[譯] Facilitator 手冊：24 個設計衝刺技巧

時間 2019-12-07

標籤 facilitator 手冊設計衝刺技巧简体版

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原文地址：The Facilitator’s Handbook: 24 Design Sprint Tips

原文做者：Jake Knapp

譯文出自：掘金翻譯計劃

本文永久連接：github.com/xitu/gold-m…

譯者：PokerF

校對者：rydensun

這裏有一些我在引導一個 Design Sprint 時所考慮的事情。我沒法解釋不少深刻引導其中的事情 ——— 例如一些事情，你只是作了，積累了經驗，而後就會隨着時間愈來愈好。可是這裏有幾個原則和小技巧，我有意識的，一次又一次的提醒本身去作，由於它們是有效的，而且對我來講是再正常不過的了。（這些原則和技巧有些寫在個人書裏 Sprint 可是大部分沒有。）前端

1. 專一於三個重點：問問題，作記錄，有時間觀念。

引導的核心是簡單的。你必須去問問題來讓信息公開，記錄下信息而且問更多問題來保證你正確地記錄下來了，而且你要有時間觀來走過這些步驟。當感到不知所措時，回到基本的東西中去。android

2. 相信章程

我最好的引導技巧是跟從 design sprint 的流程，尤爲是當我不得不去參與其餘會議的情形，我喜歡跟着事先準備好的流程和時間表走。即便在無數設計衝刺以後，當我在引導時，我仍是參考書本後的備忘錄來提醒我接下來的步驟。章程能讓你更好的完成你的工做。ios

3. 預先得到承諾或者不作 sprint

人們在會議上出出入入會毀了 sprint（除非你很當心地計劃列席會議，書中有更多相關內容）而且這一旦開始就很難結束，因此要麼預先獲得人們在房間裏呆一段時間的承諾要麼毫不作 sprint 。git

4. 在開始以前對 sprint 作出解釋

當人們知道這活動如何融入整個團隊時， sprint 將更簡單。因此在開始衝刺的前一週，我給團隊發送了這個 90 秒 sprint 視頻以及連接到個人「中止頭腦風暴，開始 sprint 」公示二者是快速和可瀏覽的。固然，若是每一個人都預先看了書那是極好的（而且在我作 sprint 的少數場合有人預先看了書，那真是難以想象）但這並不現實。在 sprint 的第一個早晨，我在開始以前講一個關於 sprint 會是怎麼樣的小故事。（你也許放一個 90 秒的視頻，有聲或者無聲，因此他們會被提醒步驟是怎麼樣的。）而且在隨後的每一天伊始，我提醒團隊今天打算幹什麼。（若是你喜歡，你也能夠用它們每天視頻。）github

5. 請求許可

一旦你已經解釋了 sprint ，告訴團隊你將要開始引導，保持事情進度符合時間表，而且驅動每一個人一步一步走。問他們說「聽起來好嗎？」不要期待有多熱情的迴應 ———— 但這是一些關於得到團隊的許可強有力的和象徵性的事情。我從查爾斯沃倫學到這些，一個我在谷歌遇到的在 IDEO（譯者注：IDEO 公司由一羣斯坦福大學畢業生創立於 1991 年，是全球頂尖的設計諮詢公司。）工做多年的主引導者和偉大的老師。後端

6. 自行破冰

我不喜歡破冰活動。若是房間裏有懷疑論者，一個愚蠢的破冰活動能讓你從一開始就可信度盡失。我想團隊有我可以極好的利用他們的時間與精力的信心。這並不意味着咱們不能有樂子，但我想快速實用的啓動事情。而且最終自行破冰。保持耐心而且不要假定你不得不有一個破冰活動只是由於這是車間默認設置，這一開始會有些尷尬，可是請相信那些人會得到溫馨的相處方式。他們老是這樣的，之後你會很高興擁有額外的時間。app

