在阿里作了5年技術Leader，我總結出這些套路！

今天的文章，他將繼續深刻探討這一話題，從管理的角度分享技術 TL 的核心職責，主要分爲以下幾個方面與你們共同探討、交流：

團隊建設
團隊管理
團隊文化
溝通與輔導
招聘與解僱

互聯網公司的技術團隊管理一般分爲兩個方向：技術管理和團隊管理，互聯網公司的技術 TL 與傳統軟件公司的 PM 仍是有很大的區別。

傳統軟件公司的 PM 更多注重於對項目的管理，包括項目任務拆解、項目進度以及風險等。

對於多數互聯網公司而言，技術 TL 更多的職責再也不侷限於項目角度，而是對業務與技術都要有深刻的瞭解，就像黑夜裏的燈塔，可以引導和修正團隊成員前進的航向。

綜合技術和業務角度去深度思考問題，具有必定的前瞻性，並在技術領域投入持續的學習熱情，向團隊成員傳道，補齊短板，提升整個團隊的戰鬥力。

技術 TL 職責不只須要制定平常規範，包括開發規範、流程規範等，推進規範的落地，以公有的強制約定來避免沒必要要的內耗。

另一多半的時間可能花在了開發任務分解分配、開發實踐、技術架構評審、代碼審覈和風險識別上，剩餘的時間則花在爲了保障系統按時交付所需的各類計劃、協做、溝通、管理上。

管理大師彼得·德魯克說：「組織的目的，就是讓平凡的人作出不平凡的事。」

然而，不是任何一羣平凡的人彙集到一塊兒，都能作出不平凡的事。甚至一羣優秀的人彙集到一塊兒，也可能只是一個平庸的組織。

大到一個國家，小到一個團隊，任何一個卓越的組織，都必須有一個卓越的領導者。領導者是一個組織的靈魂，領導者在很大程度上決定了組織所能達到的高度。

阿里有句土話「平凡人、非凡事」，技術團隊一樣如此，管理者的戰略眼光、管理方法、人格魅力等，都會給團隊的工做結果帶來決定性的影響。

其實每一個公司、每一個團隊的背景不太同樣，從管理學的角度探討一些問題，沒有統一標準的答案，本文中一些觀點僅是我的觀點，更可能是我我的成長爲技術 TL 的一些觀點理念。

同時我也是吸收了前輩們一些優秀的管理理念，包括我最爲尊敬的通用電氣 CEO 傑克·韋爾奇、蘋果 CEO 喬布斯、Intel CEO 格魯夫，國內我最推崇的技術管理者 Robbin（丁香園的技術副總裁）。!

團隊建設

從 2014 年開始帶這塊業務技術團隊，至今有 5 個年頭。回想起來，團隊管理中全部能趕上的問題都遇到過了。

其中的磕磕絆絆數不勝數，徹底是在實踐當中吸收教訓，團隊建設這塊在這裏和你們簡單分享一下，固然這裏面也有作得不夠好的地方。

在阿里每一個人都能感覺到擁抱變化，基本上每一年組織架構都會調整，甚至有些團隊每半年都會調整一次。

2014 年我也算是被分配到這個團隊負責這塊業務，這塊業務是集團收購一家子公司的業務，整個團隊文化和技術體系與阿里有很大的差別化。

通常來講新官上任三把火，新的技術 TL 空降以後每每會大肆招人，快速推動改革，並且有些技術 TL 喜歡把原來的一些舊將搬進來。

當時我沒有急於這麼去作，沒有招過一個新員工，而是立足於穩定現有的團隊，主要基於如下緣由：

團隊和業務瞭解不夠深：對於目前團隊的人員以及業務，我不夠了解，不清楚這裏面有哪些坑和陷阱，一旦初戰不利，領導的信任度被透支，在公司恐怕難有立錐之地，更不用談論改造團隊，發揮本身的才能了。
流程與制度：針對團隊現狀存在的一些問題，我初步判斷並非人的問題，不少問題是一些組織、流程、制度上的問題。 我認爲只有好的制度才能造就好的團隊，在沒有解決現有團隊的痼疾以前招聘新人，不但不會帶來新的生產力，反而會形成團隊的混亂，應該先打下一個好的根基，再招人，才能事半功倍。
團隊安全感：不想讓團隊現有的成員感受一朝天子一朝臣，擔憂本身在團隊中會被邊緣化，成爲棄兒。另一方面可以讓現有團隊心理比較安全，能夠安心地好好工做，不至於發生更多的動盪。
通過了幾個月的摸底瞭解，大概清楚當時團隊存在的一些問題和緣由：

