不作會死！互聯網時代的企業一定都要實現中臺

AI 前線導讀： 自 2018 年末以來，伴隨着阿里、騰訊、百度、京東等一衆互聯網巨頭的大規模組織架構調整，「中臺」的熱度陡然攀升。一時間，各大互聯網公司紛紛開始跟隨建設中臺。中臺的概念是被阿里帶火的，2015 年，馬雲正式肯定了阿里的中臺戰略，最先從 2009 年建設「共享事業部」開始，通過十年實踐，阿里將本身的技術和業務能力沉澱出了一套綜合能力平臺，並梳理出了一套中臺建設的方法論。

現在，阿里提出的「大中臺、小前臺」的管理模式也已經成爲主流的數字化轉型思想，不少企業都想學習阿里的中臺策略。但長期以來，外界多聽聞過關於阿里中臺的各類「故事」，但鮮有人知道，阿里的中臺究竟是什麼？究竟在作什麼？在 ArchSummit 全球架構師峯會（深圳站）2019現場， InfoQ 有幸採訪到了阿里雲中間件架構總監謝純良，聽他分享關於阿里巴巴中臺建設的實踐與思考。

如下爲 InfoQ 與阿里雲中間件架構總監謝純良對話全文，有刪減。

InfoQ：您是何時、是什麼契機加入阿里雲？目前主要負責哪一塊業務？

謝純良：我此前曾前後在 BEA、Oracle 工做，連續 13 年一直在專一於中間件領域，包括中間件的應用、架構。2015 年，當時只是據說阿里很牛，尤爲是作中間件很牛，由於一個偶然的機會就進入了阿里。目前，我在阿里主要負責中間件的應用、商業化等工做。今天再回過頭來看，其實這些東西就是外面傳說中的業務中臺，是其中很重要的組成部分。

InfoQ：在明天的演講中，您會講述阿里巴巴數字化轉型的實踐歷程，您以爲有哪些關鍵的經驗能夠做爲模版，給其餘企業借鑑或者直接複製？

謝純良： 有很是多。

InfoQ：最關鍵幾個點？

謝純良：外界只聽聞過阿里當時爲何要提業務中臺這個概念、「大中臺」、「小中臺」等，但鮮有人知道阿里的業務中臺作的到底是什麼，在新聞報道中也找不到特別多相關資料。因此，咱們這一次也是正式的、第一次對外去講一講，阿里的業務中臺到底是什麼。

其實掰開來看，它包括幾部份內容：一是阿里這麼多年的 IT 建設沉澱的一個技術平臺；第二，整個中臺建設實際上是有不少坑的，阿里在長期的實踐中梳理出來了一整套方法論；第三是如今你們看得見的這套業務體系，即在天貓淘寶上交易的這套體系。如今咱們要把阿里數字化轉型的經驗對外輸出的話，有一些東西是能夠直接拿出去的，好比技術平臺，（其餘企業）就能夠直接複製。

此外，在方法論層面，以往是不多對外講的，但從今年 5 月開始，咱們已經在逐步對外輸出一些經驗，諸如「怎樣建中臺「、「怎樣管理中臺」，「你的業務跑在中臺上，怎樣不斷地進化成長爲一個真正意義上的大中臺「等等，在建設中臺的過程當中，「坑」是比較多的，咱們積累的一些模版、規範，外部企業是能夠直接拿去用的，如今也已經有不少企業在用了，用的效果很是好。

InfoQ：是經過阿里雲對外輸出嗎？

謝純良：是的，整個阿里巴巴的輸出都是經過阿里雲。

InfoQ：數字化轉型對於企業來講有什麼好處？

謝純良：這是個好問題。今天咱們你們都在思考的一個問題是，爲何要作數字化轉型？（以前）通過十年、二十年的 IT 建設，不少業務已經實現了數字化、流程自動化了，那爲何還要談轉型？第二個思考的問題是，要轉到哪裏去？第三個問題是，怎麼轉？

我曾經跟大量的較大型的外部企業的 CEO、CTO 去聊這幾個問題，獲得的答案真是五花八門，不少人並無想清楚爲何要轉？有人說由於我如今系統有問題，很差用，據說阿里那個好用。其實，爲何要轉？最根本的緣由，在咱們看來，就是如今的環境變了。咱們之前作的系統雲有點相似於計劃經濟，你的終端有多少是定的。而今天在互聯網、移動互聯網時代，環境、尤爲是用戶環境已經發生了巨大的變化，你的終端用戶已經變成了一個巨大的一個基數，多是幾千萬、上億，像阿里可能都十幾億了。當如此龐大的基數要訪問你的系統的時候，這個系統要有抗壓的能力，在出現大規模瞬間高峯時，要有抗壓能力。

