企業上ERP項目後別忘管理,不可一葉障目

    耗巨資引進併成功實施ERP以後,慶功的宴席散了,聚光燈暗淡下來。ERP的應用逐漸成爲企業經營運做平常工做中不可分割的一部分。故事彷佛圓滿結束,其實,故事纔剛剛開始。此時,企業易患的毛病是誤把起點當終點。
   結果,一年半截以後,一些ERP實施以前的老作法,在壓抑好久以後開始回彈反擊,並以新的形式出如今ERP流程中。同時,面對已經改變了新的業務要求、以及出現的新問題,一部分在ERP實施過程當中固化的流程也開始顯得力不從心。因而,企業陷於了一種很差不壞的泥潭。並且,對於任何進一步流程優化與變革的企圖,固化於ERP系統的流程也開始是露出其強大的慣性阻力。
  其實,只要咱們消除一些觀念上的誤解,迴歸到一些基本點上,徹底能夠利用並挖掘ERP系統,進一步提升企業的核心競爭力。
  堅持細節與企業自身的管理水平決定ERP在企業中的真正地位和價值
  雖然ERP是個複雜的集成信息管理系統,它的長期成功,卻徹底取決於企業可否堅持作那些簡單但極爲重要的事情,好比說,確保數據的準確性,系統參數的正確維護,等等。同時,必定不要忘記:先進的管理理念是ERP的靈魂。數據處理的那句古老名言「垃圾進,垃圾出」實際上更有管理思想上的啓示:不反映企業實際經營運做的數據與流程,無論其準確性有多高,實時性有多好,流程效率有多高,從企業經營管理的角度來講,都是浪費企業資源的垃圾。所以,應用ERP而忘卻管理,無異於一葉障目,不見森林。下面的三個案例但願可以拋磚引玉。
  1.沃爾瑪的動態盤點VS數據準確性
  前不久,我去青島臺東沃爾瑪購物,恰好碰到沃爾瑪盤點。整個購物廣場除了貨架上貼了一些盤點表之外,與日常沒有多大不一樣,購物者照樣悠然地選購着本身喜好的物品。我卻了大吃一驚,禁而不禁得暗暗佩服。
  若是此情形發生在其餘商家,可能我也認爲也稀鬆日常。但是,這裏是沃爾瑪,故事就徹底不一樣。只要想一想商業巨頭沃爾瑪的信息化的程度,咱們就不難猜測,沃爾瑪對數據準確性有怎樣的要求。沒有過人的本事,誰敢邊盤點邊營業?要知道,無人能準確預測購物者在盤點期間將要消費什麼、以及消費多少。再對照一下,大多數工廠的盤點,全部生產線徹底中止生產,倉庫徹底中止出貨,收貨和發料;整個ERP系統也實際上中止了任何數據操做。但是結果呢?
  看來,卓越的企業之因此卓越,不只僅是因爲其出色的管理,先進複雜的信息處理系統,還在於他們堅持細節,從小事作起。仔細想一想,也有道理。雖然站得高,才能看得遠;可是,若是站的地方地基不牢,哪來得高瞻遠矚,獨領風騷呢?
  2.產出率(Yield)的調整VS救火與防火
  近來,企業A接連發生因爲採購件物料A短缺而沒法按時交貨的狀況,4、五個銷售定單所以沒法按時交貨。此事驚動了銷售經理。他要求工廠必須在一週內將拖期的定單完成。物料經理立刻召開會議,討論對策。是物料A沒有及時採購,仍是採購定單的數量不正確?初步的調查發現:採購員的確及時採購了正確數量的物料A;並且,該批物料也檢驗合格。若是哪裏不出現問題的話,照理說不該該出現短缺的狀況。那麼,問題出在哪一個環節呢?
