我是技術總監，你幹嗎總問我技術細節？

最近在公衆號號上看到了一篇文章，讀後蠻有感觸的，程序員經常由於走技術仍是管理兩個方向而猶豫不決，但願經過如下文章的分享對你們有所思考，如下是做者原文。

熟悉個人人都知道，我有位從事獵頭工做的老婆，平時的工做是專爲某些醫療、金融投資機構提供中、高級崗位職位人才招聘及相關諮詢服務。

相比之下，這項工做對業務專業性與人脈關係要求較高，常常會被行業大咖問：「這家公司你以爲怎麼樣？和某某公司比，你以爲他們之間區別是啥？」

若是回答的不夠專業，或者被對方感受很水，不只當場尷尬，並且會在信任上大打折扣。

對獵頭這項工做來講，一旦失去了信任，就意味着肯定性的消失，久而久之，這個圈子也就別想混了。

上週，我妻子手上的某候選人，在經過初試、複試後，最終被卡在了終面上。

這種高端VP崗位的夭折，顯然讓她十分鬱悶。

我本想安慰她，沒想到被瞪了一眼，說：「少跟我提這事！煮熟的鴨子都飛了，幾十萬佣金啊，就這麼飛了！」

我一哆嗦，感覺到怨憤之氣已衝破了天空，立馬話鋒一轉，「勝敗乃兵家常事，沒事的。」

「去你的兵家常事！我真火大着呢，少惹我！」

我很理解，畢竟業務的發展很是艱難，這給她的情緒帶來了壓力，笑了笑說：「好吧。那爲何終面被拒呢？」

「如今的客戶真難伺候，招的是VP，問的全是與細節相關的問題，最終，候選人抱怨企業小瞧了他，企業則吐槽這哥們很水。」

她喝了口茶，擡起頭問我。

「好像在大家技術圈裏，這種事情還挺多見？」

這樣的話題，曾經在技術圈內也爭論了過一陣子。

我試圖用幾個例子來向他解釋，還別說，這方面但是個人強項。

好比，當團隊規模超過幾十人以上，並且不止一條產品線，那就須要有一名技術總監來管理和協調各個產品線Leader，並負責搭建公共技術平臺，提高開發效率，控制質量，並下降成本。

再好比，當團隊規模超過上百人時，纔有設立CTO的必要，畢竟到這個研發規模規模級別了，就要有專門的團隊作技術應用創新探索和前沿技術預研，並且要和技術平臺團隊、應用研發團隊造成很好的聯動做用，讓創新原型試點可以很平滑的融入商業平臺再讓應用研發線規模化的使用起來……

說到這，我老婆朝我擺了擺手，示意我停下來。

「你這套說詞演練了幾回了？少拿演講的套路來糊弄我，這種 ‘鬍子眉毛一把抓’ 的理論根本沒意義。」，她繼續說，「我也常和技術領域的獵頭聊天，你先歇一歇，仍是我先說說本身的見解吧。」

中/高層管理者是否要關心細節？

總監也好，首席也罷，都應該加上業務發展時期的時間軸。

處於快速發展期的公司，通常不可能由於閒着蛋疼，招個CTO玩一玩，或者說掐指一算，感受天空出現了祥瑞，預兆着公司將在半年之後業務規模翻幾翻，我們先招個CTO備着，以備不時之需。

打算招人，一般是遇到了解決不了的問題，現有的小夥伴缺少經驗，搞不定，邁不過這個坎了。好吧，動用人脈網絡與獵頭圈，針對性的找個哥們來填坑吧。

至於Title，VP也好，總監也罷，只要老員工這碗水能端平，只要候選人想要的，通常都能知足。

那問題來了，若是這來填坑的哥們只會畫餅，沒實戰經驗，通常會淪陷於兩大困境。

一是如何服衆，二是如何實現。

常聽人說，技術男不服管理，只服大神，所以這兩大困境的解決路徑是相通的。

我急忙回答，這個的確是這樣。

說到這，我想起去年曾經面過的一位技術VP，看他簡歷上寫着有過 「搶票秒殺場景」 的經驗，便請他詳細介紹下整個架構與場景實現。

他用了十分鐘時間，在黑板上畫了一幅拓撲圖，並分別介紹了他們在緩存、熔斷、降級與限流的方案選型。

我以爲很不錯，證實他的確有親臨整個過程。

隨即我問他，「能詳細介紹下其中的分佈式緩存實現嗎？」 他支支吾吾了好久，基本只能說出個大概，尤爲對熱遷移、一致性哈希原理之類的問題，徹底不懂。

隨後我又問他，「能詳細談談大家是如何作限流的嗎？」 他來了精神，把Nginx暴利限流的方式講了一遍，我接着問，「這樣不就形成業務有損了嗎？若是讓你從新來一次，你還有其餘方案嗎？」