另外一方面，今天咱們作生意的環境也在變化，從前線下襬個攤別人就會來買，如今不少時候不是這樣，如今在流量經濟下，要去推薦，那麼根據什麼去推薦？之前的系統都是孤島式的建設，信息在一個系統裏是很是有限的，若是要作一個精準的推薦，你的數據不是夠的，無法去作精準的營銷，是作不到千人千面的精準營銷的。生意的模式在變化，因此你必須得去轉（型），這個「轉」是你們有意識的，有痛點，纔會轉。

轉到哪裏去？轉確定得有個目標，阿里在 2015 年提出要進入 DT 時代，是跟中臺戰略配套提出來的。個人理解是，今天數字化轉型的目標就是要轉到 DT 時代，由於到了 DT 時代，全部數據是有結構化的，數據的清洗也作完了，才能用得上如今大數據的一些技術、AI 的技術，不然就用不上。

那怎麼轉呢？從舊時代到新時代怎麼去轉？不少人如今提的是中臺，對阿里來講，經過 IT 如何去引領業務的發展這一套體系探索了十年，也造成了一套方法論。業務中臺自己是帶一套方法論的，若是學習借鑑阿里去「轉」，大機率是能成的。由於阿里在十年前就作了數字化轉型，那時阿里作的生意就是基於互聯網的，比不少傳統企業先感知到互聯網環境下的這些特殊要求，而他們這幾年才逐步感受到環境變了，因此要轉型。

InfoQ：全部的傳統企業都須要去作這個（數字化）轉型嗎？

謝純良：何時須要？若是從信息技術發展的大趨勢上看，我以爲是有必要的。我總結過去的 IT 建設時代有點像過去的「馬車時代」，隨着「汽車時代」的到來，它總要被淘汰掉的。而現在，咱們已經迎來了雲計算時代，或者說數據時代 /DT 時代，它表明了一種先進的生產力，在這個時代，你才能把如今一些重要的雲計算技術、大數據的技術、AI 技術等用起來，不到這個時候你用不起來。所以，我以爲企業都要轉，只是遲早的問題。

InfoQ：提到「遲早」，企業須要作怎樣的前期準備，或達到一個什麼階段以後，才能開始去作轉型？

謝純良：首先我以爲，若是你的業務仍是傳統的業務，可能如今轉的時機還沒到。但若是你的業務跟互聯網密切相關，那就要考慮快速去轉型。

InfoQ：能否分享一個具體案例 ？

謝純良：好比咱們接觸最先的中石化最典型。中石化主要作傳統的資源類油品業務，它整個的加油體系都是固定的加油站，好像不必放到一箇中臺上去。但它後來又發現，它又作採購又作油品相關、煉油等業務，它須要把上百萬與其關係密切的供應商組織起來，這就是一個互聯網生意了，這時，它必須有一個互聯網時代的玩兒法，或互聯網時代的 IT 建設的辦法，它才能作。在採用了阿里的中臺方法後，中石化轉型很是成功。

InfoQ：阿里雲是如何幫助企業進行數字化轉型的？推出了哪些產品支持？

謝純良：如今，從產品到方法論，阿里提供的服務愈來愈全面了。阿里雲今年強調「被集成」建生態，咱們不但提供先進的平臺，還打包傳輸體系化的經驗方法論，幫助外部企業作好戰略轉型。

InfoQ：近期，「中臺」概念很是火，傳統企業、互聯網公司們紛紛宣佈實施數字中臺戰略，涌現了組織中臺、業務中臺、技術中臺、數據中臺……各類「中臺」概念，你怎麼看待這幾個概念？

謝純良：他們說得都沒錯。中臺是什麼？中臺就是一個企業的 IT 的能力，它是在一個大的平臺上，可以比較穩定地去往外提出來，要作到這一點，就涉及到數據、業務、技術、組織、文化等，只要他們相互配合、融爲一體才能將中臺建設、運行好。

