我在北京這3年前端團隊Leader經歷。

時間 2019-11-06

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看過不少文章，大多數是講大公司(BAT)如何管理，設置怎樣規範。感受跟個人經歷稍有不一樣。在這裏記錄我在中小型公司（80-300人）的經歷。個人經歷不表明就正確。歡迎交流討論。前端

背景

2016年初來北京，經歷了3周20家公司的面試，有巨坑的公司也有好機會看走眼錯過的，肯定了如今任職的公司，大約100人左右，辦公環境還、待遇也滿意，我做爲公司第2位前端入職，後端有將近40人。vue

入職後才知道公司想轉型，前端後分離開發使用vue框架，招我就是爲了改革引入新技術。咱有以前2年angular1.0 vue1.0 react等研究經驗也並非很抵觸。上就上吧因而就開始了我這3年技術管理之路。node

剛開始後端是幾乎是抵觸的，開會討論中最多的問題就是："你這個接口安全怎麼保證? 開發速度還沒不分離快呢，還要聯調改bug。遇到這種狀況我都是隨便笑一笑也不說什麼（由於我也不知道說啥）"。3年後會上只有前端在嘮叨了："活太多，大家後端作不分離吧，分點任務？後端偷着笑一笑什麼也不說"。react

前端團隊從2人一直髮展到10多人。從單槍匹馬我本身就是規範，QQ傳文件發佈代碼，沒有代碼管理工具等狀態。發展到統一基礎框架、eslint、typescript、 jenkins自動發佈、git版本控制、前端錯誤監控、不按期組織交流培訓…………等等！好像又跟網上其餘文章同樣了。我一直在想作爲前端Leader真正重要的是什麼？真的不斷引入新技術就OK了嗎？前不久我去美團面試時面試官會問我："你的管理經驗心得是什麼？，你既然走管理路線爲何不去考個pmp？"，面試回來我就在想，我考個pmp就能當管理了嗎？不我這3年經驗告訴我確定不是這樣的。下面我就列一列我認爲管理應具有的重要能力。git

1 No.1 與人交流的能力作管理 == 作人

喂喂醒一醒，別活在夢裏了，每天研究技術，爲人處世都無論了？技術人最大的劣勢就是溝通能力吧？在公司這3年看過太多其餘團隊管理失利，他們最大的通性就是不會爲人處世。與同事以前關係處理很差，工做積極性下降交付延遲。馬爸爸說過："一個團隊成員離職最大緣由無非兩個，一個是錢另一個是受委屈了"，你們好像都很關注錢這個緣由，而忽視另一個受誰的委屈？我認爲受的大多數是直屬領導的委屈。

團隊Leader如何處理好同事關係呢？

工做上公平公正。任務分配要合理，不要有偏袒，隨時關注詢問任務量是否是須要他人協助。不要覺得別人不知道本身幹多少活，幹活太多都會委屈的。面試
爭取利益。該爲同事爭取的時候要爭取，核心團隊成員的利益必定要把握住，工資、升職、福利等，否則團隊會渙散。typescript
大方。不要太計較我的利益，若是公司沒有團建你就不本身組織了嗎？做爲Leader就應該自掏腰包請大夥聚一聚！你要是特摳門誰會真心實意跟着你幹？有的時候幾頓飯比100次一對一談心要管用的多！後端
放下老大架子。升職Leader底下捧你的人一多自我膨脹，不知道本身是誰了。本身說的話就是金言金句，這是最大的忌諱。尤爲是人多開會的時候要注意給手下人留面子，一言一行要當心一些。每每當管理後人都會自我膨脹容易排斥他人意見。要放下面子多聆聽同事的想法。只有你們捧你你纔是老大，沒人捧你你什麼也不是。api
向上溝通。當管理向上溝通很須要技巧，作事要及時彙報，有想法要用數聽說話，也要注意聆聽領導想法，不要左右領導的關鍵想法，作好本身的專業範圍內工做。這一塊我作的也不是很好，須要繼續學習。安全
不要過多詢問同事私生活。你當領導是有權利，但同事請個假就不要過度深刻緣由了。不要以爲本身當領導就應該知道對方全部想法。有的時候你也不必定能打聽到真實緣由，何須呢還不如放手吧互相信任一些。
充分放權，並隨時協助。作技術的就不要管的太細，事無鉅細的去管，人家還會以爲你很煩。徹底交給他信任他在關鍵的時候去幫一把就能夠了，讓工做氛圍輕鬆一些。人家也好有問題的時候能夠毫無顧慮向你請教，工做會更順利一些。就怕有一些管理什麼事都要管一下，巴不得就本身上，並且還說一些很差聽的，一盤散沙就是這麼來的。若是不信任對方，當初招聘就不要招進來。
真正作到爲你們着想。能一塊兒當同事那是很大的緣分。可能會在一塊兒工做1-3年，也許離職之後不會再有交流了，但比同窗在一塊兒合做的時間還要長的多。不要把同事當成過往雲煙。要用心對待。這都是人生該走的路，該交的朋友。你一生能有幾個同事呢？之後沒準能夠互相幫一把呢。不要爲了本身利益，好來好走能幫一把的時候幫一把。

