硅谷產品聯盟合夥人：每個偉大產品的背後

　　產品團隊的每一個成員都很是重要。任何一家追求成功的的公司都應該很是高效地完成從產品設計、搭建到市場投放的全部工做。我想說的是，這裏有一個角色對於打造出一款成功的產品來講相當重要，並且這個角色常常被誤解或與其它角色混淆——這個角色就是產品經理。

　　咱們將在這篇文章裏一塊兒討論做爲一個出色的產品經理應該具有的具體職責，而後一塊兒來觀察這些優秀產品經理的特質是什麼，在哪裏可以找到它們以及如何可以造成和發展出這些特質。

　　角色與職責

　　產品經理這個角色在公司裏面常常擁有另一個名字，並且與一些其它相關的角色綁在一塊兒，好比：程序經理、產品市場、項目管理、工程管理，或者小公司裏面的創始人或總經理。這每每是咱們在理解產品經理這個角色時遇到的第一個困惑。

　　在微軟和一些公司裏面，真正擁有產品經理職能的角色被稱之爲程序經理。讓人困惑的是，微軟同時也擁有被稱爲產品經理的角色，但其實微軟的產品經理更應該被看作是產品營銷。

　　咱們也發現一些公司依然在使用很是傳統的概念來定義產品經理，他們將產品經看做是品牌經理。品牌經理這個概念最先來自於快消行業，但這個最基本的市場營銷職能僅僅屬於產品經理職責中的一個部分。

　　好吧，無論這個頭銜被具體叫作什麼，你會發如今每一個偉大產品背後都會有一個出色的產品經理——就是本文即將描述的這一類。到目前爲止咱們尚未發現任何這個規律以外的例外狀況。

　　將產品經理的角色與其餘角色混在一塊兒，好比產品營銷或項目管理，都會致使咱們很難找到一個能夠同時作好這兩項工做的人選。剛纔提到的每個角色對於企業來說都是很是關鍵的，都須要對應其獨特的技能。雖然咱們也知道有些大牛能夠同時勝任多個角色，但這些人真的是很是難遇的（譯者注：產品管理自己是一門專業性極強的工做，也是現代企業中常常缺位的工做）。

　　進一步說，除了極其簡單的產品以外，全部產品都須要一名全身心投入的全職產品經理角色，只有足夠專一的人才能勝任。若是你安排一名產品營銷或者項目管理的同事去兼顧產品管理角色，即便這名同事同時擁有相關的一些技能，那她也極可能不會有足夠的精力來同時完成好這些不一樣領域的工做。不只如此，你常常會從一個須要巨大產品管理工做的項目中發現一支由多名產品經理組成的團隊，這樣的狀況並不罕見（譯者注：在以BAT爲表明的競爭激烈的互聯產品項目中，產品管理工做大多由產品經理團隊來完成）。

　　最多見的問題就是咱們常常看到一名產品營銷被要求同時擔任產品經理的角色。固然，他或許在產品市場營銷方面有獨特才能，可是打造出一個產品與告訴這個世界它是什麼是大相徑庭的兩回事。（譯者注：這類問題一般發生在技術背景的企業，因爲自身缺乏市場感受而致使過分依賴市場角色從而形成產品管理缺位）

　　咱們會常常期待當前產品團隊裏的某我的可以真正發揮出產品管理的做用，有時是研發負責人，有時是經理。若是他同時擁有所需的技能和精力的話看起來好像這樣也是可行的。可是一般的狀況是，產品的問題都出如今最開始的時候。（譯者注：產品管理的大部分工做在於目標管理，過程當中找幫手每每解決不了問題）

　　讓咱們看看一名產品經理到底要對什麼負責：

　　識別並把握機遇

　　（譯者注：做者提煉得很精準，在激烈的互聯競爭環境中產品管理首先對目標負責，而產品目標的價值在於識別並把握機遇）

　　一個產品的想法能夠來自不少地方，好比：

　　-你的消費者（用戶）

　　-競爭對手的消費者（用戶）

　　-行業趨勢與分析

　　-你所在公司的管理層

　　-市場與銷售的同事

　　-產品研發團隊

　　-你公司的客服表明

　　-你公司的運營同事

　　-你本身對於市場與技術的經驗直覺

　　作爲產品經理，你的工做就是對這些信息進行評估，而後識別出來哪些是值得把握的機遇，哪些要放棄。若是你確信找到了一個最佳的機遇，那麼你須要進一步評估出來如何才能實現最終的成功。（譯者注：這樣的工做遠不是畫畫產品原型就能夠搞定的，絕大多數公司將產品創意與產品定位混爲一談。）

　　一份機遇評估能夠提供兩個很是有價值的產出。其中一個，就是你決定放棄的想法，也許是由於需求規模不足夠，或者眼下沒有可行的技術能力，或者與你的團隊或者公司自己定位不符的，或者任何一個其它的緣由，這時你的價值就是防止你的公司在這個不值得的地方浪費時間和資源（譯者注：因此對於一名產品經理來講並非必定要作出什麼，可以明確出什麼不作一樣是一件很是有價值的工做）。另一個，就是你得到的那個很是寶貴的產品機遇，並且時機正好，你相信你的團隊能夠爲此提供一個很是有效的產品解決方案。這裏最關鍵的就是，要識別出究竟是怎樣才能在這個市場中取勝，管理層也會從中瞭解公司即將進入一個什麼樣的市場。

　　將對的產品在合適的時機推出

　　對於一名優秀的產品經理來講首先要負責將對的產品在合適的時機推出。這意味着一款產品不只要針對目標市場進行恰當的功能設計，還必須可以在現有技術條件下，偏偏在這個市場最合適的時間窗口下推出。顯然在不用去考慮技術可行性和必要的市場機遇的狀況下去勾畫一款產品並非一件很難的事情。一樣的，你能夠絕不費力地打造出看一款並不那麼專業於解決用戶需求的產品。（譯者注：咱們在考慮需求的時候每每忽視」時機「這個要素，但它每每對市場效果產生最直接的影響。）

　　產品管理的藝術就在於將你對目標用戶需求和期待的深度理解與研發團隊的技術能力相結合，從而定義出一款兼具說服力和可行性的產品。（譯者注：因此產品經理是站在各類矛盾交匯點的那我的，也應該是整個團隊中最擅長應對信息不對稱的那我的。）最終是否可以將對的產品在合適的時機推出，徹底取決於產品經理的洞察力、判斷力和抉擇力。在如此衆多的看似可能，甚至讓人期待的產品功能中，哪些可以真正帶來產品的成功呢？目前的技術是否足夠成熟來保證咱們所需的質量標準？咱們可以打造出一款在商業上有足夠盈利能力的產品麼？

　　一般產品經理會將定義好的產品需求經過某種形式的文檔詳細地表達給產品團隊，這樣的文檔被稱爲產品需求文檔（PRD）或者產品規格文檔。咱們將在後面討論關於定義核心需求的過程，可是這些需求的全部者和最終責任人偏偏就是咱們所說的產品經理。

