對不一樣泛交易平臺，總結的「滲透率體驗曲線」分佈。其中「懶惰」方滲透率並非一個絕對的數字，而是相對概念。

交易的雙方的懶惰程度還會影響「滲透率體驗曲線」的長度。「滲透率體驗曲線」就越長，領先者可以持續改進的空間就越大，可以在很大的空間持續拉開和進攻者的差距。在懶惰方滲透率還不是很高的狀況下，平臺的交易效率和體驗提高就不明顯了。在這些領域，就容易出現多家長期競爭。

從另外一個角度來講，「滲透率體驗曲線」也能夠理解爲「競品追趕曲線」。這個概念很是好理解：在懶惰的一方，獲取新用戶比從競品偷用戶要容易不少，若是「滲透率體驗曲線」很長，而且競品的滲透率已經很高，那麼但願從競品處「偷用戶」來到達「體驗門檻」，會很艱難。

咱們來舉幾個身邊的例子。

1. Airbnb：民宿共享領域是一個典型的低頻次、高客單價、提早預約的行業。行業特徵和預訂場景決定了消費者在出行前有足夠的時間瀏覽、比對、選擇、作出決策；但與此同時，消費者又是偏向「懶惰」的，想象一下每次出行，在不一樣的停留地點若是須要經過不一樣平臺進行住宿比對和預訂，這樣的體驗並不愉快吧？

上圖是Airbnb與競爭對手，在不一樣城市的庫存上架數量對比。一旦在用戶端的滲透率越過「體驗門檻」，供給庫存會像被黑洞吸引同樣彙集到領先平臺上。

同時，共享民宿供給端的管理者每每是小型非專業房東（管理1-10套），同時讓他們在多個平臺上維護準確的庫存信息是有難度的。因此，一旦當Airbnb在「懶惰」的需求端滲透率達到必定門檻，供給端的房東就會更用心、主動的去維護Airbnb上的信息，從而在產品的客戶體驗上拉開與對手的差距。

另外，因爲需求方（休閒旅遊者）對於地理位置、房屋的風格多樣性的無止境的追求，致使體驗曲線很是長，因此當它的規模持續增大的時候，它和競爭對手的體驗差距還在愈來愈大，構建了極高的壁壘。

在中國，由於溝通語言和供給端撬動的方式不一樣，形成國內民宿共享平臺能夠利用時間窗口，優化區域供給。小豬短租、途家等平臺依靠本地化的運營拉動，在區域內提升滲透率，從而提供更好的用戶體驗，與Airbnb一競高下。

2. 滴滴打車：在貫穿2013-2015年的打車紅包大戰中，相信你們必定對如下的畫面很是熟悉：出租車司機師傅同時開着三臺手機，一臺滴滴，一臺快的，一臺大黃蜂打車，哪裏跳出來的單子紅包高、哪裏的客戶距離近，他們就搶哪張單。

在這個場景裏，供給端司機是「勤奮」的，他們會不斷優化本身可能的選擇。因而，相對「懶惰」的需求端乘客就成爲各大平臺的爭取對象，由於平臺知道，一旦缺乏乘客發單，那麼他們阿里中供鐵軍地推下來的供給端司機將毫無用武之地。

在打車大戰初期的上海，三者差距水平不大。2013年末快的合併大黃蜂后，快的與滴滴也打的難解難分。 

因而在各個平臺紅包雨的助陣下，前三大打車平臺都越過了「體驗門檻」，各平臺訂單數量的增加，開始直接與區域內的紅包投放線性相關。

這就是由於打車應用的「滲透率體驗曲線」的長度並不長，將等待時間從5分鐘下降到4分鐘，體驗的提升頗有限。另外，在交通高峯，叫車成功率降低，需求方的「懶惰程度」會大幅下降，會積極尋找替代品。這就給競爭者留下了必定生存空間。

創業者的戰術突破

在座談中，你們還提到很多有意思的戰術。在這裏咱們結合本身的經驗，給「交易平臺」領域的創業公司一些戰術層面的建議： 

A. 爲「懶惰一方的滲透率」充分優化

在到達「基礎門檻滲透率」以前，一切要爲「快速提升懶惰一方的滲透率」充分優化，在融資策略、推廣策略、變現（補貼）策略上，都要作好取捨，不要猶豫。懶惰一方到達基礎門檻滲透率以後，仍然應該經過持續提升懶惰方滲透率、用各類運營策略來鎖定勤奮一方等各類方式來阻止競爭對手到達基礎門檻滲透率。