這幾年看到過不少不重視處理同事關係的反面例子不在這裏敘述。團隊就像是本身孩子，你無論它它就無論你，人都是相互的。不少領導就是想不明白，不斷坑在這裏。

2 No.2 團隊招聘標準要想清

團隊招聘絕對要重視起來，這個可能影響着你當前公司整個職業生涯的走向。重視不意味着嚴格。好多公司面試造火箭入職擰螺絲的現象太多了。你要想清楚你到底要招什麼樣的人？你是否有決定權？我認爲這個現象的其中一個緣由多是直接招聘領導不親自面試讓手下去初選,大多數面試官面的人太多之後都懶的面了吧？另一個是總拿本身當標準。本身成長高了之後標準也愈來愈高。

團隊Leader怎樣作好招聘？

看清楚面試者的爲人。我認爲性格最重要，若是不是什麼高科技的項目，只是增刪改查的話，你仍是多看看對方人品吧？好比你是否能hold住？對方是否是聽話？性格是否是沉穩能抗事？愛不愛學習？這個都要從面試中一點一滴的去考察去判斷。不要一股腦的認爲對方技術好什麼性格均可以。入職後你會受罪的。
不要用自身水平標準去面試。尤爲是當本身研究方向愈來愈偏離一線業務時，就不要拿本身的標準去面試別人。本身必定要造成一套固定的標準面試題來去考察候選人。不少面試官今天看了篇文章學了個什麼知識點，或者本身作了個東西框架、庫，明天就用在面試上這是最不合適的作法。若是你實在沒辦法改變，那就叫一個穩重的同事去面試好了，也多給人家點鍛鍊機會。
想清楚我到底要什麼樣的人？有的面試官問問題很隨意，想到哪說到哪。也不看看對方簡歷上人家會不會這個問題？這樣很突兀啊。簡歷上最近沒怎麼用node。你就非問人家node都有那些api ? node底層原理？要不就是你給我寫一個Promise實現吧？要不你給我寫個這個吧那個吧？各類靠背的理論題，你到底要什麼樣的人？好好想想，在本上寫一寫定一個絕對標準。基本從簡歷中就能看出個七七八八了，不要等面試的時候才挑三揀四。簡歷要看清楚，節約你們時間，對方大熱天/大冷天的跑過來面試一趟也不容易。

招聘不要墨跡，不要過度仔細，不要用自身水平作標杆，高於本身就高級，低於本身就不合格。想清楚本身要什麼樣的人，能維持團隊穩定的挺好，能帶來新技術的也罷。最終都是服務公司的業務。

3 No.3 團隊交付力

技術再高大上，交付不了也完蛋吧？技術服務於業務，不是卡業務脖子。知足業務的前提下儘可能提升團隊技術能力。這個不一樣公司業務要求應該不同。做爲Leader要想清楚這個尺度在哪裏。據說朋友一家公司由於某某某review 有幾個空格標點符號沒過延遲上線推遲1-2天，每天爲了多個空格少個空格在哪爭論。又有的爲了績效的封裝了一套前端UI層框架你們嚴格按照這個去作。實在感受沒有必要。

技術選型要根據實際狀況。使用新技術都是有成本的，選型要根據公司實際狀況來，要考慮：是否能提升團隊總體能力？團隊成員能力是否達標可以快速使用這種技術？能爲團隊帶來什麼好處？不要爲了本身績效就胡亂上技術。我認爲比較好的作法是，遇到了問題現有技術沒法很好解決且很大程度上加強團隊能力的時候就上新技術。我簡單列一列咱們公司在1-10人發展歷程中團隊的變化。

1-3人：團隊成員較少，技術不成熟，現階段偏向使用。

3-6人：團隊初步造成規模，有必定技術積累，現階段偏向交付與多人合做。

10+人：團隊已成規模，技術積累較多，現階段偏向提升總體能力和開發規範化。

這裏講到的都是我團隊中比較經常使用的，還有一些深刻到開發細節（性能、技術、組織、編碼、測試、UI審查等）的規範能夠參考其餘文章。我這裏就不提了。主要仍是要評估當前團隊的規模、水平、公司的要求、或其餘各類因素來綜合考慮是否須要改進。不一樣時期不一樣團隊都會有所變化不能一味的去套其餘團隊作法。

4 No.4 Leader我的技術能力

身邊一些人升職作管理自己一線開發就少，在不增強學習，慢慢的愈來愈邊緣，只會指揮。若是你有技術傍身的話仍是有不少好處的。好比技術厲害，團隊更易管理，團隊成員更依賴你的技術輸出。若是你技術水平跟團隊成員差距較大，不服衆誰會真心實意聽你的呢？比較常見的話是："看那個領導又在哪吹，什麼都不懂。瞎指揮"

Leader加強技術方向

一線業務接觸少了，能夠多作基礎服務服務團隊公司，監控平臺、通用組件、基礎庫等等，鍛鍊本身架構能力又加強代碼能力。
提早實驗性研究一些如今公司還沒用到的技術，例如 ssr nuxt、網站首屏加載優化、單元測試、集成測試、typescript等等。提早預研用到時能夠很快的投入生產。
寫技術文章博客，鞏固積累知識。分享給團隊成員或組織培訓效果更好。
看書，看各類書籍。
參加交流會，尤爲是帶團隊一塊兒去參加，一塊兒討論。