  面對銷售的巨大壓力,物料A的採購員如熱鍋上的螞蟻,建議先立刻緊急採購(最近的一批海運最快也要10天才能到廠),而後再查清緣由。由於企業A對物料A的需求很大,供應商No.1爲企業A設有安全庫存。不過,在正常狀況下,老是安排海運。而雖然物料經理也很着急,但他不肯意盲目出擊。由於,物料A價格高,又很重。要在知足銷售經理的要求,必須叫海外供應商No.1緊急空運物料A。若是不能準確計算出須要緊急空運的數量,那麼,緊急空運的數量不夠的話,有可能花了錢還不能在一週內趕完那五個拖期定單;緊急空運的數量太多的話,成本又過高。更爲重要的是,在問題完全解決以前,怎樣管理物料A的採購?
  這時候,生產部熱處理車間主管來了。他帶來了物料經理想要的信息:因爲此批採購件物料A忽然出現材質異常,其熱處理產出率急劇降低。形成裝配時物料A的短缺。他還發現,熱處理不一樣,物料A的產出率也不一樣(不一樣的產品要求對物料A進行不一樣的熱處理);並拿出了QA部剛剛統計出的物料A在目前那五個拖期定單中三個產品的不一樣的產出率。
  根據上述狀況,物料經理立刻決定:第一,根據QA部剛剛統計出的物料A在三個產品的不一樣的產出率,物料A的採購員迅速計算出完成那五個拖期定單所須要的數量,立刻通知供應商No.1安排緊急空運。第二,物料A的採購員協做調整那三個產品BOM中物料A的產出率。只有等到真正查明物料A材質異常的緣由,並完全解決此問題以後,才准將產品BOM中物料A的產出率調回到正常的水平。
  趕完了那五個拖期定單以後,企業A發現了那批物料A忽然出現材質異常的真正緣由。原來,因爲供應商No.1的供應商的工藝裝備因事故而出現問題,供應商No.1被迫臨時從另一家供應商採購物料A的原材料。而修復該工藝裝備,據供應商No.1說,至少須要一個月的時間。因而,企業A的物料經理email給供應商No.1,要求供應商No.1儘快恢復採購物料A原來的原材料。而且保證若是從此發生相似問題,供應商No.1必須及時通知企業A。不然,供應商No.1將承擔企業A所以而遭受的全部損失。一個半月後,供應商No.1恢復了採購物料A原來的原材料。物料A材質異常的問題所以完全解決。產品BOM中物料A的產出率也調回到了正常的水平。就這樣,物料A短缺的問題獲得了圓滿解決。
  3.ERP中的生產計劃與採購管理
  A君跳槽到一家企業,接手管理物料部。上班沒幾天,就發現狀況比想象的還要糟糕:生產定單常常不能按計劃完成,企業常常被迫給貨代支付不菲的加班費;要不,被迫給客戶支付延期出貨的罰金;緊急空運物料趕貨的狀況也並不鮮見。並且,物料部內部就相互猜疑。計劃指責採購常常沒法按時交貨;倉庫也對採購很有微詞:採購物料太多,對庫存形成壓力。採購卻抱怨吃力不討好:供應商不守信用,常常推遲交期;銷售定單頻繁變更,還常常不給足夠的提早期,因此只有憑經驗採購一些物料。不過,整個物料部的工做態度倒是一大亮點。人人都勤勤肯肯,常常加班加點。
  既來之,則安之。A君決定着手逐步解決這些問題。經過與生產、計劃、採購、倉庫、船務、QA,銷售以及供應商的進一步交談,收集到如下信息:
  a 生產排程常常因缺料而沒法繼續執行。
  b 有些供應商之因此及時交貨率不高,是由於沒有足夠的時間準備其原料;或者質量不穩定,好比說,急需的物料好容易催到工廠,卻發現質量問題。
  c 船務不能及時將物料進口到工廠。
  d 庫存數據不許確也是缺料的一大緣由。
  e 採購的提早期不許,計劃常常沒法保證確認了的銷售定單的交期。
  有了這些信息,A君找來他的四位主管(PMC,採購,倉庫和船務),準備宣佈他的決定。採購主管一臉緊張,靜等命運的安排。等來的倒是A君下面的幾項決定:
  生產排程必須可行(feasible)。從今之後,生產線將拒絕執行任何缺料的生產定單。
  船務出貨的截止時間必須遵照,過時不侯!