　　給出產品戰略與路線圖

　　一般一款互聯產品會不停地演進和成長，因此當咱們提起「產品」這個詞時，咱們實際指的是這個產品全部的版本集。產品經理一樣須要爲在這個隨着時間演變的產品過程負責。這一點很是重要，具體有以下幾個緣由：

　　第一，一支努力工做的產品團隊最想知道的老是：下一部該作什麼。好比，產品到這裏就結束了麼？或者咱們的產品是否隨着時間獲得了實際的提高來知足不斷增加的市場需求？這些信息不只僅只是用來吸引團隊的注意力，產品的戰略和版本規劃還能夠產生很是明顯的團隊激勵效果。咱們一般會因市場時機的變化而對上線內容進行一些妥協，但若是團隊可以很是清晰地瞭解到那些他們完成的功能已經安排在接下來的某個版本中，他們會對本身的工做感受更好些。（譯者注：對於產品經理來說，提早規劃版本樹這是一個很是有效的團隊溝通技巧，是譯者過往工做經驗中的必備環節。但要注意的是，不要過分依賴它去得出某個版本的最終目標。）

　　第二，當工程師們面對很是豐富的產品決策內容時，能夠幫助他們最大限度地用發展的眼光的來爲產品考慮架構上的問題。顯然儘早給團隊越多的信息越好，而不是讓團隊面臨以後會作出重大改變的風險。（譯者注：作爲一名產品經理可否儘量地提早給予技術團隊產品的全局感受對於調動技術潛力相當重要。有經驗的產品經理常常會經過這一點來讓本身的工做達到事半功倍的效果。）

　　第三，這樣作會讓銷售和市場部門瞭解產品的走向，幫助他們在與用戶和一些行業分析家溝通的時候可以提供更豐富的信息。用戶老是但願提早得到產品下一步的動向，但因爲這些信息極可能會隨時調整，因此你在發佈相關的一些產品細節信息時必定要很是的用心。

　　一旦產品經理提供了這樣一份清晰並具備說服力的產品藍圖，描繪出將來幾年產品前進的方向，就應該用產品路線圖（或版本樹）將這些過程表達出來——產品在何時應該具有什麼樣的能力和關鍵的版本內容？每一個版本對應爲市場提供什麼價值？同時這些內容的細節都將沿着這個方向，在每一個版本的具體的產品需求文檔（PRD）中被體現出來。產品經理不只要對戰略方向負責，也要對這些步驟負責，要清楚產品演變的前因後果。產品戰略和路線圖要可以反映出總體產品團隊的投入和支持，而且應該通過公司管理層的評審與覈准。（譯者注：這裏要注意咱們的國情不一樣，並且企業管理的水平上咱們依然與硅谷有巨大差距，因此將精力花在產品團隊內部溝通上，首先讓高層看奧效果更重要，除非你所在公司管理層對於互聯市場具有深厚理解。但顯然這是一件很是有挑戰但又不得不去作的事情。）

　　進行產品管理而非團隊管理

　　好像這一點並不難理解，但這確實是一項很是具備挑戰性的職責，即便是最出色的產品經理都會在這一點上遇到挫折。這項職責就是經過作好產品管理工做來領導團隊，而不是去直接管理團隊。

　　在絕大多數的組織中，產品經理並不直接管理任何一名真正參與產品打造過程的專業人才。工程師爲研發經理工做，設計師爲設計經理工做，測試工程師爲質控經理工做等等。這就意味着產品經理幾乎不可能依靠行政受權來完成團隊的領導。她不得不使勁渾身解數才能說服產品團隊按照她的吩咐來行動。做爲產品需求的負責人，她固然能夠經過撰寫需求來對產品產生許多方面的影響，但也很快就會發現有不少可以影響產品的決策權並不屬於她。在這種狀況下，產品經理必須充分使用她的說服能力。

　　一名優秀的產品經理可以和團隊的成員創建並發展出很是強有力的合做關係。這種關係來自於彼此之間的尊重，以及她依據事實得來的說服力、邏輯感、熱情和可靠的業績記錄。（譯者注：產品經理的口碑首先來自於本身的產品團隊，而非產品自己，這是尋找優秀產品經理的一個途徑）

　　爲何在產品管理的組織中會造成這種」無受權「的合做方式呢？這裏有兩個主要緣由：首先，一般組織賦予產品經理一份額外的去管理衆多產品團隊成員的職責是不切實際的。把人員管理作好原本就是一份很是困難和艱鉅的工做。在管理工做中你須要讓全部成員的需求獲得支持，關心他們的職業發展，處理團隊與許多項目之間的關係，管理資源的分配和調度。除非你所處一個極其簡單的產品和團隊之中，讓一我的去同時管理產品和管理打造產品的這羣人顯然是不合理的。

　　其次，當產品經理不得不去說服和推進團隊時，這裏存在一個很是基本的檢驗和平衡得失的原則，那就是團隊須要的是產品經理展現出來的客觀事實而非行政命令。若是這是一支很是強大的產品團隊，產品經理就會經過與工程師、測試、研發和市場的同事的思辨得到更多有價值的信息。她能夠得到更多不一樣的專業視角，或者被迫進行更深度的思考而後帶着更有力的理由來進行下一步的推進。（譯者注：這是由互聯產品的高風險環境決定的，靠行政命令直接推進極其危險的。因此產品經理自身傳達出來的客觀性對於項目成敗很是重要，這種客觀性只有在這樣的機制下才可以得以保證。從另外一個角度看，產品經理承擔了很大一部份內部諮詢的工做。）

　　這種機制有時也會帶來團隊溝通上的僵局，特別是當團隊很是強大而且你們對於產品都抱有極大的熱情的時候（至少你應該這麼想），那麼這時一般就是須要得到行政管理的介入和支持的時候。若是這是一個很是重要的決定，那麼一個更普遍的討論就顯得很是合理和有益（指管理層參加）。

　　不能否認這樣的」無受權管理「會讓產品經理常常承受額外的壓力，由於她不得不去努力說服團隊而不是簡單的指揮他們如何如何去作。而且這樣也會時不時拖延決策的總體進程。但事實上那些最優秀的產品經理都不會去期待產品團隊徹底簡單直接地按照她說的去作——她更但願團隊的行動來自對她本人和產品的信心。

　　產品經理在與團隊創建這種必要的信任關係時，很是重要的一點要要時刻牢記：她不是架構師、項目管理或研發經理，她須要相信這些成員可以作好他們的工做。對於曾經有過這些相關專業經驗的產品經理來講要作到這一點很是困難，可是對於一個健康的產品團隊而言，每一個人都要首先作到的就是努力提高的是本身的技能而不是內部互相依賴甚至埋怨。（譯者注：國內大多數產品團隊在內部都有這樣的問題，用人標準不一樣，水平相差較大是直接緣由。）

　　固然，這並非說要成爲一個好的產品經理就不能向團隊提問題。相對於整個團隊而言，產品經理經常處在一個更有利於全面去看待產品的位置上去觀察潛在問題。因此關鍵的是要與合適的團隊成員一同找出問題所在，並讓他們對此問題負責到底直至解決。