InfoQ：在阿里內部，大家會這樣細分不一樣的中臺嗎？

謝純良：可能偶爾有人會在叫法上區分，但這個不重要，叫什麼名字不重要，最重要的是咱們整個經濟體的能力，它是有序的在一個平臺上對外提供服務，這很重要。

InfoQ：上述這幾個概念裏，熱度最高的當屬「數據中臺」，有媒體把 2019 年稱爲「數據中臺元年」，單說數據中臺這塊，阿里有沒有什麼經驗可分享下呢？

謝純良：今天有不少人對中臺的理解跟阿里的最佳實踐仍是有些誤差的。我總感受是硬生生造出來的一個「數據中臺」概念。咱們常常在阿里講「業務數據化」，業務中臺它本質是在作什麼？它是在造數據的，源源不斷地造數據。數據中臺在幹什麼呢？數據中臺是作數據二次加工的，它加工的結果再服務於業務中臺，服務於業務的。如今有不少企業沒有業務中臺、只有數據中臺，那它加工的結果服務於誰呢？大部分是服務於大屏，就搞一個大屏就結束了，你看我中臺有了，看到結果了，其實這個離阿里理解的數據中臺差的還遠呢。

InfoQ：阿里的數據中臺應該是什麼樣的？

謝純良：數據中臺二次加工的結果是服務於你的業務的，這是什麼意思呢？若是從分層的角度來看，咱們常常講「前端是客戶的 UI」，有一層是負責處理 UI 的請求和應答的前端系統，再日後走一點，要用到後端的不少業務服務，這就到了業務中臺這一層。

業務中臺光有第二層是跑不起來的，它得有數據庫，能夠往數據庫裏寫入，或查一些關鍵信息。業務中臺下面應該有兩個數據庫，一個生產庫，一個數據中臺庫（歷史庫），全部的歷史數據都在裏面。以阿里電商業務爲例，用戶若是想買一個手機，業務中臺會作「手機殼」、「充電寶」等其餘相關產品的推薦。但值得注意的是，業務中臺在服務的過程當中，它一上來並不知道用戶真正喜歡的是什麼，它只能從數據庫裏去查找、根據用戶一系列消費行爲的歷史記錄去作推薦。

那麼問題來了，若是這個數據庫很是龐大，現查是很是慢的，不可能瞬間就查到結果。那怎麼辦呢？這個問題怎麼解？這就是阿里作的很聰明的地方—— 把數據業務化，把用戶在歷史庫裏面的一堆數據作成一個業務類型，將業務固化，而後，在業務中臺裏，要查某一用戶喜歡什麼，它立馬能調出結果並反饋，這是數據中臺最大的魅力。不少人都不知道這個東西，爲何阿里作到千人千面，這纔是數據中臺真正發揮價值的地方，而不是說，作個大屏就以爲有了數據中臺或一據說「數據驅動」、「數據有價值」，就去搞個數據中臺，這都沒有真正理解、沒有用好數據中臺。從建設的角度來談，通常是先建業務中臺，而後有必定量的數據，想清楚了這個數據該怎麼用纔去建數據中臺，而後反過來再建業務中臺。

InfoQ：阿里中臺架構背後有哪些核心技術做爲中堅力量支撐？

謝純良：要談技術是很是多的。其中一些表明性的核心技術，好比中間件技術、大型平臺技術等，這是比較大的層面，要從小的層面，如中間層面的微服務技術，包括中間件的框架等很是多。如今阿里有不少技術是別人搞不定的，好比異地多核、全鏈路壓測等，這些技術光靠在實驗室是很難想出來的，須要有業務場景「逼」着你去解決，而後再沉澱出來。

在這裏，我想強調一點，阿里在作這樣的一箇中臺建設時，是大概在十年前就開始本身研究這一套技術平臺和各類須要的技術組件，發展到今天構成了一個新的中臺技術的一個底座，這裏面有太多太多的東西，是外面沒有的。

InfoQ：中臺對阿里來講最大的價值是什麼？

謝純良：其實它的價值很是多，要說最大的價值，我也一直在思考，按個人理解，一個公司最寶貴的是什麼？是人，那麼中臺的價值是什麼？它能激發每個人都去創新，這是第一個很大的價值。第二個價值，它可以極大地提升人的工做效率，包括協同效率等。