業務配合不規範：產品、運營、研發部門之間配合沒有創建合理的工做流程，好比對於產品需求的 PRD 評審沒有標準，對於運營需求沒有量化指標，你們都是疲於奔命作需求，致使你們的積極性不夠高。
跨團隊協做混亂：跨部門之間的工做配合毫無規範可言，部門之間相互推諉，隨便什麼業務人員都會隨時給研發人員下命令，久而久之，傷害了研發團隊的積極性。
針對以上問題，我主要把協做流程規範梳理了一番，制定了相對合理、規範的產品合做流程，同產品同窗約法三章，明確了 PRD 輸出的標準和規範，運營的業務需求也統一由產品輸出，杜絕一句話需求。

同產品、前端、UED、QA 團隊的協做統一標準流程，下游對上游依賴方輸出的工做必須有明確的標準規範，口頭說的通通無效，拒絕合做。

針對跨團隊協做亂的狀況，我特別想說明一下，因爲研發部門不是直接創造收入的業務部門，而是承擔業務部門的服務者角色。

做爲一個服務者，每每站在一個被動和弱勢的位置上，很容易被業務人員舉着收入的大棒指揮你無條件的服從。

業務部門人員隨便指派任務，隨意變動需求，團隊同窗無所適從。這樣一來，部門內部不管怎樣合理的計劃都會被外部的力量輕易打破，讓團隊同窗無所適從，致使你們的工做積極性不高，喜歡互相推卸責任。

長此以往，員工就產生了自我保護意識，凡工做盡可能日後退，凡責任儘可能往別處推，不求有功但求無過。

爲打破員工養成的這種自我封閉的保護意識，鼓勵員工更加積極主動作事情，我可以作的就是把這些責任都扛在本身身上，親自去協調每項工做。

讓團隊成員沒有後顧之憂，讓團隊同窗相信我能夠搞定他們擔憂的事情，出了任何問題我能夠來背鍋，給本身的團隊創造一個相對寬鬆和自由的工做空間，保護團隊不被外部的各類瑣事傷害到。

團隊管理

人每每會高估本身而低估別人，不少管理者都會以爲手下交上來的工做作得不夠完美，這裏考慮不周那裏作的囉嗦，但不少時候你只是看到了他人不擅長的地方，或者只是對方和你的出發點不一樣給出了不一樣的解決方案而已。

不少時候，咱們並不如本身想象的那麼強。管理者在充分理解一些管理的理念以後，不斷地在實際的管理工做中去實踐並收集反饋和迭代，這樣纔可以造成本身的管理風格，並找到最適合當前團隊的管理方法。

做爲一個團隊的管理者，一般會有兩種風格管理策略，簡要歸納爲：

集權式的管理風格
放權式的管理風格
集權式管理：管理者的風格是偏細節的，定義清晰的工做目標，而且把工做目標分解得很是細緻，讓手下的團隊能按照整個計劃步步爲營往前推動，這是一種風格，相對來說比較集權。

能夠說我帶這個團隊的第一年是這種風格，我甚至會參加每一次需求評審，不管需求大小，會和研發同窗一塊兒去寫代碼。

對研發團隊我會作詳細的 Code Review，親自帶領研發團隊作技術交流和分享，參與技術討論確認架構方案，這樣以來和你們創建起了充分的信任。

放權式管理：定義大的目標，把握大的方向，作關鍵性的決策。可是並不深刻每一個細節去管控手下團隊的執行細節，以結果爲導向。

我到這個團隊一年後，業務流程已經清晰的創建起來了，骨幹員工在業務上可以徹底領會而且達到個人要求，這個時候放權能夠充分調動團隊的自主性和創造性，多數技術人員他們喜歡被領導，不喜歡被管理。