他回答：「異步實現。」

我追問：「如何異步呢？能詳細說下嗎？」

他愣了幾秒，略帶不耐煩的回答：「很差意思，這些都是架構師作的，我是來面試技術VP的，幹嗎總問我技術細節呢？」

我很知趣，爲了緩和尷尬，當即把話題岔到管理類話題上去了。

妻子說，你看，處於快速發展期的公司，招你就是來解決問題的。

若是你就知道個大概，那還找你幹什麼呢？

妻子繼續說，在咱們投資領域有這樣的一個說法，不知道大家有沒有。

我說，什麼說法？

若是你要找一名總監，或者VP，那就去挖對標企業團隊中的技術二把手。

爲何呢？由於與總監相比，二把手不只薪資上會略低，並且新Title對他更有吸引力，何況通常他對細節的瞭解會更深，更有利於執行落地

我喝了口茶，點了點頭，有道理。

我當即追問，那處於平穩期或衰退期的公司呢？會有什麼不同嗎？

「進入平穩期或衰退期，還要總監和VP幹嗎？」 妻子反問我。

「怎麼不要？團隊還在，總須要人管理啊。」 我不服氣。

「算了吧你，大家這種技術崗位等同於工具，一旦業務進入平穩期或衰退期，成本中心的熱點就會凸顯，每一個崗位都有Leader在那盯着，維持着正常的業務運行。這時，還有什麼規劃和平臺要作嗎？沒了吧？」

妻子拍了拍個人肩膀，冷笑着說：「到這天，什麼CTO，什麼技術總監，就等着被收拾吧。早和你說了，都是高危職業。」

我嚥了口唾沫，問：「投資領域也這樣嗎？」

妻子轉過臉來看了看我：「這是遊戲的基本規則，混了那麼多年，還那麼驚訝幹嗎？」

我嘆了口氣，有個視角犀利的老婆，不知道這是福，仍是禍。

不關心技術細節，結果通常會如何？

我曾在不少演講與文章中提到過，國內有許多技術管理者的晉升路徑一般與領導關係、時機巧合、能說會道有關。

職務的高低與否，只是體現出企業對他的一種信任，而不是其技術能力的強或弱。

再說了，判斷某人是否達到晉升的標準，在不一樣企業、不一樣時期、不一樣行業、不一樣老闆的客觀環境下都不相同。

講個真實的事情，爲了不得罪人，稱這位主人公爲 「小李」 吧。

某年，小李從畢業後一直在A公司工做，截止到年末將滿三年，就由於能說會道，業務理解能力強，很是受到老闆的賞識，老闆曾想提拔他，但考慮到老員工心理平衡的問題所以做罷。

新年剛過，小李的部門總監離職，部門內都是兩年內的新員工，老闆把小李提拔到了部門總監的位置上。

正巧此刻業務發展較快，公司急需搭建公共技術平臺，助力於開發效率的提高。

三年的時間，說長不長，說短不短，外加工做內容多半與業務溝通及邏輯研發有關，小李在這方面卻毫無經驗。爲了解決這一難題，公司挖來了兩名有經驗的架構師，協助小李共同建設平臺。

一年後，平臺逐漸成型，基本知足了公司的業務發展要求。小李在這一年中，不管在系統規劃，仍是在產品設計方面都有了很大的進步。

俗話說，環境創造人才，果然不假。

因爲是非計算機專業出身，加上從事一線開發時間較短，在技術選型與實踐的關鍵點把控上，小李一般老是浮於表面，喜歡誇誇其談，賣弄資歷，遇到問題總愛把問題甩給架構師，還總把 「管理和技術要分開」、「頂層設計纔是關鍵點」 這樣的理論掛在嘴邊。

這種論調，不只容易招來技術小夥伴的反感，並且會把心態搞得愈加浮躁。

兩年之後，因爲業務轉型，公司開始大幅度裁撤技術團隊。小李也受到波及，開始四處找工做，可結果卻四處碰壁。

面試過的全部公司，對他的評價幾乎徹底一致：

1. 應用場景都經歷過，但都浮於表面。
2. 技術基礎較差，脫離一線已久。
3. 技術棧瞭解程度淺，對原理模糊不清。
4. 薪資要求較高，心態過於浮躁。

真遺憾，落得這樣一個評價，還有哪家公司敢要你呢？

記得曾經和朋友聊到過這樣幾句話：

1. 技術實踐場景落地很重要。哪來那麼多規劃要作？哪來那麼多頂層設計要作？
2. 技術原理很重要。哪有那麼多新技術要學？原理都差很少，一通百通。
3. 技術細節很重要。哪來那麼多規劃要作？

比起那些玄乎的管理理論，實實在在的代碼對程序員更有說服力。

在去年的某次演講中，我曾說過這樣一段話。

有人說，不寫代碼的CTO格局更高，視野更廣。我不這麼認爲。

無論你面對多大的舞臺，其實都是由一個又一個小小的細節組成的，細節不只能夠決定整個事物的最終等級，還能夠改變事物的總體發展方向，甚至能夠決定任何事情的成敗。

忽略細節，拋棄代碼，就好像武士丟棄了劍，老虎拔掉了牙齒。

當一名技術男脫離了技術細節，就像斷了線的風箏，當沒風來的時候，或許你也能悠悠潺潺的飄忽一會，冷不丁刮來一陣狂風，你便會飛的無影無蹤。

不過，假如你家裏有礦，那能夠隨意。

來源：【微信公衆號：吃草的羅漢】