「人人都是產品經理」它既是一個書名又是整個行業最知名的「金句」，相信做爲產品經理的小夥伴對它都不會陌生。09年初，時任阿里產品經理的蘇傑提出了這個對行業影響深遠的概念，十多年來，它幫助了成千上萬的人成爲了優秀的產品經理。
本期摹客專訪，咱們邀請到了《人人都是產品經理》的做者、前阿里產品經理、阿里集團在線學習平臺的搭建者、良倉孵化器創始人、七印工做室創始人---蘇傑老師。讓咱們一塊兒來聽聽蘇傑老師對於「產品經理成長之路」的經驗分享吧。
老師您好，很榮幸您能接受咱們的專訪，請摹客的產品經理們介紹一下本身，分享一下您的近況吧。算法
你們好，我是蘇傑。我是在2006的時候加入阿里，今年是2021年，恰好15年。跟你們分享一下個人這段經歷吧。佈局
我把十五年的職業生涯大概分紅三個階段，分別叫做：「入坑」、「破圈」和「落地」。
第一個階段的關鍵詞是「產品經理」。學習
我是作阿里產品經理入行的，作過不少跟電商、社區有關的產品，To B、To C的都有。我在阿里作一段時間的產品經理後，後期還作過阿里產品大學，負責產品經理成長和培養整個體系，也所以對「產品經理」這個羣體有更多的關注。優化
我在作產品經理的過程當中學到的一些思惟方式、方法論，它們對個人幫助很是大，我想讓更多的人可以瞭解這些東西，即使他不是產品經理。因而我第二個階段就叫「破圈」，這個階段的關鍵詞我把它定爲「產品思惟」。同一時期，我在阿里負責了一個叫作內部孵化器的業務，咱們內部把這個項目叫「賽馬」，它實際上是一套文化和機制，就是怎麼樣讓創新能夠自下而上地開展起來。這期間貫穿始終的就是會把本身的所思所想，記錄下來，寫成一篇一篇的文章。這些文章基本上每隔四年左右的時間，就可以匯聚成一本書。到目前爲止我總共出版過四本書，這個後面咱們再說。url
這實際上是我在推廣「產品思惟」作的一個事情。spa
而後第三個階段就是「落地」，我給它匹配的關鍵詞叫「產品創新」。.net
由於上個階段的「產品思惟」它畢竟講的是怎麼思考，可是咱們光知道理論不知道怎麼作仍是不行。我最近三五年基本上都在作一些偏落地的事情。主要作了兩件事：第一件事是和一羣朋友創立了良倉孵化器，主要服務一些初創企業，給他們提供找人、找錢、找方向的全方位支持。另外就是本身也有一個產品創新工做室，主要服務一些到達必定階段的初創企業，和一些大公司，大的集團內部的創新業務。設計
我十五年的職業生涯，歸納起來差很少就是這樣。3d
我最近大半的精力是在作一些產品創新顧問，作一些諮詢相關的事情，也但願跟你們能也有合做的機會。
您的《人人都是產品經理》四部曲，是不少產品初學者入門的首選書籍，咱們能夠看到成書時間是從2010年到2020年，整整有10年的跨度，能夠跟咱們聊聊您創做它們的初心以及是怎麼堅持下來的嗎？
我在第一本書裏面就寫過，創做它的初心其實很是簡單。對象
一開始實際上是被動的，我剛開始工做沒多久的時候，當時的老闆要求咱們每週作週報，不光要寫這周作了什麼，下週打算作什麼，還要寫一篇很多於五百字的當周工做的心得體會。當時就從這個開始寫起。我印象很深，第一次我就寫了一千兩百字，我那時想，這個一次發完不太浪費了嘛，因此我就只截了一半發，把另一半留在後面發。
就這樣開始時一篇一篇的寫，而且平常有一些心得體會我都往裏面補。後來我突然發現我給它寫成連載了，若是是連載，我以爲只放在週報裏有點浪費，就把它發在當時本身的博客上，當時仍是msn的space，如今這個已經不存在了。到了二零零九年的時候，我開始建了本身的獨立博客，再後來就把公衆號做爲了主要陣地。