以上這兩類管理風格沒有對錯之分，究竟哪一種方式更適合徹底取決於團隊的情況。

其實這裏我更想說一下關於放權式的管理風格，對於一個制度剛剛創建，流程尚未跑順暢，團隊殘缺，骨幹員工業務能力不及格的團隊，採用放權式管理是錯誤的。

你必須事無鉅細，從第一線的業務細節抓起，手把手的帶員工，教會他們怎麼正確的作事情，怎樣達到你的要求，手把手的培養業務骨幹，搭建團隊核心架構。

這些年我看到過太多的案例，管理層本身從不真正深刻業務，也缺少對業務的深入理解，沒有找到問題的本質緣由。

老是寄但願於招人來解決問題，結果換了一茬又一茬人，問題永遠解決不了，並且歷來不深入反思本身是否親自嘗試解決業務問題。不少時候架構反映出來的問題，實際上是組織、流程的問題。

總之，做爲管理層，若是本身沒有深刻一線去發現問題，本身動手去解決問題的決心和勇氣的話，那這個團隊很難有新的突破和成功。

團隊文化

在我剛參加工做的前幾年，就聽過一些關於團隊文化和企業文化的一些概念，並無特別深入的印象。

尤爲我讀了《基業長青》這本書後，讓我感覺到對於一個企業而言，決定短時間的是技巧，決定中期的是戰略，決定長期的是文化。

企業文化對一家公司來講真的很重要，一樣團隊文化對於一個團隊來講也很重要，我在帶團隊之初也曾經忽視了團隊文化的衝擊。

在帶領這個團隊之初，我私下找一些團隊同窗作 1on1 溝通，我發現這裏面的問題仍是比較嚴重的。

不少人爲了不故障遭受懲罰，不敢去重構優化代碼，把本身封閉到一個很小的圈子，也沒有過多的追求和理想，之前也沒有末位淘汰機制，你們以爲能夠繼續吃大鍋飯。

當時部門都是工做多年的老人，老的風氣和習慣已經造成了很頑固的不良文化，工做情緒受到很大的影響。

老的不良的文化包括：

作事情沒有積極性。
永遠不認可本身的錯誤，永遠找藉口推卸責任，永遠都是別人的問題。
不求有功但求無過；責任心差，對待工做自我要求低。
對工做安排喜歡討價還價。
在一個很差的文化氛圍下，優秀的員工會被排擠，團隊沒有向心力，也很難留住好的人才，員工流失率會很是高。

我認爲衡量一個團隊文化氛圍是否有吸引力，有一個很重要的指標，是新員工的流失率：

若是一個團隊氛圍很是好，新員工入職之後每每可以快速融入進來，流失率很低。
若是團隊氛圍差，新員工入職之後比較茫然難以融入，每每會很快離職，流失率很是高，實際上留不住新員工遠遠比留不住老員工更可怕。
接下來我但願給團隊樹立的文化是：

坦誠，公開，透明。
平等相處，消除等級感。
工做氣氛輕鬆，團隊關係和諧。
勇於擔當，主動承擔責任。
成就他人，樂於分享。
關於團隊文化這個話題其實很泛，能夠單獨寫一篇文章出來的。這裏我主要基於團隊文化以上幾點，談一下個人一些我的的見解。

坦誠的力量

首先，我以爲坦誠不管對於一個 TL 仍是團隊成員來講，坦誠也是一種價值觀，對於一個團隊的發展來講是很是重要的。

做爲一個 TL，帶領一支團隊，我以爲最重要的是 TL 本人必須作到坦誠的態度，只有對團隊坦誠，才能和團隊之間造成信任，只有和團隊造成了信任，才能成爲一支默契的團隊。

通用電氣 CEO 傑克·韋爾奇說過：什麼是信任？當一個領導真誠、坦率、言出必行的時候，信任就出現了，事情就是這麼簡單。爲何坦誠精神能行得通？很簡單，由於坦誠有化繁爲簡的力量！

坦誠的性格是管理者最基本的要求，只有管理者坦誠，才能得到團隊的信任，做秀式的演講和獎勵並不可以真正得到團隊的心，仍是須要在工做中腳踏實地一點一滴去作好最平凡普通的事情。