　　成爲公司內部的產品表明

　　在整個公司中，產品經理也會被當作是產品團隊的表明。也許你會更願意一心撲在打造產品的具體工做上，而不是承擔這樣的一個虛名，可是一個經驗豐富的產品經理很是明白，若是忽略這個重要的角色將會致使項目資源流失，項目取消，從而沒法獲得公司方面的任何支持，而這一切都是產品成功所必須的。

　　作一名產品傳道士

　　一名優秀的產品經理會是她產品的傳道士——她會不停地爲產品作代言，向周圍的人解釋產品的好處和將來的願景。

　　實際工做中會有不少地方讓你發揮出產品傳道士的做用。你也許會被邀請到不一樣的團體中去作講演，好比其餘的產品團隊、新僱員培訓、銷售會議或者客戶反饋討論會等等。你也有可能會被要求在公司的內刊上發表文章或爲管理層準備一次產品展現。

　　一名優秀的產品經理會很是認真嚴肅地對待這些工做以確保讓更多的人可以理解和支持她的項目。因此她明白她須要儘量地爲產品去準備一些能夠重複利用的資料。特別是在大公司裏面，一般一名產品經理在項目期間常會爲產品作將近100次的宣講。因此平時多準備一些能夠重複使用的資料，如加註解的演講材料，高質量的文章，易讀的階段性狀態報告均可以從長遠角度減輕負擔，這一樣也屬於產品經理的職責。

　　優秀的產品經理會針對公司的不一樣團隊完成產品的展現，其中有兩類很是關鍵的觀衆：公司管理層和市場與銷售團隊。

　　接受來自管理層的評審

　　公司的管理層是產品經理須要進行持續彙報的一個很是重要的角色。大多數組織都會進行某種形式的按期的產品評審會議。從這些管理層談中得到承認是一件很是重要而且充滿挑戰的事情。它之因此重要，是由於只有獲得來自管理層的支持和資源保證，產品工做才能得以持續。它的挑戰來自於管理層們不多對產品經理或者其餘成員我的有了解——他們想要對團隊有信心，但前提是他們必須認爲這份計劃是足夠站得住腳的。

　　優秀的產品經理會仔細考慮高層的關注點，而且會盡量地進行前瞻性思考。她不只知道何時能夠守護本身的觀點，還知道何時能夠快速地接受反饋而後繼續向前。顯然這裏最關鍵的是要孜孜不倦地緊跟那些尚未答案的問題，至少確保在下次評審前它們已經被提早處理掉。固然還有一點很是關鍵，那就是作好功課，由於你要呈現的是事實而不是簡單的觀點。（譯者注：用事實說話是產品工做的基本要求，但在這方面顯然絕大多數產品團隊沒有作到，也致使了產品討論過程讓人感到煩亂而無效）

　　在一家出色的公司中，管理層每每更傾向於聰敏、富有經驗和藹於表達——這就是爲何他們可以成爲管理層的緣由。因此，看起來假設他們確實會從更高一個層次來作出判斷，併爲你的產品指出明確的戰略方向也是理所應當的。但事實上這是一個很是糟糕的假設，管理層們在識別有效戰略與提出有趣的建議方面的確很出色，但如何爲一款特定產品來制定策略並不他們必須具有的能力。高層在市場、競爭對手、技術、客戶羣和團隊方面廣泛不具有深度的知識儲備，但這些都是構建一個成功產品所必須的。（譯者注：期待老大給予明確指示是產品經理常常出現的毛病）

　　這裏要留意的是，當管理層只是在表達他對於眼下選擇的一些考慮時，聽起來都特別像在給出一個很是明確的產品戰略性指示。優秀的產品經理會很清楚管理層可以辨別出一個好的方案，但卻不會在它上面花太多時間。

　　與銷售與市場同事打交道

　　銷售和市場是另外一個對於你來講很是重要的羣體。但願你已經在產品團隊中安排了一名負責營銷同事來對接銷售團隊。若是尚未，做爲產品經的你極可能被要求來承擔這個角色。

　　市場銷售團隊總會有很是恰當的理由來要求弄明白產品下一步要作什麼，產品的會願景是什麼，產品的定位會是什麼。他們須要將你的這款產品與其它產品在品牌和定位上進行統一的安排，這樣能夠確保核心用戶能夠（經過市場活動）獲得足夠的市場暗示而且作好使用這款產品的準備。

　　糟糕的產品經理會每每會避免與銷售團隊接觸，特別在版本發佈期間。可是要知道你銷售渠道會將你的產品提供給用戶，若是沒有他們你的產品哪裏也去不了。在一個多產品線的公司裏與銷售團隊保持分享是一件很不容易的事情，因此你須要努力確保銷售同事充分掌握了可以幫助他們進行有效銷售的信息。（譯者注：相信如今不少國內的產品經理，尤爲是純互聯產品團隊都不多有這樣的感覺，由於他們只是作到了產品設計+項目管理的角色。）

　　在產品即將發佈前與市場銷售團隊一塊兒工做的最大的潛在問題在於可能產生用戶預期方面的誤導，包括時機、功能設定、兼容性等等。若是你提供了關於這些內容的細節信息，那你要明白你的競爭對手也會了解這些狀況。（當一位銷售同事在面臨因競爭對手而失掉單子的狀況下，他會將是全部關於一款「偉大」的產品信息提供給客戶，而客戶極可能會將這些信息分享給你的競爭對手）。若是你拒絕提供這些信息，銷售同事就只能依靠本身的揣測得出一些不正確的信息，一樣這對創建產品自己的市場預期來講也是很危險的。

　　另一個風險就是銷售同事會過早地中止當前產品的銷售，而過多地將注意力放在尚未發佈的新產品上。這樣會對公司的財務情況產生很是小消極的影響。公司的銷售管理層能夠常常在如何保持平衡方面提供積極的幫助。他們會很是理解當前的情況，並且並不但願分食現有產品的銷售份額或者誤導客戶。

　　優秀的產品經理會與市場領域的組織緊密合做，以確保那些正確的信息能夠在正確的時間裏送達到正確的人。

　　成爲用戶表明

　　一個產品從定義、設計、研發、測試到最終的發佈上線，整個過程當中充滿了決策，其中的每一次決策都會影響最終的效果。在這些決策背後是無數次的團隊討論，而產品經理的職責就是當好核心用戶的表明。這也是爲何深度理解客戶而且創建同理心是那麼的必要。在討論中並非每一個決定都會從客戶的角度考慮，並且也沒有必要這樣。這裏最相當重要的就是最終要打造出一個對於客戶來講極具吸引力的產品。因此產品經理只有充分理解用戶，才能明白在討論中哪些抗爭是可有可無的，而哪些是須要努力堅持的。

　　雖然產品團隊中的其餘成員也能夠成爲很好的客戶表明——擁有目標市場的相關經驗的產品營銷；熟知用戶使用場景的質控同事；可以對用戶體驗的溫馨度和容忍度進行鑑別的設計師，可是在產品團隊中最終可以表明用戶聲音的仍是產品經理。你須要確保用戶在每個會影響到他們的產品決策中都被仔細地考慮（無論這些決策是直接的仍是間接的）。

　　優秀產品經理的特色

　　可以把上面這些職責都表現得很是充分的產品經理確實是百裏挑一，尋找他們也是一件很是困難的事情。在接下來的篇章裏，咱們將一塊兒討論，如何從我的特質、學識、態度和技能這幾個方面來尋找優秀的產品經理。