計劃排產時,每一個生產定單的數量最大不得超過生產線一天一個班的產能。原則是小批量,多批次。此外,將生產定單分爲兩類:利用現有庫存就可以生產的;必須等待在定物料(on order items)纔可以生產的。優先安排前者,及時調整後者。
  創建銷售定單優先等級制度。在「先下單,先服務」的基礎上,優先安排處理重要客戶的定單。若是生產忽然發生異常影響成品出貨的狀況,按「工廠損失最小」的原則調整生產排程。
  倉庫一次性將一個生產定單的所有物料發給領料員,並及時完成ERP中的相應的庫存轉換(inventory transactions)。若是生產線補料,必須嚴格按補料流程處理,以便ERP系統可以忠實反映任何產出率的異常變化。
  計劃對生產定單的缺料負責,採購對採購定單及時交貨負責;船務對進口物料的進廠日期負責。
  在任何狀況下,禁止任何繞過ERP的採購、計劃行爲。
  這回倒是PMC主管嘴巴張得最大。A君暫不理會,繼續平靜但堅決地告訴他的四位主管,前兩條決定三週後必須徹徹底底地執行;後五條下週一當即生效。四位主管滿臉的驚訝與懷疑並無減小多少,儘管A君花了兩、三個小時做詳細解釋。不過,他們仍是下去爲新規則的實施作準備。無論怎樣,老闆老是老闆。
  三週後,關鍵的新規則實施了。雖然工廠總的及時交貨率比以往降低了近12%,生產卻再也不叫缺料,貨代的車隊也第一次按時離開了工廠。可是,更爲重要的是,實際完成銷售額卻只比計劃的銷售額少了3%,只比以往降低0.5%.新規則實施了三週後,計劃員和採購員本身都發現:因爲再也不天天忙着催料,本週的生產排程也比之前穩定得多,幾乎不用再作任何調整,所以,有時間從容及時處理重要的信息,安心周全地安排下一週的生產排程或下一週的生產所須要的物料,工做效率反而比之前提升了許多。
  A君雖然倍感欣慰,可是他清楚,目前的成功一部分是以很高的庫存爲代價的(對於之前常常因供應商的緣由而缺料的物料,他默許他的採購員們稍微多買些)。並且,那些常常出問題供應商在這一期間也倍加當心,真正的供應問題並無解決。如今,系統地解決問題的時機到了。因而,A君和他的團隊又進行了如下的流程改進:
  1.完善MPS與預測機制
  根據客戶對預測的承諾以及其預測的準確率,創建預測分級管理制度(主要由PMC主管負責)密切關注預測與實際之間的差別,及時將這種誤差反饋給相關供應商(PMC與採購共同負責)以供應商及時送貨率、送貨頻率等爲主要反饋指標,增強與供應商的合做,確保企業的預測真正成爲供應商生產計劃的重要輸入。
  2.創建缺料風險等級管理與預警管理機制
  從新梳理ERP中已失效的物料的ABC分類。對供應商及時送貨率,質量穩定性等進行分析,結合物料公用性分析,創建物料缺料風險等級管理制度。根據物料的歷史需求,現有需求(在訂量)以及將來需求(forecast),計算出平均的時間單位需求量,如比,每週平均需求量。分析該物料的現有庫存, 在訂量,創建物料缺料的預警管理機制。
  3.按期維護ERP中的計劃、採購參數
  根據物料的風險等級,生產、採購、質量等資料,按期維護ERP中的提早期,定單修訂參數(Order Modifiers)、訂貨策略(Order Policy Code)等計劃採購參數。確保ERP可以正確反映企業實際的經營動做。
  4.創建庫存目標分級控制指標體系
