技術部門如何對業務、客戶的新需求進行取捨，作到優雅相處？

對技術領導者來講，技術以外，更是有着廣袤的世界亟待探索。2017年，第二屆全球技術領導力峯會（GTLC）以「探索圓外的世界」爲主題，邀請互聯網及傳統行業權威技術領袖，分享他們關於技術、關於行業、關於商業、關於投資、關於領導力的實踐與看法。

 

雲片CTO林佳齊出席峯會並帶來他的思考與總結。

 

雲片CTO（左三）與衆技術領導人合影

 

 

1、總體戰略層面，各個角色對技術要有統一的認知

首先，技術是驅動業務增加和公司長遠發展的核心競爭力。

不少嘉實分享的領導之道已經提過，一個公司的CEO、管理層、業務方如何看待技術，會決定一個公司能走多遠作多大。好比有嘉賓提到：技術人應該主動作出角色變化，成爲驅動業務增加的引擎，甚至要引領業務的創新和變革。而更爲激進的觀點認爲，CEO不能對技術不關心不重視，也不能神化技術認爲技術無所不能，須要溝通理解技術的價值。由於技術纔是引領公司走向將來的核心，纔是業務10X、100X增加的決定因素。

在公司戰略意識層面，各個角色須要對技術有統一的認識，須要依靠你們的互動溝通去理解技術的戰略地位。

 

其次，技術必需要服務於業務，業務驅動技術往前發展。

當今企業之間的競爭，對技術人特別是技術的管理者提出了新要求，須要學會從客戶、業務、商業的角度去看問題。認識到業務增加會帶動技術的革新，技術存在價值依賴於它爲業務創造的價值。

從大的層面上講，技術和業務不是對立，而是統一的。咱們一般把需求方或業務方和產品研發割裂的思想須要統一，公司的目標須要統一，包括資源投入、考覈管理上統一。

 

2、項目管理層面實踐方向的經驗分享

 

通過來自各行業，不一樣規模的公司，負責不一樣角色的隊員討論，產出了很是具備實用價值的項目管理層面的實踐經驗。包括：

• 需求調研：項目組中的多個角色能夠一塊兒參與，包括業務方、實現方，你們對需求的重要性理解在前期就能夠共同決策；對不合理的需求，在前期就由產品經理跟客戶進行溝經過濾篩選。
• 需求的風險評估：是一句話需求（這種需求最害人，一句話研發可能就要加班一個晚上）？有沒有MRD/PRD？通過流程評審？不一樣部門需求衝突時有沒有合理的PK。
• 需求優先級如何評定：排期可否跟業務方一塊兒評審達到共識？
• 研發節奏：能不能借用現代的迭代模式，相似scrum等工具，把需求管理作得透明，提高溝通效率。
• 結果跟進、反饋和覆盤：對業務方提的需求是否合理，對研發交付的效率和質量按期有反饋和覆盤，讓你們關注結果。好比有多少需求實現以後實際上是沒有帶來價值的，從而督促雙方能更謹慎的思考。

 

同時，不一樣公司規模、行業、人員特色和管理模式，須要結合自身的特色選擇本身合適的模式。一個Sale/Marketing驅動的公司和一個產品研發驅動爲主的公司，你們的協做模式確定是不同的。沒有好壞之分，適合本身的就好。

 

3、專業度：一個容易被忽略的問題

 

有一個容易被不少團隊忽略的問題：團隊之間，互相的抱怨或扯皮，其實極可能是你們在專業能力上是不夠的。

一羣不專業的人，協做上其實比較難取得高效的結果。好比，需求方可否比較清晰的描述你的客戶需求，需求價值如何判斷，若是經驗和能力不足，是極可能把研發帶坑裏的；研發上若是需求的交付不能保證按時保質交付，業務方也很容易造成研發不給力的印象，或者溝通理解上的不到位也會帶來一些沒必要要的誤解。久之，雙方都會互相不信任。

所以，專業是信任和協做的基礎。在此基礎上，纔是協做磨合和方法論和技巧的應用。