因此就這麼堅持下來了，即使後來已經沒人再要求我寫週報了，但寫做已經變成了個人一個習慣，一直堅持寫到了如今。
當我寫了一兩年，差很少有幾十篇心得體會時，就有出版社的編輯找到我。
出版社有不少編輯在網上處處閒逛，有一點像娛樂圈星探的那種感受，他們同時會盯不少人，偶然間看到了我。而後就問我寫的這些內容，有沒有考慮整理出版。他其實也是一種試探，通過觀察，他發現我寫的東西挺受歡迎的，反饋不錯，彷佛又在同一個主題下面，能夠把它們體系化，能夠整理成一本書。個人第一本書就是這麼出來了。
這本書後來賣得好，我以爲和內容關係並不大，主要靠兩個因素。
第一是書名有爭議，但可解釋，一開始有人誤解我還反駁兩句，後來都懶得迴應了，發現總會有人幫我回應，因此一直有「天然流量」。第二是時間點好，恰好是互聯網這個行業、產品經理這種職位、阿里這家公司的快速上升期，但市場上又沒有系統的內容能夠看，可謂是踩對了點，早兩年晚兩年都不行。
這兩點，其實對咱們作產品也有啓發。
而內容呢，各類誇的罵的我都見過，對於常見的質疑，個人迴應有這麼幾個：一羣「中學生」不能由於「小學課本」太基礎就說它很差；對新人來講，比教他具體的方法論更重要的是，激起他作產品的熱情。
後來就習慣了，堅持寫做記錄，而後統一主題後，整理成一本接一本的書。正由於這樣，我前後出版的四本書跟個人整個職業生涯工做內容息息相關，具體表如今這四本書分別有不一樣的側重點，它們一一對應到我同一時期正在作的事情上面。
以前有人會問我這四本書是什麼關係？我給他打了一個比方，就比如美劇的第一季到第四季這樣的感受。它們有一個共同的大背景，可是每一季講的是不同的事情，各有側重。以前這四本書的名字是不一樣的，我今年把它們作了統一。
好比說第一本書出版時間是2010年，我如今把它叫作《人人都是產品經理入行版》，它講的是一些基礎的方法論，比較適合剛入門的產品經理看。
第二本書是2013年出的，最先的時候是叫《淘寶十年產品事》，後來改成《人人都是產品經理案例版》。
這本書是我轉崗淘寶期間寫的，當時的想法是但願可以作儘量多的產品來體會不一樣的產品，而後總結出一些更厲害的方法論。但後來發現不一樣產品之間差別太大，我意識到靠我本身去作、去體驗各類不一樣的產品，這輩子都作不完。因此我就找了一個取巧的辦法，去和作各類產品的產品經理聊，而後在聊的過程當中瞭解了各類各樣的產品都是怎麼作的，是怎麼回事兒。有了這麼多案例學習的過程，我把它們整理出來就變成了《淘寶十年產品事》。
第二本書出來以後，我發現相比產品，我對產品背後的人更感興趣，多了不少想作的事情，再加上各類機緣巧合，我從阿里離職。
在2017年，個人第三本書《人人都是產品經理思惟版》出來了。它更強調產品思惟，也所以這本書受衆更廣，它主要面向「泛產品經理」（我本身定義的一個詞）。
2020年，個人第四本書《人人都是產品經理創新版》出版，這本書內容方向更落地，我在書中總結了產品創新的一套可操做的方法論，它面向的就是一些產品的負責人，包括一些企業主、經理人、管理層、高管這樣的一些人。
因此每本書，它都是我幾年經歷的一個記錄，我以爲還挺巧的，基本上就是平均大概三到四年出一本書。已經造成這樣一種節奏，一種習慣了。
最終給個人回報，就是《人人》好像變成了產品經理領域裏，一個繞不過去的梗，你能夠認同、能夠反對，但沒法忽略。