  經過分析庫存成本結構,將庫存控制目標, 逐層分解到主要的成本分擔體(Cost Contributors)上,如某一類產品,某一類原材料,直到某一經常使用原材料。這樣,總的庫存控制目標就分解到了每一個計劃員、採購員的身上。人人都有具體的控制目標與對象。
  5.努力壓縮提早期
  經過將壓縮提早期與供應商等級評估等供應商績效評估掛鉤,提升供應商的積極性,從而進一步下降企業的庫存風險,提升對市場的能快速的能力。
  通過一年多的辛勤努力,A君在成功地在下降庫存的同時,提升了企業成品及時出貨率,銷售定單完成率。也爲進一步的流程自動化(BPA)與流程改進(BPI)奠基了堅實的基礎。
  流程自動化(BPA)與流程改進(BPI)ERP系統成爲企業戰略資源的核心工具
  這裏不許備就流程自動化(BPA)與流程改進(BPI)做詳細闡述。只是,請關注如下之點(推薦感興趣者參閱AMT唐志明先生的《成功的ERP到底須要什麼》一文)
  儘量的將操做性流程如定單輸入等自動化,將人力資源從中解放出來充分利用ERP系統的各類數據資料,進行適當的次開發,創建支持決策系統創建數據質量監控體系,確保信息流及時可以及時準確地反映物流(企業的實際運做)下面是一個BPABPI的案例。
  小蔡在某集團公司的分配中心工做不到一年,就完全提升了那裏的工做績效。銷售表明們喜歡他,由於經他下達給工廠的定單幾乎總能按時出貨;求他出手的定單彷佛總能知足。工廠也喜歡他,由於他的銷售定單相對穩定;並且,一旦銷售定單發生變化,他總能第一時間通知工廠。若是工廠因爲某種緣由不能及時出貨,他也總能第一時間通知銷售表明,他的魔力在哪裏呢?
  答案很簡單,小蔡的銷售支持決策系統。該銷售支持決策系統有如下流程組成:
  1.徹底自動化的銷售輸入流程。
  2.智能化的支持決策流程。
  該系統可以根據某一產品的歷史銷售記錄與預測,判斷該產品處於哪一個生產週期。根據該產品的需求波動記錄,判斷其需求穩定性。根據不一樣最終客戶對該產品的需求,判斷不一樣客戶的需求方式(Demand Pattern)。在此基礎上,該銷售支持決策系統就可以評估某客戶對該產品需求的真實度。所以,該系統可以看破大部分虛假需求,及時將那些虛假需求攔截在工廠以外,避免了供應鏈上的牛鞭效應。
  3.銷售定單變化自動偵測與解決方案流程。
  一旦ERP系統中的銷售定單發生變化,該系統就可以自動偵測到。並自動提出銷售定單交期提早、延後,定單數量的增長、減小,甚至是取消的解決方案。
  4.工廠關鍵生產設備、生產工位的能力負載定量分析流程。
給工廠下新的銷售定單,分配中心之前只可以作到每週最多三次。對於天天頻繁變化的銷售定單,分配中心也只可以作到一週分兩次將銷售定單變化狀況EDI給工廠。有了這個銷售支持決策系統,分配中心可以首先對銷售信息進行過濾,減小供應鏈上的錯誤信息的干擾,而後將真實可靠的銷售信息和相應的解決方案天天第一時間傳遞到工廠(一週五次)。並且,在同工廠計劃部協商處理緊急插單,定單提早等問題時,有工廠關鍵生產設備、生產工位的能力負載定量分析數據作依據,面對工廠計劃部說不時,就不會「有理無據」。在銷售表明經常感嘆「計劃不如變化快「的今天,及時處理、快速反應的重要性不言而喻。安全

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