坦誠可以讓你直面自身的缺陷，有針對性地改變本身，解決團隊的問題，造就一個互相信任的團隊氛圍。

我見過一個比較典型的案例，平常工做中主管對於下屬不夠坦誠，下屬與主管的平時一些工做溝通中，下屬作的不夠好的地方，主管不及時進行溝通與輔導，結果最後 KPI 考覈被打了低績效。

換位思考一下，這個被打低績效的人是我，我也會不服氣，有問題你爲啥不提早告訴我，讓我提早去改正。

對待下屬要有勇氣，勇於指出他們的問題，對於表現很差的員工要勇於批評和管理，例如爲何解僱你。

這些談話和衝突每每讓人感到不舒服，我也認可每次談低績效是硬着頭皮的，可是你必須有這樣的勇氣，坦誠不只僅要對那些表現良好的人，還要對那些表現糟糕的人。

蘋果創始人喬布斯是一個對本身、對別人坦誠得可怕的人，坦誠的殘酷，直面事情最真實的一面。

的確坦誠的態度在不少時候會讓別人感受不舒服，喬布斯粗暴的坦誠態度也備受爭議，但我以爲，若是你是一個結果導向的人，仍是應該儘可能堅持坦誠的態度，不然最終的結果可能遠遠偏離你的目標。

容許你的下屬 challenge 你

其次，我再聊一下關於平等相處，消除等級感，這點我以爲最重要的是讓你們感覺到你的親和力，不是一個高高在上的領導。

好比不少時候團隊一些技術方案的決策不是你一我的來決定，有時候仍是要善於傾聽一下團隊成員的意見，要容許團隊成員 challenge 你。

其實，國內外要求下屬服從的企業文化很廣泛，這不必定是壞事，特別是公司若是有想法的人太多，想法又沒法統一塊兒來，公司的總體戰略呈現精神分裂狀態，那基本上就離死不遠了。

因此管理層統一公司戰略，一線員工強調使命必達。

國內的外企格外強調下屬的服從性，把這一點做爲員工的基本職業素養來培訓，經常使用來說解的故事就是《把信送給加西亞》，強調上司安排一項工做之後，下屬不容許談任何條件，不容許 challenge 上司，必須無條件服從，克服一切困難也要完成工做任務，以解領導之憂。

這種執行力讓上司感受很舒服，並且公司管理實施難度也比較低。

多數管理者都喜歡比較聽話的下屬，認爲順從的下屬更好用。心態上高人一等，不會放低心態傾聽下屬的意見，即便本身錯了也不會認可錯誤，一方面懼怕本身的權威被挑戰，另外懼怕向下屬認錯，以爲抹不開面子。

我不是聖人，做爲 TL 曾經也犯過一些錯誤，我也曾私下裏和個別同窗道過歉。放開心態，不須要過多的太在乎別人的見解，這些我以爲都是無所謂的小事。

從我我的自身的一些經從來看，其實一味地要求下屬服從是有害的，要適當容許你的下屬 challenge 你。

若是一味地要求下屬服從，不能進行任何反駁，長時間下來會致使團隊的人缺少思考，只是一味的按照 TL 的想法去執行，當下屬心裏並不承認工做自己，僅僅出於職業性完成工做，成績最可能是合格，很難達到卓越。

同時會致使下屬缺少工做積極性主動性，容易養成下屬逃避責任的習慣。

相反我以爲做爲 TL 必定要鼓勵下屬積極主動地思考，讓下屬可以本身設定成長目標，對工做擁有歸屬感和責任感。

儘可能給予下屬更自由的空間，不要設置過多形式主義的約束；要容許下屬去 challenge 你，參與你的決策，甚至質疑你的決策。

用這種方式增長下屬對工做的歸屬感，工做責任心更強，更積極主動，可以自我驅動。

當你的決策錯誤的時候，下屬能夠幫你糾錯，集體的智慧畢竟高於我的，俗話說「三個臭皮匠勝過諸葛亮」。

Owner 意識

「Owner 意識」主要體如今兩個層面：

認真負責的態度。認真負責是工做的底線。
積極主動的精神。積極主動是「Owner 意識」更高一級的要求。
自私確實是人的天性，不是本身的東西，很難談什麼責任感，更不用說主動性了。