我具體解釋一下這兩點。爲何可以激發每一個人去創新呢？對於公司各方面的決策，其實不少員工是頗有想法的，但在不少企業裏，這個想法最終成行可能要經歷立項、申報預算、評估投入產出比、研發週期、採購、營銷等多個環節，十分複雜且漫長。而在阿里的中臺戰略裏，由於不少能力都在中臺已經梳理好了，因此當有一個創新的想法的時候，很快就能實踐。好比聚划算（的誕生），當年就是 7 個普通的員工想要搞出一個阿里的「團購」來，用了大概兩到三個月時間就上線了，並且跑的很是好。爲何這麼快，由於他們分析了一下發現，80% 的東西不須要作了，中臺有限制的能力，直接調用就好了，直接把差別化的那部分作好就好了。這樣你們就敢去創新了，這前提是，已經有了相應的組織配套作支撐。無論是組織中臺，仍是業務中臺，是相輔相成的，是一整套的，正是由於有了這樣一個能力中臺放在那裏，由於大部分均可以重用，「低成本創新、短週期建效」就變得可能了，這樣才能去激發不少人創新的慾望。

第二點，中臺真的是大大解決了人的工做效率。你會發現去調的時候，不少事情有限制，這是一個你們看得見的效率。再一個你們看不見的效率是協同效率，即人與人之間的協同，在阿里，這叫「能力地圖化」，就是中臺上支持的各類能力，會造成能力地圖，不須要人來各類找了，這是別的企業作不到的，這是一個極大的效率提高。

即使中臺戰略落地了，天天的變動仍然頻繁，尤爲對阿里而言，天天會產生衆多新的需求。好比阿里新收購了一個公司，這個收購公司的 IT 如何融入到現有的阿里的 IT 平臺上來，還要確保阿里整個經濟體上全部的 IT 業務系統都「長」在一個平臺上，這就是中臺能力的建設。

InfoQ：你剛剛提到的組織中臺，須要作一些什麼事情去推動這種「融合」？

謝純良：它可能更多地是跟文化相關，如組織文化，你鼓勵什麼，不鼓勵什麼，互聯網公司的基因都是鼓勵創新的，好比「賽馬」。

InfoQ：阿里內部有「賽馬」？

謝純良：也有，這是頗有效的一種創新辦法，一個組織裏面必須有一些比較扁平化的組織，有可以去快速決策模型、快速拉到資源的模型，這些都須要有配套的支撐才能更好的激發組織創新。其實在中臺建設裏面，沒有什麼服務一晚上之間就建好了，都須要長期瀑布式的開發，而在現在快速變化的外部環境裏，一箇中臺會被不少應用訪問，會不斷有新需求進來，如何讓你的中臺這種支撐能力，這是須要組織文化去激勵的。

一我的的效率，發自心裏想去作和指派任務帶着情緒作的時候，這差 10 倍不止的。在阿里的組織組織體系裏，每一個人都在拼盡力全力，你們都以爲我作得事情越多，把事情作得越好，就越有價值。若是沒有這種組織配套，那中臺想建好有難度的。中臺每每都是和前端業務的組織文化隔離的，怎樣可以讓不一樣組織的人之間可以作高效的協同，除了激勵以外就是文化，我認爲，中臺不只僅是技術，也不只僅是業務、組織或文化，它是一個所有，它表明是組織的能力。

InfoQ：除了中石化採用阿里巴巴中臺技術的案例，能否再分享一個典型案例？

謝純良：好比中國聯通。聯通最寶貴的資源是號碼資源，之前，他們放號都是各個省單獨放的，如這個省分一千個號，那個分八百個號，相似這樣的操做。如今它採用了中臺後，將整個資源、放號能力都集中到一塊兒，效率大大提高。此外，之前聯通的系統能力是無法跟互聯網公司合做的，如今集中放號後，它能夠與不少互聯網公司合做開展新業務，諸如推出聯名電話卡。一改過去的「終端模式」，現在開放出來後，聯通的號卡能力、客服能力等不少能力都逐漸聚集到中臺上來。

InfoQ：阿里巴巴的中臺技術在向傳統企業輸出的過程當中是否存在「不受用」的狀況？

謝純良：能不能作好中臺，關鍵在於意識。這是什麼意思呢？前面提到的從「馬車時代」到「汽車時代」的大趨勢變化會給一個企業帶來信息變革，這個變革涉及整個 IT 建設的理念、人員的調配等等。

所以，中臺建設是一個一把手工程，還有要全員共識，才能把中臺在你的企業裏落地好。但若是一個企業抱有「我就想作個項目，我不想這麼早去作變化」的想法，硬要生編硬套，它以爲中颱特別貴，不斷壓價，SOA 這邊又大量的裁減，這樣每每作的效果就很差，這是一種不受用的一種狀況，這是以一個項目的形式去作的，並無真正發揮中臺的做用。