　　我的特質

　　大多數的技能是能夠學來的，但不能否認依然有一些特質是很是難以被傳授的，偏偏這些倒是尋找一名產品經理的基本條件。咱們成它們爲優秀產品經理的「我的特質」。

　　有一點咱們是相信的，那就是一旦具有這些特質那麼其它的東西都是能夠被學來的，可是若是缺乏它們，那你只能處於很是辛苦的攀爬狀態中。

　　對於產品的熱情

　　就是有這樣的一羣人，他們就是熱愛產品。這種熱愛不會包含全部的類型的產品，但也不只僅限於其中的某一類。優秀的產品經理會對好產品有一種天生的熱愛和尊重，無論他們從哪裏來，他們都會用這種方式來創造生活。（譯者注：這是優秀產品經理心裏的動力）

　　熱情是打造一款產品的「必需品」，在進行產品定義的時候，它幫助產品經理可以應付長時間辛苦的工做和各類難以應付的挑戰。不只如此，產品經理還須要經過激勵她的產品團隊來完成工做，而這種熱情帶來的感染力能夠幫助她作得更好。

　　因此你能夠去直接地詢問產品候選人他們最喜歡的產品和緣由，這樣能夠更容易地分辨出你是否在與這樣一個具備產品熱情的人聊天。僞裝充滿熱情並非件容易的事情，假裝很容易被暴露。好比能夠從不一樣的方面來詢問。問問他們，做爲他們最喜歡的那款產品的產品經理，他們最願意優化的地方是什麼？也能夠問問哪些是他們認爲糟糕的產品並請他們給出緣由。

　　用戶同理心

　　理想的產品經理不必定非要從你的目標用戶中來（這樣作有利也有弊），可是絕對須要她擁有對目標市場的同理心。這個特質對於作大衆產品的高科技公司來說說往很是稀缺。（譯者注：因此像BAT這樣的公司最基本的產品工做是繪製用戶畫像來補充對於用戶同理心的感覺能力）

　　咱們在考慮用戶時，經常會咱們本身或者本身的朋友當成咱們的用戶來看待。可是目標市場極可能具備徹底不一樣的價值、優先級、關鍵、容忍度和經歷。問問候選人關於目標市場的事情，看看他們以爲本身和目標用戶有什麼不一樣。嘗試去察覺候選人對於目標市場有什麼樣的感受，最關鍵的是，候選人是否尊重目標市場並擁有強烈的同理心，仍是認爲她的工做目標是去「啓發」目標市場。（譯者注：這也是我在面試時重點看的一點，是否首先尊重市場需求，而不是一味地想要改變。）

　　對於國際市場的產品而言這一點就更加劇要，由於你的產品須要面對不一樣的國家與文化。在國家與國家之間存在着太多的相同點和不一樣點。雖然許多差別並不會對定義產品產生影響，可是確有一些差別是很是有必要去認真對待的。那麼與你交談的這位候選人是否可以足夠理解你的目標市場，而後給你以上的答案呢？

　　過人的才智

　　與生俱來的才智是沒法被替代的。優秀的產品經理都具有快速學習的能力。出色的產品管理工做對洞察力和判斷力是有要求的，這二者都須要敏捷的頭腦。勤奮固然是必需的，可是對於產品管理這份工做而言，僅僅勤奮是不夠的。

　　把這樣一羣精明的人招募麾下顯然不是一件容易的事情，很大程度上這都要依賴招聘經理的實力。對於公司來說如何僱傭聰明人自己是另一個重要的話題，但若是你的目標是打造一款真正成功的產品，接下來說的足夠讓你遇到一名聰明的產品經理。

　　檢驗才智每每不會是一件容易的事情。假如你正在很是焦急地去尋找一名聰明而且洞察力強大的產品人選，這裏卻是有很多主觀的評估方式。

　　其中一個方法就是在問題解決方式上鑽鑽牛角尖。微軟在這方面就以高強度和高效率的面試方式而出名。具體講就是由一名或多名專家與候選人圍繞着一個問題進行深挖和死磕。這類面試並非簡單地去看面試者是否自己具有問題所相應的知識（注意是知識不是才智），而是重點去看他們對於未知問題的處理方式。這些候選人是如何給出最終答案的？並且當候選人一旦給出答案的時候，面試官總就會換一些問題來繼續詢問候選人。面試官會讓這樣的對話不斷地深刻下去，直到將候選人推到一個她徹底不知道答案的問題面前，這時她會被要求很是清晰地給出這個問題的解決方案。這在實踐中是一種很是有效地檢驗候選人問題解決能力的方式。（譯者注：面對未知問題是產品經理最多見的處境，可是大多數團隊並無意識到這一點）

　　另外一個方法就是在你的組織中找上兩三我的問問，誰最由於他們的才智而出名，讓後他們來面試候選人，這樣也會幫你來辨別候選人的問題解決能力。在這類的面試中你不用去擔憂面試官是否剛好擁有某方面的專業特長，而要重點去觀察候選人是否足夠敏捷，是否表現出了快速學習的能力。

　　職業道德

　　雖然並非產品團隊裏的每個成員都要付出相同程度的承諾和努力，但產品經理這個角色不是給害怕努力工做的人準備的，這個角色須要很強的責任心。產品經理是最終對產品成功負責的那我的，這也是一名優秀產品經理肩上的重擔。

　　即便一名優秀的產品經理掌握了時間管理上的工做技巧，但她的大部分時間仍是會被消耗在產品自己上面。你能夠在擁有工做之外的家庭生活的同時成爲一名優秀的產品經理麼？咱們相信當你已經具有了必定的資歷時是能夠作到的。可是有不少人但願能夠一週只工做40小時，特別是在他們下班後能夠放心地把問題留在辦公室。很不幸，這樣的生活並不能讓你成爲一名成功的產品經理。

　　咱們認爲要在一開始就對候選人很是坦率地表達出指望，讓他們瞭解出色地完成一項產品管理工做所須要的努力。可是要澄清的一點是，這不是在「要求」產品經理的工做時間——但若是你發現你不得不在關鍵時刻去要求一名產品經理去處理問題，顯然你找錯了人。

　　這裏也要注意的是，在產品項目的整個週期裏面，每一個階段所須要的努力程度也是不同的。其中有一些階段的節奏更緊湊，要面對很是大的壓力。然而對於一名優秀產品經理而言，不會改變的是他們對於產品的關心程度和對成功的那份期待。

　　正直

　　在其它提到公司文化的話題中也會有這個特質，可是與產品團隊的其它隊員相比，產品經理是最可以反映出公司與產品價值觀的那個角色。在絕大多數的組織結構中，產品經理並不擁有對項目團隊成員的直接管理權限，也就不可以直接給予成員她的命令，而是經過她對團隊的影響力來完成工做。這種說服技巧是創建在共同的尊重和信任基礎上的。

　　優秀的產品經理會經過一段時間來展現出一個強大的產品團隊領導者所具有的特質與技能，從而贏得團隊的信任和尊重。若是產品經理自身的正直、誠實和勇氣沒有被她的團隊成員所察覺，那麼她將不會得到完成這份工做所須要的那種緊密的團隊合做與效率。（譯者注：大多數產品經理並無意識到這一點）