所以，團隊管理就是要努力地培養你們的責任感，主人翁意識，想作到這一點，就須要加強團隊成員的參與感，讓他們知曉並理解所作事情的價值、前因後果，不斷地強化使命感。

例如能夠將系統、業務範圍等根據團隊成員的興趣點、以往項目經歷等多種因素劃分給指定人負責，並明確賞罰機制。

要清晰地傳達一種思想，那就是：這塊東西就是你的，幹好了評優、升職、加薪等都會優先考慮；幹很差，出事情了，你要負責，我也會負責。

若是有一天你看到團隊成員像呵護本身的孩子同樣，去對待本身的工做，那麼你的目的已經達到了，他已經徹底具有 Owner 意識了。

創建學習型的組織

最後一點我要談的是創建學習型的組織，團隊成員要儘量地分享本身的知識和想法，你們互相學習，也經過分享可以總結本身學習過程當中零散的知識點。

如何創建人才梯隊的，其實就是要創建學習型組織，讓你們積極參與學習與分享。

具體作法 KPI 裏設置一項技術分享與團隊貢獻，團隊內部輪流進行技術分享，一方面讓你們去學習、研究一些前沿技術。

尤爲是團隊可能會用到的一些技術儲備，若是他真的能把這個技術給你們講明白的話，那他就是真的掌握了，同時也讓其餘人開始瞭解並學習這項技術，同時還可以鍛鍊其演講與口才。

鼓勵團隊成員勇於去分享，樂於去分享，開放心態成就他人。把技術培訓和分享堅持下去，造成這樣一種學習型的文化之後，你就會發現整個研發團隊的技術能力的提高速度是很是驚人的，而且不會再佔用太多額外的時間。

當你再招一個資歷較淺的新員工時，他也能在這種環境中快速提高，一般半年左右時間就能達到很是好的水平。

固然，一開始的團隊可能沒有這樣的意識，就須要你做爲管理者強行去推進，把要求列入 KPI，很認真地考覈他，慢慢地，團隊就會造成這樣的氛圍和文化。

固然創建這種學習型的組織，也能夠創建一些讀書分享會，把讀的一些書籍感覺分享給你們，另一點團隊的 Wiki 知識庫必定要創建起來，讓團隊同窗把一些平常的技術方案、項目總結、故障總結經過文檔的形式積累起來。

溝通與輔導

根據美國普林斯頓大學的調查報告，在全部對工做產生影響的因素中，溝通佔的比例高達 75%。而咱們工做中出現的 80% 問題都是由溝通不當形成的，可見溝通的重要性。

多數時候，咱們只想着表達本身的觀點，只關注本身想說什麼，咱們會盡可能使用漂亮的 PPT、華美的語言、一堆的數據、甚至引章據典，而不關心別人聽懂沒有，沒有思考別人是否想聽，別人是否聽得懂。

溝通在咱們的工做中無處不在，你會發現尤爲在技術這個圈子裏，可以進行高效溝通的人佔比會更少一些。

溝通按照溝通對象類型一般分爲向下溝通(同下屬溝通)、橫向溝通(跨團隊溝通)、向上溝通(同老闆溝通)，接下來只討論如何同下屬進行溝通，最爲有效溝通方式：一對一溝通。

一對一溝通，又被稱做一對一會議、One-on-one 等，是互聯網公司經常使用的溝通方式。

一對一溝通雖然被普遍使用，可是涉及的文章卻不多，這裏我給你們推薦《格魯夫給經理人的第一課》、《創業維艱 : 如何完成比難更難的事》，這兩本書有更多關於一對一溝通的介紹。