另外還有一點，中臺受用不受用，也不是經過一個項目就能看出來的，它可能要經過一系列項目不斷地去融合，讓中臺的能力慢慢突出來，這樣才能看得出來。

InfoQ：在「中臺」概念火熱的背後，也存在一些問題。各家紛紛宣佈創建中臺，這其中也有很多跟風的心理存在，他們到底需不須要這個中臺？

謝純良：只要你作了互聯網的業務必定是須要的，只要你的業務跟互聯網的業務密切相關是必定須要。

InfoQ：因此只要是作互聯網相關的企業，他都須要去作中臺？

謝純良：你不作中臺，最終你會遇到阿里曾經碰到的不少問題。

InfoQ：企業怎樣判斷，我這個中臺到底作的好仍是很差？

謝純良：第一個角度，我打一個比方，我曾經跟不少 CEO、CTO 去聊，我建議他作一些簡單的判斷，我說你在沒有建中臺以前，不少業務方提的需求到了你這裏，你都會說，這個我作不了，系統不支持，還有一種回答是，這個能夠作，等我六個月，時間長。而如今中臺建完以後，你會發現，這個需求沒問題，都能作，大部分都能作了，從說「no」變成說「yes」。另外一個關於週期的回答，「這個能夠作，給我一週或兩週」，從幾個月變成了幾周。

第二個去判斷的角度是，若是你的 IT 團隊，假設總共一百我的，若是 80% 的人都在研究業務服務的能力怎麼去構建，我以爲這個中臺建設就成功了，若是倒過來，你 80% 的人都忙着處理技術故障，那必定是失敗的。

InfoQ：技術中臺只適合必定規模以上的企業嗎？小企業能夠作嗎？

謝純良：小企業，開源的是沒問題的，但企業到必定的規模，選擇開源的話，那就是開始付的成本低一點，後面付的成本是愈來愈高的，單就 PCU 的角度，若是放大到將來五年來看，那必定是賠本的。

InfoQ：因此其實小企業也須要作中臺，好比說規模一兩百人這種小的企業，若是它的業務跟互聯網相關，它也是須要去作中臺？

謝純良：我以爲是須要的，由於中臺它是一個新的 IT 的治理的方法論，並且如今在公共雲上，資源的費用已經降低不少了，好比買個數據庫服務，一年也就一萬塊錢或幾千塊錢，我以爲這個成本對中小企業來說是能夠接受的。

InfoQ：中臺建設有哪些坑，怎麼才能不踩坑？企業應該如何建設一個適合本身的中臺？

謝純良：坑是不少的。如今不少人提中臺，喊口號，但到目前爲止真正成功的就只有阿里。對一家企業來講，但願少走彎路，那能夠考慮借鑑阿里的平臺、經驗和方法。

如今在中臺建設裏面，常見的一些「坑」，我認爲有這樣幾個：

一、要真正樹立一個認識：中臺是企業 IT 變革的一個起點，而不是單純認爲，我就是作一個項目，我搞一個採購中臺，就解決了全部的問題，非也。你要深入意識到它是變革的關鍵，認真去作戰略規劃，應該採用什麼樣的技術組建、什麼樣的平臺、什麼樣的人員的配套？須要有這樣統一的意識。把一個項目當成一箇中臺去作，這是不合適的，但若是倒過來，我規劃了一箇中臺，作一個項目的試點，這是對的，因此這就是一個意識的問題，不見得多投多少。把項目當成中臺去作，這個「坑」是不少人容易踩上的，這是一個最大的坑。

二、第二個「坑」發生在選擇中臺的技術平臺時，不少時候人想，我就選一個便宜的能用的平臺，之後我再選一個複雜的、更全面的平臺。事實上，他們不知道，這就跟「種菜」似的，一旦菜長起來了，你要把底下換了，這幾乎不可能的事情，應該推倒重來。這個坑，尤爲是在這中小型企業裏較爲常見，它可能更多地是被 SV 給洗腦了，你看個人平臺很好的，夠用了，你花那個冤枉錢幹什麼？這個坑不少是被 SE 平了，你必定要相信一點，若是開源能解決這麼大複雜的問題，阿里還養那麼多人幹什麼？在選擇技術平臺這一塊，這是一個你們踩的最多的一個「坑」。

三、第三個坑，我認爲這是一個坑，我以爲你們對試點、試點項目這塊不過重視，每每會抱有這樣的想法「反正是試點、大機率是失敗，就試一試」。在中臺建設裏頭，我以爲試點項目是很是重要的，你必定要抱着必勝的態度去作試點。由於中臺的建設會涉及到技術升級、業務升級、組織升級等不少變化，你只有抱着必勝的這樣一些態度去作試點，那這些相應的變化，你才能趕的上，不然到最後你就趕不上，就湊合作個試點，大機率是失敗的。