　　一名優秀的產品經理不須要成爲團隊中的全才型專家，可是她應該深入理解和尊重團隊中的每一名成員的職責，而且相信他們會作好各自分內的工做。做爲產品團隊與高層和銷售團隊的主要接口人，產品經理會經常陷入進一中窘況，好比被要求更快地發佈產品版本，或者爲某一羣「主流」用戶添加特殊的功能。產品團隊會很是在乎和觀察產品經理是如何應對這些挑戰的。

　　評估一我的的正直與否與評估才智同樣的具備難度。對於有相關經驗的產品候選人，面試官能夠詢問他們在過往的產品項目中是如何處理壓力的。從細節和具體的狀況多瞭解一些是什麼讓狀況更加糟糕，他是如何處理掉？

　　信心

　　不少人都認爲信心來自於經驗。好吧，固然經驗也許是信心的一個來源，可是許多很是有經驗的產品經理並無展示出應該有的信心（並且你會常常發現一些畢業生擁有爆棚的自信感，但這一般由於他們並知道他們在作什麼）

　　信心是一個很是重要的特質，由於包括產品團隊、管理團隊和銷售團隊在內的全部人都在期待着產品經理可讓他們充分地相信，他們目前所投入的時間、金錢和視野最終會抵達成功。顯然這是一項困難重重的工做，尤爲是在那些充滿壓力的艱難時期，你們會期待從產品經理哪裏獲得靈感。

　　因此展示信心，而且時刻提醒團隊和公司爲何產品可以成功，爲何咱們的願景是對的，對於產品經理來說這些都過重要了。在說服團隊溝經過程中，信心是相當重要的因素。

　　溝通能力

　　大部分的溝通能力是能夠經過學習得到的，而且通過不少年之後能夠成爲一名出色的演說家或者做家。在產品管理工做中溝通技能從一開始就被須要。正如以前提到的，產品經理是經過影響力而非受權來完成工做——這讓她的主要工做交付物無外乎就是是「寫」和「說」這兩種。

　　經過面試能夠很容易看出口頭表達的技能，可是寫做能力就須要被單獨地進行額外地評估。在這裏咱們建議讓產品候選人把以前他們作過的一些產品文檔帶過來作參考，好比產品需求、戰略規劃或者其餘相關文檔。

　　溝通能力對於產品管理工做很是重要，雖然口音或者非母語帶來的一些語法問題會成爲關注重點，但它們並不意味着糟糕的溝通能力。目標人選應該可以清晰地表達自我，讓別人容易理解他，並能夠經過足夠強大的寫做能力來達到說服效果，可是口音和語法都不是最重要的。

　　經驗與知識

　　咱們在這裏所提到的經驗，都是指那些產品經理在她早年的努力或學習中得來的。一名優秀的產品經理應該可以在工做中展示出本身對於目標客戶、競爭對手、以及團隊與公司能力這些方面深入的理解。

　　瞭解你的用戶

　　全部的一切都來自於你對目標用戶的深入理解。那麼要如何才能瞭解到這些關鍵的信息呢？傳統的方式是首先委託專門的市場研究部門去進行調研與訪談，而後經過專業的方式來組織焦點小組來完成。只有對市場深刻的洞察和理解才能真正地爲一款好產品提供靈感，但很不幸地的是，傳統的方式並不能爲產品經理提供這些「必需品」。

　　固然若是方法恰當，這些調研仍是會有些做用的。可是對於產品管理來說，傳統的市場調研與焦點小組自己具備一些致命的缺陷。最明顯的一點就是你的用戶幾乎不可能經過這樣的方式提供你所須要的那些重要信息。而且當你去看這些數據的時候，它們每每已經被一些有相關專業背景的人處理過了，因此你沒法得到最原汁原味的初始數據。

　　許多公司會採起另外一個方式，他們會從行業內最知名的市場調研機構去僱傭行業分析師來幫助他們理解目標市場與用戶。確實存在一些具有傑出洞察能力的行業分析師，但大多數機構都沒有這個水準。這些行業數據對於回顧總結是頗有幫助的，但咱們也看到有數不清的公司由於過分依賴這樣的數據而對本身的市場產生了錯覺。

　　那如何才能避免咱們上面描述的這些問題呢？顯然，你應該直接與你的用戶交談。但這項工做常常不會像提及來這麼簡單。（譯者注：安排按期與用戶進行直接交談時產品工做最基本的內容之一）

　　在大多數狀況下，若是你直接去問一個用戶他想要什麼，他會告訴你只是但願在如今的基礎上更快、更好、更便宜。在如何爲目前的問題提供一個全新的解決方案這類問題上，用戶頂多會從一些可能存在的技術創新上去提出少許的想法——由於與關注最新科技相比，用戶顯然更願意把他的時間花錢在其它事情上。

　　實際上你能作的就是去觀察你的用戶。你能夠去研究他們其實是如何使用你的產品和競爭對手的產品的——要看他們實際的行動而不是他們說的是什麼或者想的是什麼。這並非說咱們不尊重用戶，咱們實際上都是這樣作的。優秀的產品經理會理解其中的緣由的。

　　你能夠在用戶他本身的使用環境中進行觀察（這裏建議是進行實地觀察），或者你能夠把他帶到你的公司裏，好比可用性實驗室。（譯者注：可用性實驗室是騰訊最經常使用的用戶調研場所，能夠經過專業的操做方式來獲得更加客觀的用戶實際使用狀況）

　　儘管去用戶本身的地方進行實地觀察的成本很高，但確實沒有其它方法能夠替代，並且你應該儘量多地去嘗試這樣的方式。你會從拿到的第一手資料中獲益匪淺。何況實際上你不須要完成那麼多的拜訪就可以看到其中的規律和關鍵問題——它們每每會本身跳到你面前。

　　從目標用戶中挑選出一組用戶，並深刻了解他們是很是有用價值的一種方法，你能夠把他們當作產品開發過程當中的決策諮詢小組。這樣的一組核心用戶一般被成爲「用戶顧問小組」，對於一款新產品來講，不只能夠做爲重要的用戶調研來源同時也能夠做爲初始用戶來使用。這裏最關鍵的就是要確保你並非簡單地直接按照用戶顧問小組的意見來完成工做，你仍然須要努力去理解他們到底須要的是什麼。可以擁有這樣的一羣積極樂於幫助的核心用戶能夠加速不少決策的落地。

　　關於瞭解用戶還有很是重要的一點，就是一般咱們都特別容易將本身當作是核心用戶，但實際咱們並非。這一點很是危險，由於當咱們把本身都當作是用戶的代言人以後，咱們就賦予產品徹底不一樣的使用標準。這樣的窘境會帶來許許多多不一樣的消極影響，但這些都只會致使一個結果——一個破洞百出的產品。好比你能夠徹底很是熟練地使用產品，可是對於這類產品徹底不瞭解的目標用戶來講，這極可能會是個極其複雜、使人懊惱和徹底不能用的一款產品。