7. 在黑板上寫下名字

記住他們的名字對引導者是很重要 —— 當你能使用名字稱呼他們時會話將會變得更好。每當任何人對我來講是陌生人時，我喜歡在房間裏四處走動並請求每一個人介紹他們本身和在白板的一個角落寫下他們的名字，製做一個房間的小地圖。而後每一個人，包括我，在想知道某我的的名字時能夠參考它 —— 不須要姓名標籤。框架

8. 僞裝自信（緊張是再正常不過的了）

隨着時間你將得到更多的自信，但同時你應該知道做爲一個引導者在 sprint 開始以前或在 sprint 期間感到緊張是再天然不過的了。我參與過不少 sprint ，你會認爲我不該該緊張，但我先於任何人清楚的感受到緊張。但你須要在衝刺過程和團隊之中表現出自信，即便你本身對其沒有感到徹底自信。ide

9. 別比任何人聰明

你不會是這羣人中最聰明的一個。若是你想你是，那你正在創造不必的壓力而且你本身有可能成爲傻瓜。引導者是爲了確保 sprint 發生，而且提供一個讓每一個人可以成功的框架。你沒必要要去解決問題或有驚人的洞察力。你不是一個演員乃至導演，你更像一個製片人。你不是煎蛋卷，而是煎蛋卷的平底鍋。這是一份很是重要的職位，但不用着重變的聰明。我在 sprint 中和各類超級聰明的人在一塊兒，我想給他們留下深入印象 —— 有時甚至是我很是仰慕的著名創始人。但我很快地學到作最好的事並非變得聰明，而是變得有助益的。並且變得有助益的最好的方式是讓 sprint 運做起來，因此 hotshot 的首席執行官和她的天才團隊可以解決問題。你問問題，作記錄，保持時間觀。這就意味着不少了，並且也很重要。post

10. 充滿能量

你不須要爲此瘋狂，但你是 sprint 的電池。若是你處於低能量狀態，那麼團隊也會變得低能量，而若是你積極向上，那麼團隊也將變得充滿能量。

11. 穩定咖啡因的攝入以及喝不少水

當我在引導時，我會很是留意個人咖啡因水平。我是個咖啡愛好者而且我老是冒險喝不少咖啡因此我會在一天伊始沉醉其中（當我高度緊張而且想得到高能量的時候），但若是我如此作了，我會爲之付出代價而且在下午崩潰。取而代之，我抿一小口咖啡（若是它變冷了，我如此作是正確的）以及小劑量的紅茶或綠茶來保持我一天的能量水平。我還有意的喝不少水，由於這會幫助我記憶 —— 警告，這是真的。

12. 90 分鐘是小便的界限

若是你補充水分，你不會忘記這個，可是記住 90 分鐘是你除休息外的不起身走動的最大限度，由於人須要去小便。認真地，你掌控的時候，不要讓人感到不舒服。

13. 給出正面的反饋

找方式爲他們在 sprint 中的工做給出積極的反饋。當有人說了一些澄清的話，說「這是一個很好的方法，很是有用。」這可能聽起來有些虛僞，但這對團隊的動力和信心有所裨益。

14. 認可尷尬

若是你只是把人們彙集在房間裏，那 design sprint 的過程不是人們想要一塊兒工做的天然的方式。有時像在週三的批判中，或星期一你正在寫「咱們能夠怎樣」的筆記 —— 這是很不天然的。別試着像正常行爲同樣行動。屢次反覆後，我說「這也許會感到一些尷尬，」或者說「這看起來不天然，」而後我發現人們在聽到他們不是惟一一個後會明顯地鬆了一口氣 —— 而且這一般削減那些想把精力放在過程上的人的困難。若是你已經嘲笑了他們，他們會沒有任何衝勁。好吧，有時候他們會繼續作下去。