InfoQ：你剛提到，選技術平臺不能湊合，以爲差很少夠用就行，必定要選一個被成功檢驗過的平臺，但阿里的用戶量、業務量級別太大了，不少企業根本達不到，對企業來講，它如今不須要這麼好的，這是否也是一個須要考慮的因素？

謝純良：有不少人有一個誤區：用阿里那麼好的平臺幹嘛？花冤枉錢。但他們不知道，阿里平臺給到你的是能夠支撐同等的業務，當你沒這麼大量級的時候，你在這個平臺是很是省心的，能夠去發展其餘的新業務。但從價格上講，不是由於我這麼大的一個平臺，我就收這麼多錢，其實並無想象中的貴，不少企業被誤導了。

阿里這樣的平臺，能支撐這麼大的業務規模，它在兩個維度上是搭積木搭出來的，一個維度是什麼？用戶規模沒這麼大的時候，你不用買這麼多。阿里這個平臺可能它支持的機器都是以萬爲單位，你可能就是以百爲單位，那你只須要把以百爲單位的能力買回去就好了。若是你要把阿里以萬爲單位的能力買回去，能夠搭積木似的，業務量漲起來再買，再漲再買一點，阿里是階梯式的去計價，這是一個維度，咱們稱做「管理能力」。第二個維度是「組件類型或複雜度」，阿里的組件很是多，也是搭積木搭起來，剛開始的時候，若是你沒有用到 AI 的能力，你不須要 AI 的組件，你能夠先買個 Basic，基本的一點點去堆起來。不要誤覺得，阿里規模那麼大，我先把它這個平臺一比一的「搬」回家，並非這種模式，你能夠照着一千分之一的比例，或者萬分之一的比例「搬」回家，這個費用也是很低的。

InfoQ：對一個企業來講，它買一個產品，就能解決中臺問題？仍是一個產品沒法解決問題，還須要作一些定製化的服務？

謝純良：任何一個產品只解決特定領域的問題，中臺是一個綜合能力的體現，它確定有不少問題要去解答的，不一樣的組織有不一樣的問題。可能在 A 組織裏面，須要買五個產品組合使用，但 B 組織，可能買 8 個產品組合使用，這是不同的，這不是一個產品，由於咱們都是以平臺的形式對外。

此外，好比你今天作試點可能只須要五個產品就解決了，可能明天，新的業務進來了，又加兩個產品進來，它是這種累加式的。這實際上是不少客戶要考慮的一個問題，當你把五個產品揉成一塊兒的時候，它是否是一個總體，這個很重要。由於阿里是以平臺的名義對外，且內部也是一個平臺在運行，因此無論你怎麼弄，它都能無縫的對接到一塊兒。

InfoQ：不論企業買多少個組建或產品，就直接買過去這樣一套，仍是根據本身的一些業務或問題去作調整？

謝純良：須要作調整。凡是阿里參與的都會給企業提供技術解決方案，幫助企業去作邏輯部署服務，如今咱們好多 SV 也有這個能力了，阿里也會幫助企業提供定製化服務。

InfoQ：阿里的中臺戰略實踐原來只在內部作，當初爲何打算今年開始把這套戰略體系對外放出來？

謝純良：這也是時間的巧合，由於梳理和整理也須要時間，咱們作了這麼多年了，也是正好這個時候有一部分東西是能夠放出來，這是一方面。另一方面，外面的呼聲實在過高了，你們都在談中臺。

InfoQ：都想作，但不少人可能還沒完全搞清楚中臺究竟是什麼？

謝純良：此次在 InfoQ 的 AS 大會，是第一次來說阿里業務中臺實踐，若是你們想要更深層瞭解業務中臺解決方案，能夠關注 9 月杭州雲棲大會的企業數字化轉型專場。

嘉賓介紹：謝純良，阿里雲中間件架構總監，曾供職於 BEA，Oracle，20 多年來一直從事中間件技術、產品、應用架構和 PaaS 平臺的研究與實踐。近期深度參與了中國郵政、中國聯通、中國石化等核心業務數字化轉型的探討與建設。

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本文做者：劉燕

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本文來自雲棲社區合做夥伴「AI前線」，如需轉載請聯繫原做者。