　　再好比，鑑於咱們已經與咱們的產品共同度過了幾個月或者幾年這樣的一段時間，咱們會對新版本的發佈產生焦慮，但真實的目標用戶可能甚至都沒有時間去想你會發布什麼，就更不用說還要找時間去安裝這個新版本或者去探索新功能。優秀的產品經理會不斷努力地更新他的視角。（譯者注：始終第三者客觀心態與產品負責人心態是產品管理工做最大的矛盾，也是挑戰。）

　　瞭解你的產品

　　除了目標用戶與市場以外，你還須要對本身產品的潛力具備一樣深入的理解。若是你可以擺脫眼前的這些限制，從更多的可能性上與用戶聊聊，就會很容易發現某些必然會取勝的東西。

　　舉個例子，若是聯邦快遞能夠確保用更加廉價的方式在一小時內完成國內快遞而避免過夜，它的業務將得到極具地增加。固然，目前的運輸技術並無達到這個水平。無論怎麼樣，你都應該注意不要過輕易地讓機會跑掉。當史密斯（聯邦快遞首席執行官）提出他能夠既經濟又可靠地將包裹在隔夜送達時，絕大多數人都認爲他不可能作到。可是他自己就對商業與技術具備深深入的理解，因此他相信雖然這會是一件很是困難的對事情，但當萬事俱備的時候終究會被實現。

　　強有力的產品經理常常來自高級工程師的一個重要緣由就是他們真的知道什麼是有可能實現的。當這樣的一我的花費了大量時間去深入地瞭解用戶時，就會產生一個偉大的產品。（譯者注：跨越當前技術的限制去思考可以爲產品經理提供很是廣闊的思考空間與眼界。原則上沒有技術不能解決的問題，只是代價不一樣。）

　　瞭解你的競爭對手

　　關於競爭對手是一個很是有意思的話題，一些產品經理會忽略他們，也有一些會因他們而困擾，還有一些甚至但願他們沒有競爭對手。只有少數的產品經理會盡他們所能地從對手那裏去學習他們須要的東西。

　　首先，若是你正處在一個沒有競爭對手的市場中，那麼你應該感到很是緊張。儘管你極可能開拓了一個全新的產品品類，看起來在用一種全新的方式來解決問題，可是若是你遇到的是一個真正被值得解決的問題，你就會有對手相伴。對手的產品極其有參考價值。實際上每個面世的產品都是優缺點並存的。你的工做就是深刻了解對手所處的階段與環境，這樣你能夠從他們的成功與失敗中獲益匪淺。

　　大多數產品經理會不自主地忽視競爭對手的成功而去過分重視他們的失敗——就像咱們常常反過來對待本身的產品同樣。如何準確地評估對手或者本身都是一件很是難去完成的事情。即便你並非他們的用戶，也沒法從行業分析師和記者那裏獲得關於他們的任何評論，但你依然要很客觀地去從目標用戶的角度去評估對手們的產品。若是你對你的目標用戶與市場並不那麼熟悉和成竹在胸，你能夠利用競爭對手的產品來進行可用性實驗，並從中學習到不少東西。但若是你但願從中有所收穫的話，你就須要對於測試項目中的任何誤差都要很是的上心。你也能夠在一個通過精心策劃的可用性測試中將你的產品與對手的產品一塊兒測試。

　　一名優秀的產品經理會快速得到這些關於對手的知識，而且必定是很是深入的瞭解而非簡單地泛泛接觸，這一點真是過重要了！也就是說，咱們相信在絕大數的領域內，聰明的產品經理都會很快地對這些素材進行學習。

　　咱們發如今僱傭產品經理的過程當中，與以前提到的我的特質相比，行業背景每每被過分地看重，這對產品自己來講很是不利。一個聰明的產品經理會迅速成爲一名特定行業的專家，這種轉變會比一名行業專家變成一名強有力的產品經理要快得多。固然也存在例外，好比你正在定義一種全新的除顫器或者某種醫療外科設備，就須要足夠時間來得到這個領域的專業能力來完成這項工做。可是在大多數的行業與領域裏面，只須要兩到三個月對於用戶、技術與競爭對手的專一研究，一名聰明並富有經驗的產品經理就能夠完成行業專家的轉變。

　　態度

　　除了上面提到的優秀的產品經理須要具有的我的特質與才智以外，還有一些特色一樣可以近一步清晰地勾勒出一名成功的產品經理的畫像，這些特色更像是一個心智框架而非技能。咱們常常把它們看做「態度」。

　　不找藉口

　　一名優秀的產品經理會知道她對於產品的成功負有最終的責任。更重要的是，雖然她很是清楚在產品發佈失敗或者遭遇市場失敗的背後存在很是多合理的緣由，它們都會讓產品工做陷入困境，拖延進入市場的時間，帶來更高的成本消耗，讓整個工做看起來錯綜複雜等等——可是她同時很是清楚她的工做就是要帶領團隊清除掉這些障礙。

　　一名優秀的產品經理會把本身看做是產品的CEO。她對產品負有全責而且絕對不會爲任何難題找藉口。這並不意味着她要去管理產品團隊或者努力一我的完成全部是事情，而是當事情有問題時她不只能夠很快地可以去承擔責任，還能夠將問題的解決快速地歸功因而整個團隊的努力。

　　關於成功

　　優秀的產品經理僅用產品的成功來衡量自我價值，其它的真的不重要。她會同時從愉悅感、知足感以及收入和利潤這些商業目標來衡量產品的成功。

　　產品被髮布出來並不意味着得到了成功——市場上已經充斥着無數糟糕的產品。固然也並非說可以發佈出一款沒有缺陷的產品就是成功——有些產品雖然能夠完美運做，但卻不那麼有用，並且連一個用戶都沒有，這一般是拋開羣體需求而去過分迎合某個用戶所付出的代價。

　　對於你的產品經理來講，讓她清楚什麼纔是產品的成功相當重要。至於工做了個多少小時，產品需求寫得多厚實，或者參加多少個會議都與成功無關。一款產品必須首先知足商業目標，這是把產品作對的第一步。（譯者注：沒有商業目標的產品在一開始就應該被放棄，太多的產品都錯在起步）

　　沒有什麼是不可改變的

　　最後，對於一名優秀的產品經理來講沒有什麼是不可改變的。她老是很是願意去了解各類狀況並在必要的事情作出調整。她知道錯誤必定是不可避免的，可是她也很清楚本身必須儘量地在整個產品生命週期的前期發現錯誤並作出必要的糾正——即便這意味着要公開爲錯誤買單，但這都是爲了項目更有效地向前推動。

　　有時候因爲市場的變化不得不對產品願景進行調整，對於產品經理來講無論她與團隊曾爲此付出多少的汗水，沒有什麼是不可改變的。儘管在這種狀況下調整都被但願是越小越好，但優秀的產品經理都會拋開這些干擾去採起最恰當的方式來面對現實並做出迴應。浪費數月或數年時間去嘗試迴避市場的迴應是更加糟糕的一件事情。許多市場快速跟進者的成功緣由很簡單，就是由於他們能夠看到先行者們犯下的錯誤，並且不受最初設想的制約，這樣他們能夠快速地把握住最真實的機遇。

