一個「三無管理者」的思考

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1、引言

2、三無管理者

3、三無管理者如何管理

4、三無管理者的辛酸

5、情商提高

6、優秀的管理者

 

1、引言

領導在釘釘羣中發了篇文章《技術管理者的必修課：識人和用才的十項要義》，看完思緒良久。這樣的領導者在現實的工做中真的存在麼？爲何就遇不到這樣的領導？爲何這樣的領導都是別人家的領導？這讓我想起了剛工做的第三個年頭，一段辛酸的「三無管理者」的經歷。那時一心只想把事情作好，卻忽略的其它的因素，致使了項目在推動的過程當中寸步難行。雖然項目取得了不錯的成績，可是個中心酸是沒有實際體驗的人是沒法體會的。若是以如今的來看的話，那時想法真的是to yong to simple。值得慶幸的是，技術人的「簡單可信賴的」作事風格保留至今。
接下來，就談下經驗並非太豐富的一個管理者的所思、所感、所獲。因爲認知的侷限性，總結的管理方式不免存在不恰當，請多多指正。

2、三無管理者

咱們先來講下一個典型的技術團隊的管理者被授予的權利與職責包括：

• 團隊平常管理

• 項目管理

• 績效考覈

• 招聘新員工

• 晉升、 加薪,、解僱等方面的建議權

• 等等

三無管理者，並無一個明確的定義。不過其有不少特徵：

• 被領導口頭任命爲項目組組長，或者項目組技術leader

• 無職級、無考覈評價權、更無獎懲權

• 嚴格來講並不算是管理者

三無管理者面臨管理中最大的困難就是，如何進行有效管理團隊呢？採用什麼措施來管理項目呢？

3、三無管理者如何管理

咱們知道關於團隊管理，主要包括向下管理、向上管理、對外管理、自我管理。

向下管理

  技術團隊員工的特色

• 高學歷， 技術立身

• 人際關係簡單，相處也比較容易

• 須要相對的自由度

• 職業發展前途， 沒有發展前途,，每每就會就會選擇離開

• 敏感，流動性大

老子認爲「我無爲，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無慾，而民自樸」，並且強調「無爲而無不爲」。
真正好的管理是「無爲而治」。「無爲而治」並非什麼也不作，而是不過多的干預、充分發揮萬民的創造力，作到自我實現。簡單來講要真正作到「關注人」，而不是「管理」。

結合技術人的特色，怎麼對團隊成員塑造、提升團隊成員的參與度和激發團隊成員的責任感：

1. 主動協商

• 增強面對面交流互動，加強團隊成員之間的瞭解和熟悉度。

• 尊重團隊成員，賦予他們成就感，要可以看到將來發展之路。

• 一些決策主動與核心人員溝通，制訂切實可行的方案，這樣可以增長部門核心人員的存在感和歸宿感。

2. 凝聚骨幹成員

• 對不一樣人的性格和能力要較爲全面的瞭解

• 管理核心人員，不是強迫着他們作事，而是促成他們作事，態度不一樣事情的結果天然不一樣。

 

1. 打鐵須要自身硬
   對技術和業務理解得越深刻，在和團隊成員進行技術對話時，參與能力就越強，越容易得到他們的尊重，就越會獲得團隊成員的支持。

2. 任務責任制
   應當明確每項任務，確保爲每項任務指定一個負責人，推動任務。還要按期檢查如下三個問題："是否清楚總體的目標？是否清楚你的任務對實現總體目標有怎樣的貢獻？對於你所負責的那部分，有哪些東西妨礙你達成目標？"。

3. 進度管理
   每每高效的團隊管理者每每都是坦率的，讓團隊成員自願領取任務及談談實現的設計或代碼，對疑惑、問題進行討論。

4. 善於表揚
   高質量的讚賞和確定是性價比最高的獎勵。

5. 本身以身做則
   本身到處率先表率，有效執行，無論怎麼樣的員工都會慢慢跟上節奏。

6. 保護團隊成員
   要學會保護團隊成員，讓他們免受組織中每日氾濫不絕的各類問題、爭議和"機會"的干擾。

7. 咱們把每個團隊成員看做是一員大將，他們各自爲團隊鎮守一方。 這樣, 一個團隊的戰鬥力才全面、強勁。

8. 若是你但願團隊成員作到什麼樣，就要去鼓勵、表揚他們，即就像他們已經作到了。團隊成員主動維護這個形象的力量是很大的。

向上管理

成功並不僅在於你作了什麼，作出了什麼成績，更需考慮別人如何看待你所作的成果尤爲是直屬領導，現實中外在認知每每比實際行動更重要。

對外管理

跨團隊、部門的紐帶關係不只能幫助你本身，也是促進不一樣部門、團隊之間雙向協做的重要途徑。這裏咱們不在展開詳述。

自我管理

對於平級的人，你確實拿他沒辦法，建議是找大家共同的領導反映你的困惑，或是經過你的領導找到他們的領導，由領導層溝通。在和領導溝通以前，咱們應首先要自我檢查，確保不是自身的問題，而後是溝通，保持高效、簡單的溝通。
當你遇到你以爲很難相處的人時，你須要告訴本身，保持本身的職業素養，不要輕易被別人激怒、煩惱，依然保持一顆日常心，努力把本身的工做作好。"When they go low，we go high"。

