20年研發管理經驗談（四）

史上最強的10大管理定律

本文繼 20年研發管理經驗談（三）

 

1、馬特萊法則

　　馬特萊法則又稱80∶20法則，它的涵義是把80∶20做爲肯定比值，主張企業經營者經營管理企業沒必要面面俱到，而應側重抓關鍵的20%.
　　從人力資源管理的角度來看，企業經營者應把主要精力放在對佔職工總數20%的業務骨幹的管理上，抓企業發展的骨幹力量，再以這20%的少數帶動佔80%的多數，以提升企業效率。
　　從營銷的角度來看，企業經營者應抓住佔總數20%的重點商品、重點用戶，滲透經營，以達到牽一髮而動全身的效果。從融資角度來看，企業經營者要將有限的資金投放到生產經營中佔總數20%的重點項目上，不斷優化資金投向，提升資金使用效率。
　　

2、達維多定律

　　達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的。達維多認爲，一家企業要在市場中老是佔據主導地位，那麼它就要永遠作到第一個開發出新一代產品，第一個淘汰本身的產品。
　　這必定律的基點是着眼於市場開發和利益分割的成效。人們在市場競爭中無時無刻不在搶佔先機，由於只有先入市場，才能更容易得到較大的份額和高額的利潤。英特爾公司在產品開發和推廣上奉行達維多定律，始終是微處理器的開發者和倡導者。他們的產品不必定是性能最好的和速度最快的，但他們必定作到是最新的。爲此，他們不惜淘汰本身哪怕是市場正賣得好的產品。
　　達維多定律揭示瞭如下取得成功的真諦：不斷創造新產品，及時淘汰老產品，使新產品儘快進入市場，並以本身成功的產品造成新的市場和產品標準；進而造成大規模生產，取得高額利潤。
　　

3、默菲定律

　　默菲定律源於美國空軍1949年進行的關於「急劇減速對飛行員的影響」的研究。實驗的志願者們被綁在火箭驅動的雪撬上，當飛速行駛的雪撬忽然中止時，實驗人員會監控他們的情況。監控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華。默菲所設計的甲冑，甲冑裏面裝有電極。有一天，在一般認爲無誤的測試過程當中，甲冑卻沒有記錄任何數據，這使技術人員感到很是吃驚。默菲後來發現甲冑裏面的電極每個都放錯了，因而他即席說道：若是某一事情能夠有兩種或者兩種以上的方法來實現，而其中有一種會致使災難性的錯誤，而這一錯誤每每就會發生。
　　默菲的這一說法後來獲得普遍的流傳並被總結成默菲定律：若是壞事有可能發生，無論這種可能性多麼小，它總會發生，並可能引發更大的損失。
　　

4、凡勃倫效應

　　款式、皮質差很少的一雙皮鞋，在普通的鞋店賣80元，進入大商場的櫃檯，就要賣到幾百元，卻總有人願意買。1.66萬元的眼鏡架、6.88萬元的記念表、168萬元的頂級鋼琴，這些近乎「天價」的商品流通，每每也能在市場上走俏。
　　其實，消費者購買這類商品的目的並不只僅是爲了得到直接的物質知足和享受，更大程度上是爲了得到心理上的知足。這就出現了一種奇特的經濟現象，即一些商品價格定得越高，就越能受到消費者的青睞。因爲這一現象最先由美國經濟學家凡勃倫注意到，所以被命名爲「凡勃倫效應」。
　　隨着社會經濟的發展，人們的消費會隨着收入的增長，而逐步由追求數量和質量過渡到追求品位格調。只要消費者有能力進行這種感性的購買時，「凡勃倫效應」就會出現。瞭解了「凡勃倫效應」，咱們也能夠利用它來探索開展新的經營活動。
　