15. 說真的，強制「無設備」

別讓人們使用他們的手機或者筆記本電腦。這樣作是很不舒服的，但你必須這樣作。讓他們在外面打電話，收發電子郵件或者別的。說「我不得不讓你在房間外使用它們，由於屏幕讓每一個人的難以集中精神。可是你迴避去外面使用後再回來是徹底沒問題的。」每一個人將會默默感謝你，而且你將會創建起尊重。拋開尊重不說，你必須認真把設備排除在 sprint 以外否則事情會變得糟糕。

16. 面對不一樣人的處理辦法（ 3 個等級）

好了，如今讓咱們深刻討論。當你遇到不一樣的人，一個侃侃而談的人，一個沒完沒了的辯論者，一個浪費時間的人，或者一個混完徹底全的笨蛋，會發生什麼？你不得不處理這些，但你能有個好的開始。我用三個逐漸上升的等級：

**等級1：記下而且繼續——**把他們的論據寫在白板上而後繼續 sprint 。指責時間和時間表而不是人。說「讓咱們記下來來使咱們能夠繼續下去，」或「這真是一個很是好的點，然而咱們如今沒有時間展開討論，但咱們後面能夠回到這個點。」若是這個沒有效果的話。
**等級2：提醒他們過程將會處理它——**這是另一個我喜歡設計 sprint 的理由：它給我誠實可靠的辦法來結束浪費時間的會話。「讓咱們確保你的觀點在（ sprint 問題/房間版圖/做爲一個「咱們能夠怎樣」（譯者注： HMW 指的是 How Might We ）的點）中得以體現。」或者說「你將有一個機會來簡略描述你的解決方案」或者說「你將有一個機會來爲你以爲最好的解決方案作一個案例」或者說「咱們週五將可以得到一些初步的數據」。試着不要直接反對而是贊成再直接詢問：「是的，這是一個重要的點。好消息是在 sprint 後期。」若是這些都沒有效果的話。
**等級3：直言不諱——**在這一點你得放下暗示而且你須要去直接告訴這我的省省吧。你可能獲得旁邊跟這我的談談。「我真的看重你的貢獻而且想要你參與到 sprint 中來。但爲了這個項目成功，我須要你（平和你的語氣/給這個過程一個機會）」。我發現提醒人們把這個過程看成實驗是有幫助的 —— 原型和測試是一個實驗，團隊也可以評估之後這個過程自己是否有用，但若是他們在這個過程當中抵制這個過程，咱們就永遠不會知道它是否有效。

17. 「暫停」而不是「中止」

當我須要打斷團隊的工做時，我喜歡用「暫停」這個詞而不是「中止」。「讓咱們暫停此次會話。」這是一點小事，比起中止，這是一個好的詞 —— 彷佛更有禮貌（而且更容易被團隊接受）。可是意思上是同樣的。

18. 耐心與不耐心間的平衡

好的引導須要在耐心和不耐心，自信和謙遜間有個平衡。保持耐心而且讓團隊談論上幾分鐘，可是也要有必定的不耐心去提醒他們時間和縮短談話 —— 談話要麼多產要麼不談 —— 當談話變得太冗長。保持自信，團隊纔會對你有信心，對組織有信心，事情才能繼續下去，可是要謙遜，讓別人能夠提出內容，看法和解決方案 —— 即便有時候是離題的。謙遜的一部分是有時讓會話輕鬆愉快一些，由於這可能會讓一些人產出使人驚喜的看法 —— 但你不能讓這離題太遠。隨着時間的推移，你將會掌握平衡的技巧。當你剛剛開始的時候，相信書中的時間表，這是至關好的。隨着時間推移，你將會知道還有多少時間可讓談話進行下去，還有什麼時候要說「決定者，我須要你打破平局讓咱們能夠繼續前進。」