4、三無管理者的辛酸

先介紹下當初團隊的狀況：

團隊人員大概是8人（不包含TL），1位大概在公司工做了6年，1位工做了5年，3位工做了3年，3位剛參加工做。 
項目是傳統的中移動項目。
我到這個團隊還不到一年的時間。領導爲何選擇我來負責這個事情，當初還天真的覺得是領導要培養我，給領導表決心必定把領導安排的事情作好。

尋求支持

領導在會議中，口頭任命我爲項目組組長（固然私下也和我溝經過了）。但願團隊成員多多支持個人工做。
會議後，我又分別找團隊成員溝通，來獲取他們的內心的、主動的支持。特別是那兩位工做時間長的同事。

任務分配

因爲沒有職級、也是團隊的新人，沒有采起給你們分配任務。而是採起你們主動領取完任務，令我尷尬的是剩下的任務基本上是累活了，只好硬着頭皮都接了下來。就這樣分配完了任務，也明確了責任人。然而天天的加班也就開始了，其它團隊成員都走了，我還苦逼的還在加班。

進度管控

團隊中每一個人天天的目標都清晰嗎？
推行過程當中是否可以管控？
員工「願意」去作嗎？
員工掌握了正確的工做方法嗎？

天天晨會和每週周例會，同步你們的進度「猶如求爺爺告奶奶」。最後沒有辦法了，當領導有時間時，把領導拉進來開會。因爲是第一次負責項目，內心壓力巨大，怕將項目搞砸了。

• 每一兩天將項目的進展向領導彙報。

• 項目中遇到的問題，不能和團隊成員協商解決的，積極與領導溝通尋求意見、支持。

結果

項目仍是如預料的延期了，不過在延期一個星期後成功上線。

過後才知道，領導認爲團隊太過安逸、鬆散，要找只鮎魚達到「鮎魚效應」，而我就是那隻「鮎魚」。通過了兩個多月的磨合、加班，和團隊成員創建起來信任、影響力。在新的技術經理到來後，那些辛苦的付出、那一點點的成果都再也不有意義，只剩下滿臉的辛酸。有些事情不可言說，想必不少人也經歷過這些事情。
正是因爲「無職級、無考覈評價權、更無獎懲權」每每決定了三無管理者的結局。想必不少人也猜得出我在團隊中最終結局。

5、情商提高

• 作好情緒管理

• 培養良好心態

• 學習情商智慧

• 挫折提高情商

6、優秀的管理者

Tomasz Tunguz 是紅點創投的投資人，他在文中分享了一些問題，可用來判斷本身是否爲優秀管理者，但願你回答這些問題時，答案是「Yes」。
I’ve been reading Fred Kofman’s book, Conscious Business. Written in 2006, the book summarizes Kofman’s experiences as a management consultant to some of the great leaders in technology and other industries. In the book, Kofman lists 12 questions Gallup used to identify great managers in one of the largest management surveys conducted.
最近我在讀 Fred Kofman 寫的一本書《Conscious Business》，這本書是2006年寫的，總結了Kofman 爲科技領域或其餘領域的優秀領導者作管理諮詢時的一些經驗，其中列出了12個問題，用於在大型的管理調查中甄別優秀管理者。
As I read this list of 12 questions, I started answering them for each of the different roles I’ve had. When I worked for great managers and answered the questions, I found I answered yes to almost all of them. The converse is also true.
當我看到這 12 個問題的時候，我試圖用我曾經體驗過的不一樣角色來回答這些問題。當我與優秀的管理人一塊兒工做時，我發現這些問題的大部分答案是確定的，反之亦然。
This list incorporates questions about communication clarity, mission, shared values, respect, community and teamwork.
這些問題包含溝通、使命、共同的價值觀、社區、團隊合做等：
•  Do I know what is expected of me at work?
• 我知道在這份工做中對個人期待是什麼嗎？
• Do I have the materials and equipment I need to do my work right?
• 我具備作好這件工做的能力和資源嗎？
• At work, do I have the opportunity to do what I do best every day?
• 在工做中，我天天都有機會發揮個人優點嗎？
• In the last seven days, have I received recognition or praise for doing good work?
• 最近一個周，我獲得過別人對個人工做的承認或讚賞嗎？
•  Does my supervisor, or someone at work, seem to care about me as a person?
• 個人領導或者同事會從人文的角度關心我嗎？
•  Is there someone at work who encourages my development?
• 在工做中，有人會鼓勵我不斷進步嗎？
• At work, do my opinions seem to count?
• 在工做中，個人意見會受到重視嗎？
•  Does the mission/purpose of my company make me feel my job is important?
• 公司的使命/目標會讓我以爲個人工做很受到重視嗎？
• Are my co-workers committed to doing high-quality work?
• 個人同事都在全力以赴地作好本身的工做嗎？
•  Do I have a best friend at work?
• 在工做中，我有好朋友嗎？
•  In the last six months, has someone at work talked to me about my progress?
• 近半年來，有人告訴過我我進步很大嗎？
• This last year, have I had opportunities at work to learn and grow?
• 去年，在工做中我有機會不斷學習，不斷成長嗎？
Running through this list as a manager with each report might be a great way to structure a one-on-one, especially those deeper conversations about career progression, employee satisfaction and a person’s place within an organization.
管理人能夠回答以上12個問題，而後造成一個報告，這是一個很好的與本身進行深度對話的方式，讓管理人瞭解本身的職業發展和員工滿意度，並準備判斷我的在公司中的位置。

參考

http://36kr.com/p/5081658.html
http://news.51cto.com/art/201808/580628.htm

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