格魯夫是 Intel 公司的總裁，成功帶領 Intel 公司完成了從半導體存儲器到微處理器的轉型，也是我很是欣賞的一位 CEO。

《創業維艱》的做者本·霍洛維茨是硅谷的頂級 VC，投資了 Facebook、Twitter 等公司。

在《格魯夫給經理人的第一課》一書中，格魯夫對「一對一溝通」的介紹以下：

在英特爾，一對一會議一般是由經理人召集他的部屬召開的，這也是維繫雙方從屬關係最主要的方法。一對一會議主要的目的在於互通訊息以及彼此學習。通過對特定事項的討論，上司能夠將其技能以及經驗傳授給下屬，並同時建議他切入問題的方式；而下屬也能對工做中碰到的問題進行彙報。

在我看來，技術研發同窗多數比較內向，不輕易向別人表達本身心裏的一些想法。

一對一溝通的意義是能夠使得信息從下而上地傳遞，同時能夠把一些疑問、想法、意見、問題、規劃等等和管理者作溝通，從而得到在其它渠道不易得到的信息，保證透明。

1on1 溝通聊什麼

在《創業維艱：如何完成比難更難的事》這本書中專門拿出了一節提到了一對一溝通（1on1），具體聊那些內容給了一些建議。

做爲 TL 我一般會與團隊的人聊如下話題：

你有沒有認爲本身的價值和能力被低估了嗎？爲何？
你以爲在工做中能學到東西嗎？你最近學到了什麼？你還但願在哪些領域進行學習？
近期這段時間，對本身有哪些滿意、不滿意的地方？
目前工做中，有哪些困惑？但願我如何去幫助你？
對團隊和個人一些期待和建議。
在公司戰略和目標方面，你最不清楚的是什麼?
以上這些內容，除了在一對一溝通中交流以外，很難找到別的渠道來有效解決。

經過這些 1on1 的溝通，真的能夠獲得不少反饋信息，甚至獲得的一些信息令我感到吃驚，原來還有這些細節問題我沒有作好。

一對一溝通構造了一個渠道，這個渠道自下而上，使得以上這些內容都可以被傾聽，從而被解決。

1on1 溝通的一些注意點

①找個私密的環境

找個空會議室或者別人聽不到談話的角落，不要在工位或嘈雜的環境中進行，由於私密的環境才能下降溝通中某些話被他人聽到的心理壓力，才能更輕鬆和真實的表達本身。

②最好提早告知 1on1 的團隊成員

通常須要提早 1 周把 1on1 溝通的話題、具體時間通知到團隊成員，這樣的好處是團隊成員能夠提早準備下聊的內容，由於臨時性的溝通很容易出現由於人類記憶力的問題，致使一些想聊的問題在當時沒想到。

③按期進行

在《創業維艱》一書中，本·霍洛維茨認爲一對一溝通須要保證至少一個月一次。而格魯夫認爲，須要根據部屬對工做的熟悉度，而進行不一樣程度的掌控。

另外，格魯夫還認爲，事情變化的速度也是影響一對一溝通頻率的因素。做爲技術研發部門，我一般會 1-2 月進行一次 1on1 溝通。

④用心傾聽並行動

溝通要有效，用心傾聽、保持真誠是必要的前提，不然員工不可能將心中的問題提出來。

保持真誠須要不敷衍任何團隊同窗提出的問題，無論這個問題有多尖銳。若是你也不知道如何解決這個問題，不妨和團隊同窗一塊兒討論討論，看看你們能不能一塊兒尋找可行的辦法。

