項目管理10原則

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1.項目需求

當項目混亂和不可控的時候，每每是源頭出了問題，解決源頭才能治本。

軟件項目中的範圍管理重點就是項目需求，需求包括原始需求，用戶需求，產品需求和軟件需求。需求是項目的源頭，需求生命週期包括了需求收集，需求挖掘和開發，需求定義和分解，需求實現，需求驗證，需求確認等諸多過程。需求不明確和後期的頻繁需求變動是軟件項目十大風險之一，項目的計劃和可預見性徹底是創建在需求穩定基礎上的，需求一變化整個計劃就得不斷調整，計劃的頻繁調整致使後期的項目執行無任何計劃基線參照，後期項目徹底不可控制。

需求就是用戶須要的一個個可確認的功能點，需求分解後各個需求點的需求狀態的追蹤天然就變成了對整個項目進展狀態的追蹤。對項目內部談進度計劃的跟蹤，對外部客戶談需求功能點狀態的追蹤。若是10個需求點都進行到編碼狀態，實際項目進展已經完成80%，但只要沒有徹底完成的獨立需求點對用戶來說進度都是0%。從這個意義上可能夠進一步看到瀑布模型和迭代模型的重要區別，迭代是使項目進展真正可視。

2.組織類型

一羣有技術，有文化和有目標的人卻作很差一件事情是組織和文化的問題。

組織類型有項目型，職能型仍是矩陣型組織。各類類型的優缺點有專門的文章比較，重點就是組織類型的選擇要和組織自己的發展需求和項目自己的特色相結合。好比對於大型的產品驅動的項目，更強調跨職能組織的產品開發團隊PDT，就可以更好的實現以產品研發驅動的目標須要，使整個工做都可以圍繞產品研發進行，加快溝通效率和增強團隊協做。

矩陣型結構中因爲多頭領導是最容易發生衝突的，所以前期必須定義明確的職責。職能經理負責的是人員的管理，企業文化建設，培訓和職業發展和多項目間資源的分配和協調。而項目經理是對項目成敗負責，是按項目目標申請資源，根據需求執行項目計劃和按時完成項目。

3.項目團隊

爲了一個項目走到一塊兒的成員，激勵他們的是工做自己和共同的價值觀，而不是職位或頭銜。

一我的可能成功，而另外一我的可能失敗，這二者的區別並不重要。重要的是，一旦他們相互協做，結成聯盟，偉大的事情就可能發生。項目中每一個成員都有本身的技能專長，性格特徵和職業發展規劃，項目成員的目標只有團隊的目標一致後纔可能真正發揮出團隊的價值和力量。項目經理的一個重要角色就是教練，團隊建設工做將貫徹整個項目。項目管理者聯盟，項目管理問題。

成功的項目團隊必須是每一個成員都承認項目的目標爲之努力，項目成功也幫助項目成員提高自我價值。項目中每一個人都清楚本身在團隊中的位置，該作什麼，如何作到，如何作好。團隊成員之間相互信任和對本身的工件負責任。

4.項目計劃

靠我的的直覺和經驗能夠保證你一時成功，靠系統的計劃能夠保證你長久成功。

只有有了計劃你纔可能真正知道項目目標是不是能夠達到的，是能夠預測和可見的。有了項目計劃纔可能使項目從無序到有序的轉變，從點點滴滴小檢查點和里程碑的實現，最終達到了整個項目目標的實現。目標驅動如何落地？就是咱們作任何一件事情都不是隨意的，目標驅動計劃，計劃驅動咱們去執行一個個實際的任務。

6.項目監控

一套好的監控體系是經過預警機制將意外或突發事件消滅在襁褓之中。計劃自己也是一種控制，只不過是事前控制；出了問題咱們再分析，並採起糾正措施是一種過後控制。監控絕對不能只監不控，若是沒有糾正措施，就很難算作真正的項目的控制。並且項目控制不能簡單的理解爲實際項目運行狀況和計劃基準之間的差別比較，而是從識別控制事件->肯定控制標準->實施控制機制->執行工做一系列的系統的流程控制。

項目控制分爲不少類型的活動，其一是差別控制，即項目在執行過程當中關於項目進度，成本，質量和範圍等要素和計劃階段定的基準目標發生了偏離或者說偏離超過了某個限度，咱們就必須進行控制和採起糾正措施。其二是過程控制，即項目的執行自己必須遵照相關的過程和流程，好比範圍的變動，溝通渠道和風險管理等，這些活動在執行過程當中都必須遵照相關的過程和規則。

任何一個控制體系和流程都不該該僵化，死板和獨斷。控制應該在正規和隨意的自由之間尋求最佳平衡。控制不該該抑制創造性，控制應該讓項目團隊有充分的自由來主動尋求解決方案。德魯克曾強調：有意義的控制系統，應該和所控制的任務的複雜成都和任務的規模相適應。他們應該隨時可用，易於使用，與被控對象相適應。

總之，事前主動控制和過後被動控制包括如下幾個方面內容:

相關性：不能專橫武斷，對單因素進行控制的時候要考慮到對其它因素的影響。

高效性：設計控制流程的時候，僅僅收集確實須要和有用的數據信息。

簡單性：儘可能使控制流程簡單化。

及時性：控制流程應該能夠及時提供各類預警信息，以便於採起糾正措施。

7.項目可見性

正確作事情的方式不止一種，可是正確的觀察事物的方式僅此一種，就是要觀其所有。項目可見性的目的就是對項目實施過後反應管理，良好的可見性經過過後總結又能夠很好支持事前的主動管理。項目可見性就是指你和你的團隊，以及項目的重要干係人都可以清楚的知道項目的狀態和正在作的事情。

敏捷項目管理爲項目可見性提供了很好的實踐，好比關於問題和風險的十大風險問題清單，關於進度的項目停車場圖等，這些信息均可以及時的反映到白板上被全部項目成員知曉。對於一個項目須要可見的信息有,項目的進度，成本，質量和範圍四要素信息。項目的風險跟蹤表，問題清單，項目的待處理問題Issue清單，項目的資源信息(文檔資源和人力資源)。當這些信息均可見的時候，項目是否能夠按照目標成功完成就能夠很好的預測和跟蹤。

項目可見的一個重要做用就是要讓每一個項目成員不只僅是關注本身作的事情，不只僅是把本身作的部分幹好，而是要關注整個項目的目標和進展，要將個體目標和項目總目標結合起來，要讓每一個人看到本身對項目的貢獻和做用，看到本身在項目中的位置。而且傳達一種信息：項目是全部人的項目，不是項目經理的項目，只有項目成功了團隊中的每一個人才談得上成功和收穫。

8.項目情況

項目情況體現了項目是否正常的按照預期進行，是否可以成功按計劃完成。沒有比較，就沒有好壞之分，項目可見性的一個重要內容也就是須要時刻反映出項目當前的情況。項目情況彙報的第一要點就是同計劃的差別比較，究竟進度有無延期，成本有無超支等等，只有經過這種差別比較纔可以知道後期應該採起什麼糾正措施，後期應該如何決策。第二要點是項目狀態不只僅是進度，也不只僅是項目的範圍，進度，質量和成本四要素，還包括了項目問題，風險，人員等各類更項目相互的狀態信息，所以項目情況是一個可以真實反映項目是否健康的各類項目屬性的綜合體，這些信息必須同時被反映出來的，纔可以觀察和分析他們直接的聯繫，並指導後期的決策。

狀態審查會議，狀態報告，里程碑報告，問題清單，掙值分析，人力資源分析等都是經常使用的檢查項目狀態的方法。經過狀態審查能夠識別和分析差別，並採起糾正措施。同時，有意義的狀態審查依賴於通過良好制定的計劃，沒有很好計劃過的項目徹底不能很好的反映出實際狀況。

9.糾正措施

若是一種思想沒有付諸於行動，那麼就毫無心義；若是一種行動不是一種思想指導的結果，那麼一樣毫無心義。在狀態審查後咱們會發現差別，當差別超過咱們容許範圍後必須進行糾正。糾正措施是對檢測出的不可接受的差別有效，必備的過後反應管理步驟。沒有跟蹤貫徹糾正措施的狀態審查是毫無心義的。

項目越執行到後期，要糾正一個問題對成本和進度的影響越大。項目經理每每受到來自客戶和管理層的雙重壓力，在採起糾正措施這件事情上每每是提及來容易作起來來。糾正措施是一種過後補救的方式，在咱們發現了突發事件後第一要作的是採起糾正和應急措施，但更重要的是必須進行檢討和經驗總結，改進咱們的管理過程，在項目團隊中樹立一種及早的發現問題並第一次就把問題作對的思想。

10.項目領導能力

領導能力的恰當使用必須能保證其餘9個元素被人接受，並獲得熱情支持和忠實的履行。就項目管理而言，領導表明着對我的和團隊的激勵能力，每一位項目成員都應該感到被激勵，鼓勵和自我激勵是領導能力的根本。德魯克曾強調，領導能力若是隻是停留在廣交朋友，就會走向阿諛奉承。領導能力應該體如今提高我的的目標遠景，提升我的表現的度量標準，開發超乎尋常的我的能力上。領導能力是作正確的事，而管理能力則是正確的作事情。

爲項目團隊創造遠景，使團隊目標和我的目標融合；爲團隊創造良好的參與式和充分信任的環境以實現這種遠景；在項目中以身做則，身體力行爲團隊樹立榜樣和強化規則；獎勵團隊中的突出貢獻和成就以激勵團隊成員；經過分析組織和進行團隊培訓，以當好教練的角色。在項目中積極的進行溝通，正面和解決各類衝突，以保證良好和諧的團隊氛圍。這些都是爲了說明，當項目管理過程或組織規程不成熟的時候，高超的我的技能和領導能力是保證項目成功的必要條件。