5、「翁格瑪麗」效應

　　「翁格瑪麗」效應，是教育心理學術語，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能作得更好，從而使受教育者認識自我，挖掘潛力，加強信心。
　　在被表彰和嘉獎的狀況下，受表揚者天然會不斷地追求進步，以更快地適應工做須要；而未受表揚者也會被給予心理暗示，只要你努力，機會確定會降臨。
　　

6、霍桑效應

　　美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個製造電話交換機的工廠。這個工廠具備較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度等，但員工們仍憤憤不平，生產情況也很不理想。爲探求緣由，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等各方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了一系列的試驗研究。這一系列試驗研究的中心課題是生產效率與工做物質條件之間的關係。這一系列試驗研究中有一個「談話試驗」，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬餘人次，並規定在談話過程當中，要耐心傾聽工人們對廠方的各類意見和不滿，並作詳細記錄；對工人的不滿意見不許反駁和訓斥。
　　這一「談話試驗」收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產量大幅度提升。這是因爲工人長期以來對工廠的各類管理制度和方法有諸多不滿，無處發泄，「談話試驗」使他們的這些不滿都發泄出來，從而感到心情舒暢，幹勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現象稱爲「霍桑效應」。
　　「霍桑效應」給咱們的啓示是：人在一輩子中會產生數不清的意願和情緒，但最終能實現能知足的卻爲數很少。對那些未能實現的意願和未能知足的情緒，切莫壓制下去，而要想方設法地讓它宣泄出來，這對人的身心和工做效率都很是有利。
　　

7、木桶定律

　　水桶定律是講一隻水桶能裝多少水，這徹底取決於它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分每每是優劣不齊的，而劣勢部分每每決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不一樣，後者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板倒是組織中有用的一個部分，只不過比其餘部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，沒法消除，問題在於你容忍這種弱點到什麼程度，若是嚴重到成爲阻礙工做的瓶頸，你就不得不有所動做。
　　

8、「刺蝟」法則

　　「刺蝟」法則能夠用這樣一個有趣的現象來形象地說明：兩隻睏倦的刺蝟，因爲寒冷而擁在一塊兒，可由於各自身上都長着刺，刺得對方怎麼也睡不舒服。因而，它們離開了一段距離，但又冷得受不了，因而又湊到一塊兒。幾經折騰，兩隻刺蝟終於找到了一個合適的距離，既能互相得到對方的體溫又不至於被扎。
　　「刺蝟」法則就是人際交往中的「心理距離效應」。領導者要學會運用「刺蝟」法則，保持與下屬適當的關係，既不能高高在上，也不能把本身混同於下屬，彼此不分。
　　

9、馬太效應

      《新約。馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐他們：「大家去作生意，等我回來時，再來見我。」國王回來時，第一個僕人說：「主人，你交給個人一錠銀子，我已賺了10錠。」因而國王獎勵了他10座城邑。第二個僕人報告說：「主人，你給個人一錠銀子，我已賺了5錠。」因而國王便獎勵了他5座城邑。第三個僕人報告說：「主人，你給個人一錠銀子，我一直包在手巾裏存着，我怕丟失，一直沒有拿出來。」因而國王命令將第三個僕人的那錠銀子賞給第一個僕人，而且說：「凡是少的，就連他全部的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。」這就是馬太效應，它反映了當今社會中存在的一個廣泛現象，即贏家通吃。
　　對企業經營發展而言，馬太效應告訴咱們，要想在某個領域保持優點，就必須在此領域迅速作大。當你成爲某個領域的領頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易地得到比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域作大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證得到較好的回報。
　　

10、華盛頓合做規律

　　華盛頓合做規律說的是：一我的敷衍了事，兩我的互相推諉，三我的則永無成事之日。多少有點相似於「三個和尚」的故事。
　　人與人的合做不是人力的簡單相加，而是複雜和微妙得多。在人與人的合做中，假定每個人的能力都爲1，那麼10我的的合做結果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。由於人不是靜止的物，而更像方向不一樣的能量，相互推進時天然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。

 

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