　　技能：優秀的產品經理須要這幾項很是重要的技能來履行她的職責。若是一我的具有上述我的特質的話，那麼這些技能都是能夠被學會的。

　　技術應用能力

　　一款成功產品的定義離不開對於新技術的理解，而且還要可以看出來它是如何被用來解決相關問題的。這是許多成功的產品經理來自於工程師行列的一個重要緣由。

　　固然對於成爲一名強有力的產品經理而言，你本身並不須要具有發明或者實施一項新技術的能力，但確實須要你可以垂手可得地瞭解到這些技術和它們潛在的應用領域。

　　從一款應用中發現一個很酷的技術並不重要。如今整天在琢磨本身到底可以解決什麼問題的科技產品已經太多了。更準確地說，你應該從一個不容忽視的問題着手，你想要爲你的用戶解決掉它，這時你就會更有創造力地去從已有的技術領域中去尋找機會。

　　有不少提高這種技能的方法——去參加一些相關的課程，閱讀相關文章和書籍，與工程師交談均可幫助你進行學習。你能夠直接向產品團隊裏的高級工程師詢問，那種方式可讓你更好地去了解技術的可能性。與工程師團隊一塊兒進行頭腦風暴也可讓你學習到新技術的應用潛力。

　　聚焦能力

　　「最主要的事情就是讓最主要的事情依然是最主要的事情」。咱們周圍老是會有不少讓人分心的事情，尤爲是當產品經理在努力打造出一款用戶喜好的產品的時候。這種能力須要同時來自公司和我的雙方面的紀律約束才能確保團隊將注意力聚焦在關鍵問題上，不輕易受到功能設計失控和某個關鍵人物或者用戶的影響。

　　咱們常常會建議產品經理把他們的產品願景寫出來，緊接着再把最重要的三個具體目標寫出來。舉個例子，好比「打造一個全世界最喜好的競價交易網站」這樣一個願景和「1.容易上手，2.安全可靠，3.有趣」這三個帶有優先級的目標。而後你在進行全部的產品思考時都要以這些願景和目標的優先級來進行參考。也許在實際狀況中你依然須要去完成一些與此關係不大的事情，但必定要有一個很是高的夠對相關的投入作出評判的標準。（譯者注：有不少方法能夠幫助產品經理進行的線索管理來確保問題焦點不被丟失）

　　事實上幾乎全部的產品都具有一些並非那麼重要的功能——即便這些功能永久地消失也不會對用戶滿意度和實際銷售狀況產生大的影響。並且在大多數狀況下，若是把這些功能砍掉，產品還會所以受益，由於用戶也會理解和欣賞這樣一個更加簡潔易用的產品。因此聚焦關鍵問題的能力可以幫助你去掉那些雜亂的功能，縮短產品研發和上市的時間。這種能力的養成須要自律與警戒這兩樣東西。你能夠在天天工做後單獨安排出幾分鐘來反思一下，在這一天中你是如何來堅持產品的願景和目標的。

　　時間管理能力

　　在當今這樣一個處處充滿着電郵、即時消息和手機來電的世界中，很容易產生這樣的一個狀況：雖然一早來到公司就開始一天瘋狂的工做，甚至取消用餐和會議，但依然在午夜回到家中後發現實際上對於產品真正重要的工做卻並無完成。這是由於你成天都在處處救火，時間都花在處理「緊急」的事情上。（譯者注：產品新手最容易發生這樣的狀況）

　　因此你必須很擅長地去分辨什麼是重要的事，什麼是緊急的事，而且學會安排這些事情的優先級和你的時間。若是你不能把精力聚焦在真正重要的工做上，你的產品將會失敗。

　　咱們知道許多產品經理都處在一週70個小時繁忙的工做中，更糟糕的他們並無在作他們應該作的事情。咱們常常聽到他們反饋時間不夠並且工做已經達到極限。因此咱們開始了關於時間管理與工做技巧的演講分享。許多這些被花費大量時間去處理的事情實際上是能夠被避免的。有經驗的產品經理會知道給每一個人提供一份FAQ列表是頗有意義的（常見問題列表），而不是去反覆地回答相同的問題。若是你收到了一封對某一個話題感到困惑的郵件，那麼你能夠爲此話題提供一個簡短的說明來幫助你們理解，這樣對於之後加入的新人也是有幫助的。

　　另外一個常常致使時間丟失的地方就是會議室。特別是當產品經理認爲她應該參加全部與產品有關的會議的時候，好比研發進度會、測試計劃會、市場營銷會、可用性測試會議等等。固然其中確實有些會議室很是重要的，但也只是必要的時候去參加便可，並不存在什麼強制的規則，並且產品經理應該在相關經理的邀請下參加這樣纔可以有針對性地提供具體的信息。

　　咱們認爲每一位產品經理天天都應該安排出至少兩到三個小時來進行真正的思考——去從戰略和產品自己上去反思，從各類緊急的事情中脫身出來總體上去看目前產品的狀態。這也是一個很是好的時間去觀察競爭對手和調研一些新出現的技術。郵件、即時消息和電話這些東西原本就是用來打斷手頭工做來引發注意的，因此會讓你更加難以擁有一個完整的時間去真正地思考產品，去和你產品團隊討論一些關鍵的問題。只有提高本身在時間管理方面的自律性能夠保住你的時間。每個產品經理都應知道如何關掉郵件通知，把他們的消息設置爲不在工位或者忙碌狀態，甚至是在手機上開啓語音信箱和來電顯示。

　　優秀的產品經理須要時刻關注你的時間都花在了什麼地方，常常要問問本身正在如一個槓桿同樣在有效地撬動團隊，是否真的有必要將時間投入在那些會議和郵件討論上。有不少不錯的書籍和講座都是在講時間管理的（若是你有時間的話真的能夠去參加一下），它們會向你介紹不少具體的方法，這些內容與那些讓咱們感到困惑的時間管理系統是不同的。

　　寫做能力

　　產品經理的不少時間都會用在寫做上面——撰寫郵件、產品需求、官方介紹、策略文件、數據分析、競品分析等等。優秀的的產品經理只有在她認爲有人須要的時候纔會去花時間編寫這些內容。這些內容都要發揮出描述、培訓和說服的做用，因此須要被很是用心地完成。

　　把一篇文章寫得簡潔明確是一個優秀的產品經理天天都要用到的技能，她知道團隊天天都在從閱讀這些內容的過程當中來對她的能力進行評價。尤爲是對於一些高層管理來講，這些書寫的內容是很是必要的。

　　經驗豐富的產品經理都清楚要爲不一樣類型的閱讀者分別提供合適的內容。好比僅用一句話來回複測試經理的郵件，確認一下具體要測試的場景就足夠了。然而當回答高層的策略問題時，就須要更加正式的回覆。

　　寫做能力能夠經過努力練習來獲得提高。要是你的團隊中有常常寫科技類文章的同事的話，能夠在編輯方面向他多多請教。你要學習的是如何對內容進行校對，而不只僅是完成某個具體文檔，這樣才能發現本身常常在哪些地方出錯，才能避免之後再次發生。