在您的「我與‘人人’的成長之路」這張圖裏，我看到您前後在2015年、2018年創立了良倉孵化器和諮詢工做室，這期間您對「產品經理」及「產品思惟」的理解不斷變化，對於這二者，您如今是否有更新的理解呢？
回答這個問題前，我給你們講個段子：
有人說我佈局十幾年，商業模式是這樣的：
寫《人人》，讓不靠譜的人去作產品經理，把各類產品搞爛，而後再作諮詢，幫他們公司看看產品還能不能搶救一下。
我要否定三連：我不是、我沒有、別瞎說。
但我本身也以爲挺可笑的。
我其實在上個問題的回答裏有講到，個人職業生涯總結起來就三個階段、三個關鍵詞：產品經理、產品思惟、產品創新。
一開始我關注產品經理這個羣體，發現人少，因此提產品思惟但願影響更多的人。而後發現光講思惟不落地，因此天然而然過渡到更落地的「產品創新」。它實際上是個人一個認知的變化，也是一個我行動的變化，都體如今書裏了。
我最近在作產品創新顧問諮詢這個事兒，本身有個體會，就是你若是全職、全身心、all in 去作某一個產品的話，那實際上是一種深度優先的模式，你對這個領域會很瞭解。可是若是你作顧問的話呢，它實際上是一個廣度優先的模式，它會看的比較廣，而後會舉一反三，會對方法論比較瞭解。
打個比方，這二者有點像算法和數據的關係。
我一直跟客戶說大家有數據，大家有行業知識，大家有領域經驗，這種是數據。我有算法，我有方法論，我有套路。我能夠用算法讓你的數據發揮出更大的價值。
因此我對你是有價值的，若是我光有算法，我沒有數據，我也啥也幹不了。因此大家對我也是有價值的，因此作顧問和客戶之間實際上是一個共贏的關係。
我剛離開阿里的時候，有一段時間，我以爲培訓也是一個很好的事情啊，由於可能你們也會思考，未來本身的職業生涯到底怎麼發展，有可能也會想到這條路徑。說是否是未來出來說講課啊，作點知識付費什麼的。可是我後來發現培訓它有一些缺點：
它是一個輸出遠遠大於輸入的事情，你在消耗本身的積累，你在這個培訓的過程當中，本身的收穫不多，它是一個相對單向的事情，由於你的受衆一般是比你弱的人，時間長了，你就會感到枯竭。諮詢就沒有這個問題了，由於你面對的人也很牛逼，對吧？大家的交流是雙向、共贏、互相有收穫的。你能學到新東西，你跟那些高管、老闆交流，你可以收穫不少行業洞察和知識，它們能夠迭代優化你的方法論。
這是個人心理歷程，也是職業發展的一些經驗，在這裏分享給你們。
再補充一點，就方法論這件事兒，它其實只可以幫你們避免犯很低級的錯誤的。它是一個提高下限的東西，你若是想提高上限，想要有什麼特別大的突破，方法論是有它的侷限性的，它能夠幫企業避坑，但很難幫企業衝破天花板。
這是我本身的一點理解。
咱們收集了摹客粉絲關於我的成長及產品設計相關的問題，並從中抽取了關注度比較高的幾個，請您給你們作一下分享。
1、我的成長問題：
一、「注重自我提高」是產品經理很是重要的品質，請問如何才能像您同樣，從平常工做中更快地提高和成長？
我是以爲首先你要把你作的事情造成一個閉環。
什麼叫閉環？
對一我的來講，你得到的各類信息都是輸入。你有一個處理這些信息的認知模型，處理後再進行輸出，輸出了之後，再去獲取互動對象的反饋，其實這又是一種輸入，而後再去優化你的模型，就是一個閉環。
其實我的的成長迭代和產品的成長迭代很像。首先你要作出一個閉環，不能單向。第二個是怎麼樣加快閉環每次迭代的速度，縮短每一次迭代的時間，我以爲這樣就挺好。我爲何以爲年輕人選擇互聯網是一件很好的事情，正是由於這個行業的閉環迭代特別快，對吧？