切忌不要講空話和套話，一旦團隊同窗發現這是一個無效的溝通渠道以後，「自下而上」的通道就被關閉了。

⑤適當引導

並非每個員工都懂得一對一溝通的重要性，也不是每個員工都能主動傾述問題，尋求幫助。不少程序員的性格都是比較內向的，有一些甚至不善於表達本身。

因此，雖然員工是一對一溝通的「主角」，可是上司也是須要進行適當的引導。

對於上司已經發現的員工工做中的困難，能夠適當的主動提出來，以便於更好地討論，這也會讓員工感到很體貼。

招聘與解僱

對於一個團隊來講，人才是最核心、關鍵的。招聘和解僱尤爲對於一個新上任的技術 TL，都是一個很大的挑戰，接下來咱們重點討論這兩個話題。

招聘

招聘不少時候取決於公司在什麼發展時期，須要招聘什麼樣的人。在初創時期，本不太可能招聘到清一色的專家人才，這個時候活下來比啥都重要，態度和味道是重點看的。

在高速發展以後，可能須要引進能帶來新思路的一些人才，這取決於業務、技術、組織三者的對齊。那麼這個時候，就是既要高技能，又要好的作事態度、習慣。

在搭建技術團隊招聘前，要先明確所搭團隊的類型，通常來講有三種不一樣類型的技術團隊，即：

項目驅動型
業務驅動型
技術驅動型
不一樣類型的技術團隊在招聘時也有很大的不一樣，好比技術驅動型團隊你可能須要一個在中間件、語言功底很是深厚、有大局觀的人，業務驅動型的團隊可能須要有業務 Sense，而且具有良好技術和業務架構能力的人。

在招聘這條路上，我也走過彎路，一開始我對候選人的背景、語言功底、架構能力以及運維、數據庫方面比較關注，但願能招到全棧的技術人才，後來發現我忽視了一個很重要的點溝通與協做能力、態度。

後來致使新人來到團隊後，雖然技術牛 B，但喜歡閉門造車，不喜歡和別人溝通，團隊協做能力不夠好，總體產出和效率不高。

因此在招聘新人的過程當中，不可以只盯着候選人有什麼經驗，會什麼框架等技術面，也須要着重考量他們的綜合素質，一個領導力好的候選人，可以很是快速地融入團隊，也可以很是快的學習一些知識。

招聘步驟：

根據搭建團隊的目標，作好招聘計劃。根據團隊自身的定位，招聘合適的人才。 有幾點須要 TL 特別關注的，做爲 TL 要對候選人的成長負責，切忌因人設崗、因單獨項目而招人。 好比前端團隊招聘一些後端開發，工程團隊招聘算法，這樣以來可能會致使候選人進來後很難融入到團隊，沒有存在感，長時間下來會致使新人離職。
肯定招聘需求（定崗定責）：列出每一個崗位的職責、須要具有的技能及其餘要求。招聘需求歸根結底是須要什麼樣的人，與總體業務和組織發展匹配。
合理利用人才招聘渠道。從我自身的經從來看，人才招聘渠道多數經過互聯網招聘渠道以及朋友推薦更可靠一些，對於高級別的人才能夠採用獵頭定向挖人。
人才篩選：做爲技術面試官，對於人才的篩選也是很是重要關鍵的一個環節，要根據本身團隊的目標來選取合適的人才，設定完成的時間期限，將面試的重點放在專業技能、管理能力、價值觀（公司認同）等方面。

通常要求以下：

和崗位須要的專業技能高度匹配：專業技術技能面試過關，定崗定責。
溝通力強：理解公司的業務，知曉管理層，瞭解公司的發展方向。
責任心：凡事有交代，件件有着落，事事有迴音。
靠譜並自帶正能量：不抱怨，主動解決問題，懂得紀律的重要性，一言既出;駟馬難追。
價值觀認同：認同公司，有目標有理想、有激情有衝勁。
背景調查：很是有用的一個辦法，能夠大幅度下降選人風險，不用怕麻煩，這個工做的付出永遠都是值得的。
另外，我想說的對於技術面試官須要有必定甄別人才的能力，同時有意識地提升這方面的能力。

我提供如下幾點建議給技術面試官：

若是對候選人有些猶豫和糾結，請你放棄這個候選人，你最擔憂的問題每每很大機率上會發生。
明確咱們招聘的候選人標準，好比後端 Java 研發：Java 基礎和分佈式領域知識技能考察是必須的，少問記憶性問題和太理論性問題，更多地從候選人的一些實踐經歷中，提取出對這個候選人的更有價值的判斷。
一面很是重要，要保證客觀、公平，後面的交叉和終面每每參考前面的評價反饋，咱們今天不只是爲咱們的團隊選拔人才，更是爲公司選拔人才，仍是要高標準的要求。 從心理學角度講，必需要交叉面試，並且交叉面試官給出的反饋每每是比較客觀、中肯的，並且要以交叉面試官的評價爲主。
面試官切忌拿本身擅長的東西去考察候選人，須要認真的看候選人的簡歷，從候選人的經歷中去考察這我的的綜合能力。
一個團隊的健康發展，最重要的是核心技術人，因此招聘工做必須謹慎，一旦有人加入就等於同上了一艘船，其中的糾結、痛苦、歡喜都要一塊兒面對。

