辭職以後的思考--激勵

　　本人曾拿過屢次獎金，也曾與不少同事溝經過拿獎金的感受，引起一些思考，這其實也是但願在之後有機會給別人發獎金時作參考之用。
　　並非全部人都會有獎金，因此若是我沒有獎金其實也沒有什麼關係，可是，我很是很是介意我領到的獎金不足夠我吃一次夜宵（固然我領到的都是一千元以上，但在名單上我看到不少人是三百兩百的，甚至還有很多人是幾十元的），你能夠想象，一個開發人員被告知本身這個月作得不錯有額外獎金時會怎麼想？但若是最終得知本身獲得的是幾十元時又是怎麼想？有一次與幾個有創業理想的朋友一塊兒溝通激勵制度時提到這個，意見竟驚奇地一致：獎金不能太少，若是認爲不該該獎太多時就乾脆不要獎，但應該在公開場合進行讚賞。得獎人員過多，會下降得獎人員的榮譽感；獎金過少，不只僅達不到激勵做用，反而會打擊積極性。這是我所觀察到的結果，若是某時某日，得獎人員和獎金由我決定時，我會要麼不獎，要麼就是大獎。小獎就免了，能夠用表揚或禮品的方式代替（50元的獎金與價值50元的獎盃哪個更有激勵意義？）。
　　我記得第一次拿獎金的情形，老大告訴我這個月我作得不錯，會有獎金。因而我等，卻沒有人拿獎金給我，因而我再等……仍是沒有人拿什麼給我，我想會不會是搞錯了？有助理告訴我，獎金是發工資時一塊兒打到工資卡里的。因而發工資的時候我查，沒有，次月發工資的時候再查，仍是沒有……因而我不查了也不問了，就權當沒有這獎金了（過了四個月後我才發現真的給我發了，但除了感受有一點可笑以外沒有別的一點感受，激勵？那是扯談）。另外一個可悲的狀況是，我工做了一年半以後，也就是前一個星期才真正搞清楚本身的薪水是多少。更可悲的是，我去年加過一次工資，我竟直到如今還搞不清楚我究竟加了多少，當時適逢動手術住院，在醫院與老婆無聊中屢次經過電話查詢銀行記錄去推算加工資的幅度，最後獲得N多個可能。別覺得我沒有問過別人，當時我問過相關人員，回答是「這是須要保密的」，暈死，加工資的幅度也對被加工資者保密？
　　說到及時獎勵就不得不提一件事，及時獎勵部門的主管爲了推廣創新獎和創效獎，在咱們的部門大會上作了動員，但反應平淡。後來她找我（因爲本人是部門創新委員會的負責人，與她仍是很好的私人關係）溝通，溝通的結果是計算方法太過於複雜以及金額太少（通常項目才兩百多元，有興趣纔怪），最後決定先以我帶的一個項目爲標準進行反向肯定係數，先定我帶的那個項目是1200元（仍是少，但定高了又怕上級領導通不過，少歸少，反正也夠團隊FB一次了），把係數也肯定下來了，因而把這個項目當成模板走獎金申請流程。而我當時犯了一個錯誤，我把這件事在團隊裏面提了，你們都想着等拿到錢你們好好喝一次酒。結果怎麼樣？結果是層層審批，五個月後流程走到了董事長那裏，董事長拒絕了，拒絕的理由是「去年的項目就免了吧」。無語……
　　看來激勵並非簡單地發一點錢這麼簡單，若是方式不恰當，雖把錢給花了，但人家還不領情，不只僅達不到激勵效果，甚至於還會打擊積極性。
　　既然說了激勵，不得不說在我複雜而古老的記憶裏最得意的一次拿獎金。那就是剛參加工做不久，經理告訴我可能個人獎金有六千元，這對於我這個地質專業而連畢業證都拿不到的僞大學生，對於我這個剛入司不夠半年的初級程序員，在1999年的那種經濟環境下，六千元已經是至關多的了。次日他就抱着幾大捆的人民幣到辦公室發獎金，發到我手裏的時候，看着厚厚的一把，激動得手都發攔了，我數了幾遍怎麼是八千？因而問經理是否是搞錯了，我不是六千嗎？經理笑了笑說，一開始他是想給我發六千的，但想到我作的貢獻度還算是比較大的，因此決定給我發八千。熟悉個人人都知道接下來發生的事情，我是真正的被激勵了，在大年初一還呆在公司學習，此後竟能夠解決老員工都解決不了的問題。我1998年7月開始工做時的月薪是三位數（還不是最大的三位數），而2000年末月收入達到五位數（也不是最小的五位數），這與那一大捆的人民幣獎金有着很大的關係，由於那一刻，我誤覺得本身是一個天才，因而我象一個天才同樣學習和工做，終於能夠快速獲得了提高。
　　據本人本身的感覺以及與一些朋友的溝通，以及從公司的實施和被激勵者的反饋效果看，本人總結一下：
　　一、現金的激勵效果遠比銀行卡里那個搞不清楚的數字要好許多，因此在條件許可的狀況下，獎金最好仍是使用現金或其餘看得清楚的方式。
　　二、獎金必定要量足，若是被激勵者的貢獻較小而不能拿到足量的獎金時，改爲有形的禮品或在公共場合適當表揚。
　　三、獎金髮放要及時，在肯定人員和金額以後，在被激勵者得知信息以後，越快越好。
　　四、實際發放數額最比如被激勵者的「指望值」高一些，絕對不能更少。被激勵者的「指望值」是能夠被暗示的，好比在肯定金額以後故意以某種非正式途徑讓被激勵者知道一個比較低的數值，這樣在他的心理就造成一個比較低的「指望值」。當一我的得知道本身將獲得一筆獎金時會有喜悅感，進而會反映到工做上。當他真正拿到手的時候發現比「原來所想的」還要多時，那怕是多那麼一點點，那喜悅感可能就會加倍，從而最大程度地激發工做熱情。
　　五、項目沒有結束或沒有達到階段性目標時，不能發獎金。若是進度和質量比預期要好須要對相關人員激勵時，採用多確定和多給資源的方式，多在公開場合表揚，而且在資源（人員、設備、場地和資金等）申請時儘量批准，最好是能預先發現他們對資源的需求，主動提供相關資源。在項目完成以後，發放獎金的同時要額外放假（那怕放假一天都好，加上一句「大家辛苦了，明天不要急着來上班，先好好睡一覺或好好玩玩」），在多數狀況下，他們睡了一個好覺以後，會精神百倍地投入下一個項目。
　　六、不要等員工申請再發，要及早發現他們的貢獻並主動進行獎勵。當員工申請後批准，那麼員工就認爲這是本身應該拿的，最後拿到了也沒有什麼特別的感受，而若是不批准就更慘，直接就把熱情給打擊沒了。若是主動發放，在他們想到以前就先想到，對於員工來講是「意外之財」，喜從天降，他們最直接的感覺就是本身的工做領導都看在眼裏記在心上，能不拼命幹活都難。

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