19. 始終保持準時，即便你不是的

另外一個從查爾斯學到的是：始終保持行動與時間一致。你稍微落後於時間表的時候請不要擔憂 —— 我常常這樣，這是至關有可能再次遇上的。可是別在團隊裏廣而宣傳你落後於時間表了。事實上，儘管你應該使用書中的時間指南來幫助你跟上時間表，可是我推薦不要把時間寫在白板上或跟你的團隊分享。若是你落後了，他們不須要知道這個，由於你會再次遇上。而且當團隊對你有信心的時候你更容易遇上。

20. 歸咎於書

若是你不得不去催促人們，或者有些事情變得奇怪，你能夠隨時指責這個過程，或者書，還有我（指做者）。不是你說設備是不被容許使用的，是愚蠢的傑克。不是你說咱們必須去作瘋狂 8 秒鐘，是書裏寫的，可是讓咱們試試看吧。

這個過程變得使人討厭不是你的錯，而是這本愚蠢的書。

21.推進團隊去作一些重要的事情（平衡理想主義和犬儒主義）

在天天工做中，容易陷入被動反應和優化中 —— 可是在 design sprint 中，你也許有機會去從新設定路線。你也許能夠作一些對你客戶至關重要的事情。我說也許是由於這很困難。設計偉大的東西須要你以真誠的理想主義行事，而大多數工做場所都不鼓勵這樣作。

試試看。提醒你本身和你的團隊，爲何大家接受了這個職位或者開創了這家公司或者在第一時間註冊了這個項目。沒必要達到最優。沒必要有反應。以「好作和作得好」爲目標是沒問題的。若是那聽起來很理想，是的，那確實很理想。保持理想是沒問題的，而且若是你有時候加入一些坦率的犬儒主義你會成功的作到這一些。這裏告訴你應該如何作：

**支持大膽的任務。**當設定一個長期目標時，經過說這樣一些話：「我想要大家記住大家爲何開始這個項目，或是你爲何加入這個團隊。就是如今，保持天真樂觀。大家是爲誰而作，大家將如何改善他們的生活？更加樂觀一些，在一兩年內咱們能獲得什麼結果？」來推進團隊流露本身的情感。當團隊描述解決方案和決定原型的時候，把大膽的態度帶回來。
**支持坦率的犬儒主義。**但不要只作陽光船長。當列出衝刺問題時要作主要的鎮靜劑而且激勵團隊去「不切實際的憤世嫉俗」，像這樣「事情怎麼會這樣分崩離析了呢？」和「咱們不肯意認可的是這個計劃的缺陷嗎？」和「咱們最壞的誹謗者會怎麼說？」你甚至能夠質疑 sprint 的框架自己：「這個產品的長期效果對客戶來講是積極的嗎 —— 無論這週五的測試結果？」或者「這個項目對咱們的時間是否有意義？對客戶呢？」

在你的第一次 sprint 中作這些事情可能不會讓你感到舒服，但這是沒問題的。當我創造一個 design sprint 過程時，我很沮喪，由於不少隊伍浪費時間在構建平庸或毫無心義的產品（這是犬儒主義）當他們有機會走的更快，作一些極好的事情，而且讓世界更美好。（這是荒謬的硅谷理想主義。）我始終相信硅谷理想主義是有效的。可是不要僅僅保持理想主義。而且不要作一個半途而廢的理想主義者，結合犬儒主義讓你緩和下來。擁抱二者而且作一些偉大的事情。

22. 獲得表明

你每次引導的都會更好更加自信。所以，即便你讀完這本書而且在這個崗位上用了全部技巧，當你第一次作這個事情時，你依然不會是世界上最好的引導者。儘量多地獲得表明，而且知道前幾回表明會給你最陡峭、最快的學習曲線。包括研習會和 sprint ，我可能已經引導了超過 200 件事情，而我還在學習新東西，但即便在 5 次以後，我在引導方面是有 85% 的可能性和如今同樣溫馨。提出引導一個團隊會議或者半天的研討會或者爲別的團隊的一次衝刺。儘量快的作到 5 次表明經歷。