招募一個不合適人員的成本不只僅是薪資那麼簡單。因此請必定要放過那些經驗不錯、資質不錯可是很猶豫匹配度、落地融入堪憂的面試者，其結局大部分都是彼此痛苦。

做爲技術 TL 最成功的是招到比你更優秀的人，你不須要擔憂本身會不會被取代：

一是成就我的和成就團隊，做爲 TL 應該抱着如何成就團隊的發展思路，不能讓本身成爲天花板，自己技術就不該該是你最擅長的事情！
二是兼容幷蓄，發展多樣性。劉邦善用漢初三傑，單項能力不如韓信、張良。TL 不要以本身的長短來衡量招聘的人，而是看團隊技能視圖的缺口和發展項。
解僱

解僱員工一般更多的是針對觸犯公司文化、原則紅線，或者持續沒法跟上公司節奏的員工進行的處理。

在阿里也有這麼一句土話：「若是你沒有開除或解僱過一位員工，算不上真正合格的管理者」，大多數技術管理者性格比較隨和，不喜歡開除員工。

可是出現觸犯紅線的員工或者跟不上節奏的員工，尤爲是不承認團隊價值觀的同窗，會把一些負面情緒、行爲影響到團隊其餘同窗，所以須要殺伐決斷，當機立斷採用合適的方法讓員工離開。

固然，若是隻是能力跟不上的員工，你也能夠推薦給其餘公司適合的崗位，讓和本身一塊兒奮戰過的兄弟有一個好歸宿，也會讓在職的員工感受溫暖。

總體上「慈不掌兵」，在開人這件事情上，高級管理者不要過於猶豫，爲了一兩我的最後影響總體團隊的士氣反而得不償失。

多數互聯網公司對於技術人員都有相應的 KPI 考覈，對於達不到預期的人員會進行淘汰。

解僱尤爲對於新上任的技術主管仍是有必定挑戰的，我相信人的本性仍是善良的，做爲技術 TL 不想讓團隊成員面對這一難題，包括我本身在內。

一家公司在成長，組織確定要升級，人員的新老交替也是正常的。若是團隊成員的表現達不到預期，不經過 KPI 考覈機制告訴他，也許他不會意識到自身的一些問題，他永遠不會成長起來，相對短時間這些經濟回報而言，我的的成長更爲關鍵重要。

在阿里有這麼一句土話：「不經歷 3.25 的人生，不是完美的阿里之旅」，當你處於發展的低谷時，經歷一次末位考覈結果也許可以讓他完全清醒，認識到本身的不足，完全激發本身的潛能，可以觸底反彈。

心理學上有個著名的鄧寧-克魯格效應，又稱達克效應。大意是，人很容易對自我產生認知誤差，最簡單來講，就是會過於高估本身。

達克效應的曲線圖：

上面的圖片上反映出，大部分人其實都處於愚昧之巔。人可以成長爲智者和大師要先從愚昧之巔，掉到絕望之谷，而後辛苦攀爬，積累知識和經驗，成爲智者和大師。

有擔當的管理者的一個重要責任，就是把下屬從愚昧之巔推向絕望之谷，至於可否爬上開悟之坡，看我的造化。

一個合格的技術 TL 必需要給團隊成員塑造一個絕望山谷，同時還要讓他看到一個開悟之坡，這樣員工會不斷突破自我。

做爲一個有擔當的管理者，咱們不該該是一個老好人的角色，也要有冷酷無情的一面。

阿里也有一句土話：「心要仁慈，刀要快」，當團隊中出現一些達不到團隊要求的人，管理者應該主動去拉他一把，若是屢次嘗試，最終達不到預期，應該請他離開。

由於到了中途，再被殘酷淘汰，不管對組織，仍是對我的，損失都更大。

每一位開發者眼中，都有本身理想中的技術管理者。你認爲優秀的技術 TL 身上有哪些特質？歡迎在留言區討論，與你們分享交流。