互聯網產品的形態畢竟簡單嘛，沒有生產製造，沒有硬件。它可讓一我的的成長很是快。不過你須要看到，「快」實際上是把雙刃劍，有利有弊，弊就是不變的東西太少了。你要想你十年二十年之後，這個快，還能保持嗎？你是否是應該積累下來某一些越老越吃香的東西？
怎麼沉澱「越老越吃香的東西」，反而是在一些慢的行業裏，例如生產製造，會更容易找到。你要把握這個平衡，我以爲早先幾年你要找到那種快速迭代的方式。這個時期選擇互聯網是一個手段。當你到了三10、三十5、四十以後，你必需要準備好你那個比較慢的東西，就是你那個長期的、越老越吃香的東西。
我有不少產品經理朋友，他們轉去作企業服務級的產品，它對行業經驗要求更高。這種其實就是你在整個職業生涯中的不一樣階段，一個靈活應對法。
二、不少作產品的小夥伴有這樣的困惑，是在某一個細分方向上紮根，仍是應更多的涉獵不一樣的行業，哪一項能更快地提高本身？
這個我以爲不矛盾。
拿我本身舉例，對於顧問來講，其實偏廣度優先，我會接觸各類不一樣的行業。但若是要作方法論，它要能在不少行業通用，又應該是深度優先的。因此個人提高方式有橫向，也有縱向，有廣度也有深度。
我以爲對你來講，你也須要既有廣度也有深度。由於我以爲只有廣度或者只有深度都是不夠的。你只有深度，沒有廣度，你很難跨界地交流，很難跨界的去互動、去合做、去協做。若是隻有廣度沒有深度的話，就會顯得很膚淺，別人會以爲你很飄，對吧？
因此你得找到你的一橫一縱，兩個都要有。
我舉個例子，好比說你能夠把你的深度，深在策劃某個產品這上，可是你能夠把你的廣度，廣在不一樣的行業，好比說內容行業，好比說教育行業，等等。兩條線都有。
你能夠分析你本身的現狀，在某一個具體的時間段內，好比說在半年、一年、兩年這樣的時間段內。你應該是廣度優先仍是深度優先？我以爲這個你要結合本身的狀況去思考了。若是你如今是太深了，那麼你可能這兩年稍微廣一點。你如今若是太廣了，不夠深，這兩年就是再深一點。因此我以爲這個是一個很個性化的回答，是沒有一個通用的答案的。
你們若是有興趣的話，能夠去看一下兩種教育理念，一種叫洪堡模式，還有一種叫紐曼模式。其實裏面講的就是：到底應該成爲通才仍是專才。
過於強調某一種，都會有失偏頗，因此咱們應該綜合對吧？
當前應該先廣度仍是先深度，這個要評估本身的狀況，主要是時間分配問題。
再補充一點，就是無論你怎麼廣怎麼深，我以爲還有一個要點，你要去想的就是你得把你的每一段經歷得串起來，保證你的任何一段經歷，不要浪費。
我以爲這個是很是關鍵的。你每次換工做或者每一次轉方向，你都要思考說個人職業生涯中的每一段經歷，它們是怎麼可以串起來的。
我介紹了我職業生涯的十五年，我不知道你們有沒有這樣的體會。其實我是在努力地去串聯每一段經歷，讓個人每一段經歷都不要浪費，個人每一次轉變，每一次去作新的嘗試，實際上是過去全部經歷的一個組合變現，它絕對不是說新開了一片什麼樣的基地。
三、在這個內卷嚴重的時代，產品經理如何持續保持或提高自身的競爭力？
我以爲年輕的時候，還真的是要努力一下的。
不是爲了公司996，而是爲了本身996甚至007，我這樣說，可能有一些公司老闆會不喜歡。
我以爲你在工做中必定要本身偷摸着打一口井，打一口本身院子裏的井。
工做有點像你天天去河邊挑水，你能不能本身擠出精力來，在本身家的院子裏打出一口井來，這樣終有一天你能夠再也不去挑水了。
我但願你們好好體會一下，我本身其實就是這麼作的。