　　演講能力

　　產品經理最常常用到的一種溝通方式就是給某羣特定的聽衆進行演講。對於大多數人來講這原本就不是一件容易的事情，若是還但願最後可以達到預期效果就更難了。但對於一名產品經理來說這是一種很是重要的能力，由於在一名產品經理的職業生涯中會有不少重要的時刻須要她站在公司高層、目標用戶或者公司銷售同事面前去闡述她的產品，讓你們瞭解產品的重要性。

　　咱們都曾耐心地聽完過這樣的一個糟糕的演講——演講者只是直接念出那些一篇又一篇好像總也沒法結束的幻燈片上的內容，那些太小的字體、毫無心義的圖示讓人們感到不適，也沒法弄明白重要的信息是什麼，什麼纔是應該被關注的。

　　與此造成鮮明對比的是，優秀的產品經理會用少許的幻燈片來清晰地表達出她對產品的瞭解與熱情，她可以清晰地表達出重點，她的幻燈片爲她所說的內容提供了充分的數據支持，她能夠絕不含糊地陳述本身的主要觀點和在演講結束後她期待從聽衆那裏獲得的支持。她會很快地結束演講，而後很開放地接納各類問題。若是她沒法立刻給出一個清晰有用的答案，她會在接下來的工做中爲此繼續努力，並及時地向提問者，若是有必要的話，向全體聽衆給出答案。

　　關於有效演講的技巧遠遠要比本文中介紹得要多的多，特別是包含一些專業演講家批判性建議的視頻都是很是不錯的短時間課程。這個讓不少人感到不舒服的技能對於你的產品來講卻很是重要（值得一提的是，它能夠成就也能夠毀掉你的事業），因此去學習和練習這個技能對於一名優秀的產品經理大有裨益。

　　商業技能

　　最後，商業能力對於一名產品經理來講一樣重要。做爲與公司其餘業務的主要接口人，產品經理須要與財務、市場和管理層一塊兒工做，並與來自這些人的專業概念和語境打交道。

　　咱們常常把產品經理當作「雙語者」來談論。他們須要可以不只與工程師討論技術，還能夠與管理層與市場部門談論成本結構、利潤、市場份額、定位和品牌。這是爲何許多產品經理被從商業院校招募而來的一個緣由。產品組織都明白他們須要某我的可以站在商業角度來溝通和表達，因此他們僱傭了一個MBA。咱們瞭解的一些很是卓越的產品經理就是擁有MBA背景的，可是你能夠從以前談論的內容上看到，商業技能只是一名成功的產品經理擁有的衆多複合技能之一，而且也是能夠經過學習來達到的。

　　一名高級工程師經過閱讀、上課並從財務和市場相關的組織得到指導和幫助以後得到商業技能，從而進入到產品管理領域，這樣的事情很常見。

　　總結

　　在每個偉大產品的背後都會有這樣一我的，她擁有強烈的用戶同理心和對於將來可能性的洞察力，而且可以分辨其中的主次。 這我的對於用戶和本身團隊的潛力都擁有深入的理解。學識與自信是她的工做得以開展的基礎。她一心想着爲市場提供最卓越的價值，定義出好產品，並付出巨大的努力讓它實現。這我的也許會被稱做產品經理，也許是從一名工程師到公司創始人的任何一我的——關鍵的是這個角色必定會存在，某個具有這樣才能的人正肩負着這個職責。

　　去哪裏尋找產品經理？

　　在閱讀完以上這些寫滿我的特質、學識和技能的內容以後，你也許會認爲這樣的人會很是稀有。確實如此——就像和好產品同樣稀有。因此在哪裏才能找到這些人呢？

　　在招聘產品經理方面有不少不一樣的思想流派。不少公司認爲其實你只是須要一個來自市場領域或者擁有MBA背景的人才。傳統的觀點將產品經理認爲是品牌經理，這在過去多是對的，但不符合咱們如今對於這個角色的定義。

　　一些著名的公司更傾向於那些來自頂級商業學院的MBA，他們擁有相關領域的本科學位和行業應用經驗（好比航空專業的來搞飛行器製做，計算機科學專業來作軟件產品，化學專業來作醫藥產品等等）若是你可以牢記這兩點的話，這樣作也何嘗不可：首先，即便是頂級商學院的MBA課程都會有一個問題，它們不多聚焦在咱們所說的產品管理方面，因此認爲一個MBA畢業生懂得如何去管理一個產品的想法是危險的。第二，你要確保應聘者擁有以上那些關鍵的我的特質和對產品的熱情、用戶同理心、才智、強烈的職業道德、自信和很好的溝通能力。

　　咱們最喜歡先尋找具有以上我的特質的人才，而後經過培訓和非正式的指導項目或者正式的員工發展計劃來發展強有力的產品經理。這樣的人才極可能在公司內部就可以找到。咱們看到不少出色的產品經理都來自工程師、技術支持、服務專家、市場營銷、銷售、質量管理和用戶社區等職位。一般這些人會主動詢問如何才能更多地參與到產品工做中，以此接近管理工做。這一點對於高級管理者在公司內部去找到那些在產品管理能力上表現出衆的人才也很是有用，這是一個行政工做中很是寶貴的經驗。（譯者注：尤爲對於純技術團隊或者轉型企業來講，從內部挑選素質合適的人才，再近一步加以產品管理方向提高培訓是目前最有效的方式。這一部分的培訓提高能夠請經驗豐富的專業互聯人才來協助完成，但若是直接請這些牛人空降到團隊中則每每會事與願違。）

　　一些難題，優秀的產品經理老是沉浸在產品的當下與將來這兩種狀態中。如下是一些優秀產品經理總在不斷自我檢討的問題：

　　個人產品對於目標用戶確實有足夠的吸引力麼？

　　咱們是否已經把產品打造得足夠易用？

　　這款產品能夠成功擊敗咱們的對手麼？不是指目前的對手，而是產品發佈時市場上的對手。

　　我真正瞭解那些購買了咱們產品的用戶麼？咱們應該造出什麼樣的產品呢？而不是咱們自覺得是的樣子。

　　個人產品真的不同凡響麼？我能在兩分鐘內向公司管理層說明白這個不一樣點麼？向一個聰明的用戶一分鐘能夠麼？向一名行業分析師用30秒能夠麼？

　　這款產品真的會起做用麼？

　　如今的這款產品還有什麼改進的地方？用戶會怎麼看待和購買它呢？咱們的銷售策略與產品定位一致麼？

　　產品目前的優點與那些真正對於用戶重要的事情一致麼？咱們是否將這些優點表達得足夠明顯？

　　這款產品值得花錢去買麼？多少錢合適呢？爲何？用戶能夠在其它地方更便宜地獲得它麼？

　　我理解團隊其餘人對於改進產品的想法麼？與我本身的想法一致麼？

　　這就是爲何爲何天天的「思考的時間」如此重要，爲何產品經理的工做如此辛勞。上面的這些問題須要持續地去認真思考。

　　做者：馬丁·卡根 譯者：王珏（J.Wang）WeTouch創始人。WeTouch是一個由十年以上BAT互聯高級人才組成的專業顧問聯盟，致力於讓傳統轉型企業可以一樣能夠具有專業成熟的互聯產品管理與運營能力。