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萬字長文，從榜單追溯游戲類型的佈局狀況和營收層面

原文地址：http://gamerboom.com/archives/87573

下面是閱讀這個文章的一些啓發：

1.有些人可能堅信，只要遊戲的設計出彩、製做精良，就能打入收益排行榜。這是一個廣泛的誤解：關鍵不是作出了不得 的遊戲，而是作出正確的遊戲。

這句話我的仍是比較贊同。作正確的遊戲會事半功倍。

 

2.在這種狀況下，使遊戲掙錢的其實並非遊戲自己，而是被高超地結合到遊戲中的贏利策略。這種「在贏利機制中內置遊戲」的最成功的結果就是，玩家體驗仍然是完美的、有趣 的；最失敗的結果就是，玩家以爲遊戲搶錢的行爲太公然，破壞了遊戲體驗。不管是哪一種結果，目標都是同樣的，讓玩家掏錢。

完美的遊戲體驗和積極的盈利策略，這兩個都很關鍵。遊戲設計和盈利策略緊密結合。

 

3.不一樣遊戲類型適合不一樣盈利策略。在前100名暢銷遊戲排行榜上表現出色的全部遊戲都使用了最適合本身的盈利策略。有些開發者複製了其它盈利策略並用於本身的遊戲中，但卻未 曾得到較好的結果。遊戲玩法和盈利必須緊密維繫在一塊兒。許多小型和中型遊戲開發商更加專一於遊戲，並選擇以後盈利方式。這便減小了賺錢了機會。若是你的目標是賺錢的話 ，那麼盈利最好趁早。

看到盈利最好趁早，只能呵呵了。

 

 

 

萬字長文，Ilkka Paananen談如何讓每一款遊戲像COC同樣出色

http://gamerboom.com/archives/87453

1.在Supercell，兩個實體進行着把關。一個即是團隊自己。在開發過程當中，惟一一個能 夠推翻製做的即是團隊本身。甚至連我都不能這麼作。當一個團隊將其遊戲推向測試市場時，這一權利便從團隊手上轉向玩家。這時候，他們將變成以參數或數據爲中心。爲了實 現全球發行，他們擁有遊戲必須到達的必定參數。

玩家，團隊，數據。

 

2.簡單地來講，在Supercell，兩個實體擁有控制權。在開發過程當中是團隊，而在開發結束後，也就是在測試過程當中則是玩家。這真的很簡單。全部的一切都是由此展開。咱們已經嘗 試着創造一個零官僚主義的環境。這裏只有真正有天賦的人。咱們只有極少數管理者的角色。咱們的主要目標只是爲了創造環境，而後保持這種方式，讓人們能夠真正專一於他們 的工做。

零官僚主義的環境。

 

3.實際上，做爲一家公司，比起成功，咱們經歷過更多失敗。去年咱們便至少終止了5款遊戲。最終咱們只發行了2款遊戲。咱們將許多遊戲帶到測試階段，可是許多遊戲卻並未如我 們期待的那樣順利。這即是商業的本性。可是咱們相信若是你不主動冒險，你便不可能創造出真正受歡迎的遊戲。若是你想要作一些富有創造性的嘗試，你就必須承擔風險。承擔 風險的天然結果固然有可能面臨失敗。但這也是推進一家公司繼續向前發展的關鍵。

嘗試。

 

4.人們會問我，祕訣是什麼？我想多是由於咱們認爲這些遊戲都是不同凡響的吧。許多公司都是基於「即發即棄」模式推出遊戲。推出遊戲，它不斷髮展，然而在幾個月後它便會 迅速衰敗。咱們的遊戲已經在排行榜前列維持了1年多的時間。《Hay Day》是在去年6月面向全世界發行，從那時起它就一直待在前5名內。《Clash of Clans》是在去年8月發行， 而如今它還是美國排名第2的遊戲，僅次於《Candy Crush》。它們都有很強的持久力。

持久力。

 

5.這一切都是源自咱們將遊戲當成一種服務，而非產品的心態。咱們一個最明確的任務即是每一週，咱們都想要創造出更適合用戶的遊戲。而它們也都會變得更出色。

國內頁遊也是這個模式，每週更新內容，哈哈。

 

6.咱們相信這些遊戲正變成一種服務。這不僅是關於發行了某些內容並轉向下一個新內容。當你發行了遊戲時，你的工做纔算真正開始 。咱們相信本身可以創造出足以持續好幾年的遊戲服務。咱們也相信本身能夠創造出真正具備世界吸引力的遊戲。

遊戲服務。

 

7.咱們嘗試着去專一的惟一一件事即是確保在每一週這些遊戲可以變得更好，更適合玩家，即不斷髮行更新內容和新內容，並聽取玩家的反饋。咱們盡所能地作好這些事。這也是我 們惟一可以作到的。

 

8.當它準備好的時候。在Supercell，開發團隊有控制權。咱們一直堅守的一條原則是：儘早測試遊戲是合理的。你可能已經知道咱們如今正在加拿 大的應用商店測試遊戲《Boom Beach》。咱們的模式是管用的，正如我所說的，先由團隊作決定，再於由玩家作決定。對於《Boom Beach》，若是玩家喜歡它，咱們就全球發行； 不然咱們就放棄它。

 

9.個人另外一個教訓是，儘可能減小官僚主義。許多公司都有遊戲審覈會，也就是讓團隊把他們的遊戲擺在委員會面前，而後由委員會反饋意見。這是很費時間的活兒。這可能致使惡夢 般的狀況——團隊遊說委員會和準備遊說的時間比作遊戲還多。而在Supercell是不會發生這種事的。那就是爲何甚至連我都不能叫停一款遊戲。個人目標之一是，我要把本身變 成世界上最沒權力的CEO。我對本身以及管理層的定位是促成者，其做用是保證最優秀的人才能專一於他們的工做。咱們努力爲他們創造最好的環境。

 

10.關鍵因素有二。第一，把權力交給創意人才。以這種方式組織公司，使創意人才成爲前沿和中心。儘量讓他們自由。容許他們失敗。你得消除失敗的後顧之憂，不然。那些人 才就不敢冒險。沒有冒險，哪來的創新？沒有創新，哪來的好遊戲？你必須給這些創意人才創造一個友好的、溫情的環境。

 

 

11.有時候人們會誤解咱們的文化。有些人認爲咱們的公司文化就是，團隊能夠愛幹什麼就幹什麼，結果不重要。這是彌天大誤。在咱們的團隊開始作什麼項目之前， 咱們要花至關的時間制定他們的項目測試時必須達到的指標。咱們對那些目標是很嚴格的。若是他們達不到那些目標，那麼項目就做廢。就是這樣。

 

12.我不會詳細說明那些目標，但基本與留存率和沉浸感有關。30天后有多少人返回遊戲？他們天天上線多少次？等等。咱們很仔細地定義這些目標。那是團隊和公司之間的約定。只 要團隊達到那些目標，就能夠搞發佈。不然，項目做廢。

 

13.正如我說的，創造歷史是要花幾十年的時間的。

 

14.但做爲經驗法則，這種模式把更多的自主權交給真正 幹活的人。這一般來講是有益的。