我二零零六年參加工做，在二零一二年的時候，個人非工資收入就已經超過個人工資收入了。而後纔有了後來的辭職，才能去作本身想作的事情。
如何保持或者提高自身的競爭力，我說一個我最近思考的一件事情，你們能夠做爲一個實用小技巧：
你能夠排一下本身的時間，你看一下每週的時間中，哪一些是本身安排的主動時間，而哪一些是被別人安排的被動時間。排好事後，努力去提高本身的主動時間，若是太被動我以爲對成長來講就很難了，就會被卷。要努力提高本身的主動時間，哪怕須要和別人達成協議。我舉個例子，就是在我天天的下午兩點到四點這個時間段內不要來煩我，天天這兩個小時，是我雷打不動的整塊的時間，作我本身工做。
我以爲這樣你的幸福感都會提高不少，若是太被動就很是累，就很容易被捲進去了。不少人白天忙着開會，啥也作不了，到了晚上累的一樣作不了事情，談何自我成長。
擺脫內卷還有一個想分享的就是，你能不能去作點不同的事，不要跟你們再去爭同一個東西。我以爲這個多是擺脫內卷的一個很好的辦法，就像我當年還在公司工做的時候，我沒有跟你們去爭着晉升，去升職加薪，反而我去積累另一個不多有人去作的事情，這個競爭就不激烈，對吧？就不會被卷嘛。
因此找點獨特的事情，我以爲也是避開這個競爭主戰場的好辦法。
2、產品設計問題：
一、產品創新關乎產品生死，也是一門技術。您以爲，追求產品創新時，最應該避免的錯誤是什麼？
我以爲最應該避免的錯誤是：在錯誤的產品上花太多的精力，或者說是投入太多的資源，包括人力、時間。大量投入以後，才發現這個方向是錯的，我以爲這是最大的錯誤。要學會盡快止損，這也是個人整個產品創新方法論的一個理念。
二、您從事產品創新研究以來，見過最成功的的案例是什麼，其有什麼特殊之處嗎？
最成功的案例我倒很差說，可是我看到的幾乎全部的成功案例，他們都在很早的時候就作到了平衡。
我給你們講兩個平衡吧。
我以爲第一個平衡是叫作：公司目標和用戶目標的平衡。好的產品，它必定要能解決用戶問題，它也必定要能知足公司的戰略須要。這二者是缺一不可。咱們看過不少只知足公司戰略須要的產品，公司想往這個方向走，但始終沒有找到用戶的價值點，而後作不下去。我也看到過不少用戶以爲很爽，但很難商業化的產品，跟公司的目標也很難去作一個匹配。最終被砍掉，很是惋惜。
這是第一個平衡，這個平衡你要作好。
你須要作的第二個平衡是：產品創新會碰到兩大風險。
這兩大風險你在一開始的時候都要去很是關注。第一個叫作技術風險，你能不能作出來？第二個叫作市場風險，作出來後有沒有人要？
我發現不少創業公司或者創新產品，過於關注了一面，有強調本身的技術特別牛的，手裏有不少專利，有不少硬核的黑科技，但無法打動用戶。有的又過於強調市場，用戶痛點特別大，需求特別強烈，但又作不出一個能解決問題的東西。
因此這兩面缺一不可，這也是一個方面的平衡。
因此我以爲好的產品，其實都是走鋼絲，在不少維度上作到了很好的平衡。
最後，請您給摹客用戶中的產品經理提一些建議吧。
我就給一個特別實用的小建議吧。
我以爲就是你們有沒有可能從這周開始記錄本身工做、生活，每週寫一篇很多於五百字的心得體會。這篇文章的最重要的讀者是你本身，固然若是你願意把它公開發表出來那更好。
試着堅持三年，你可能會以爲這是件很難的事。三年一百五十篇，我堅持了十幾年，因此我纔敢給你們提這樣的需求。
你堅持三年，看看能帶來什麼改變。好吧，堅持三年。
附圖爲蘇傑老師公衆號整理的履歷圖，感興趣的小夥伴能夠關注老師的公衆號：iamsujie，學習更多產品知識。