B. 聰明地定義邊界

在公司成長的不一樣階段，根據自身能力實際狀況，定義邊界將會十分重要。這將決定了你把公司有限的資源，投入到哪些最能產生正向反饋的領域。正確的定義邊界，包括市場邊界、用戶邊界、和體驗邊界。

Priceline爲Booking.com的母公司，酒店仍舊貢獻了集團大部分的收入。 

哪怕已經作到全球領先的酒店預訂網站Booking.com，他們至今也沒有切入機票預訂——按照常理，酒店與機票是自然相關的品類。由於Booking.com主要作休閒旅遊客戶，而這部分用戶的機票預訂行爲（提早3個月）和酒店預訂行爲（提早1個月）是切割的；對於航空公司，機票預訂是重要的營收管理環節，可是機票的利潤率又很低，Booking.com不須要投入資源與航空公司正面PK。

相反，在國內攜程主要作商旅用戶，他們的機票與酒店預訂行爲直接相關，這也就不難理解，爲何攜程須要經過薄利的機票頻道，爲厚利的酒店頻道引流。

咱們還能夠從另外一個有意思的策略來觀察Booking.com對本身的「邊界」的定義：它利用本身在休閒旅遊者端的巨大的流量進入了Airbnb的戰場，開始提供一些可以「秒定」的民宿供給。這部分供給，實際上是Airbnb的供給方中相對「勤奮」的一部分，但卻又是最優質的一部分，而Airbnb對此彷佛尚未頗有效的辦法。接下來幾年，觀察這兩個巨頭的戰爭會是一件頗有意思的事情。

C. 佔據心智，佔據押金，提升用戶的「懶惰指數」 

這一戰術的集大成使用者就是在共享單車領域。在一線城市，共享單車已經嚴重過分投放，每一個地鐵口都被五光十色不一樣品牌單車平臺佔據的時候，咱們每每發現路上被騎的大多仍是摩拜與OFO，究其緣由，是由於這兩個品牌的運營方已經在先期佔據了咱們的APP入口，而且繳納了押金。在已經有兩家頭部玩家，而且越過了「體驗門檻」的狀況下，說服用戶繳納第三家平臺的押金，挑戰是很大的。

圖片來源：艾瑞2017中國共享單車研究報告

在這裏，我想爲小藍單車Bluegogo的「充值199免費騎半年」宣傳策略點贊：

在押金收取困難的前提下，小藍單車經過「充值後無償使用」的營銷策略，變相收取押金，佔據用戶心智，不失爲一個討巧的辦法。199佔據半年，結合99元押金，按照最保守的8%年收益計算，半年的cash value大約在12元……這個價值說大不大，可是反正我知道，做爲一個共享單車高頻用戶，去年9月我在OFO充值25元，如今餘額裏還有23.16元，況且這個押金就像是一個低成本的債權融資，對高速發展的創業公司來講，它所創造的價值可不止「一年8%」。

D. 錯位競爭

在主戰場格局已定的狀況下，腰部玩家能夠選擇錯位競爭，讓競爭對手的優點沒法發揮，在本身打造的錯位空間裏快速越過「體驗門檻」，從而得到立足空間。

再以共享單車爲例，在一線城市已經被摩拜、OFO佔據的狀況下，Hellobike主攻二三線城市，經過巨頭產能限制的時間窗口，大量佔據二三線城市用戶的心智和押金，率先在二三線城市到達「體驗門檻」，爲未來的PK得到資格。

好了，囉囉嗦嗦終於把咱們此次座談的總結寫完了。有興趣參與討論切磋的朋友，能夠加我微信「luyileo」。另外，接下來XVC還將陸續舉辦「共享經濟」、「分時租賃」、「自動零售」、「社交網絡」主題的座談會，歡迎感興趣的創業者或投資人加微信「xvc2016」，咱們會挑選相關從業者組羣，發送話題相關資料，並在肯定座談會時間、地點和形式後在羣內通知。 

爲尋找下一頭鯨魚，XVC一直在路上。