上下級之間

      當今世界，絕大部分組織機構都或多或少留有金字塔型組織結構的痕跡。軍隊的金字塔型組織結構更加很明顯，在一些閃客類的活動當中金字塔型的結構就不很明顯。不論是哪一種類型的組織，組織的成員之間或多或少都存在上下級這種金字塔型的關係。這種類型的關係具備不少中的特色，如服從性（下級通常須要服從上級）、利益性（上下級的關係創建與維持通常是靠利益）、朦朧性（上下級之間都會保留一些內容，這些內容的存在致使看不太清對方）等等。

      因爲上下級的關係具備如上所說的一些特色，那麼上下級之間必然存在一些模糊地帶。就像機械的齒輪之間，若是兩個齒輪之間距離過大，則齒輪的傳動會產生較大的損失；若是兩個齒輪之間很是緊密的貼合，那麼會致使齒輪嚴重磨損。比較好的狀況是齒輪之間貼合的相對緊密，而又不連在一塊兒，中間再添加一些潤滑油，那麼齒輪的運轉會高效不少。

      在上段中以齒輪來講明上下級之間的關係，已經可以說明上下級之間關係的複雜性。然而，實際的上下級之間的關係，要比指輪傳動複雜的多的多！有些上下級關係是臨時的、有些上下級關係是短暫的、有些上下級關係是緊密聯繫的、有些上下級關係是矛盾的、有些上下級關係是衝突大於合做、有些上下級關係是基本趨於一致的......。

      而大多數的狀況下，須要上下級之間的關係必須可以達到某種程度的以上，才能把事情辦成、辦好！下面舉一個例子，來講明上下級關係的複雜性，以後再給出一些搞好上下級關係的建議。

      例子

      某公司產品相關工做主要由兩方來完成：需求方、實現方。

      需求方主要是產品經理、項目經理，不少狀況下產品經理與項目經理是一我的，大多數項目經理是由產品經理提拔上來的。因爲，項目經理從產品經理升職而來，但其不懂技術，另外因爲其產品設計經驗較多，但管理經驗不足，有些項目經理相對更加缺少管理經驗、管理方法。

      實現方通常包括開發、測試，開發與測試是兩個小組，但具備相同的一個領導。開發、測試的領導技術很強、要求很嚴，其管理方法能夠歸納爲2個武器：高要求、嚴標準（對下級提出要求，同時要求得到結果），換人（達不到第一條的人，常常被歸結爲執行力不強、能力不行）。在其的管理方法中，這兩個工具都是大威力的，可是缺少像一些小型的Gun（發佈時說這裏是敏感詞，不讓用）、照明彈、繩索、匕首等類的武器。能夠概括爲：其管理工具威力大、品種單一。

      另外，項目經理能夠直接與公司最高層溝通，此渠道很暢通。

      在這種狀況下，開發相對處於弱勢一方：直接上級要求嚴、需求通常又由項目經理直接來定、測試能夠直接把一些意見反饋給開發與測試的直接上級、項目經理能夠直接把一些問題彙報給公司最高層、開發技術實力不高......。

      在上述狀況下，開發的直接負責人（A）與開發、測試的負責人（B）之間的關係，就是一個典型的上下級關係。

      從兩種極端上來講就好解決好此問題：

      一、A以及其團隊很牛逼，搞定各類問題，則B確定會對A滿意，A與B之間的關係就會很順暢，或者A在B面前還能夠牛B一下；

      二、B發現A團隊有問題，進行切實的分析與幫助，協助A以及其團隊克服自身問題，從而達到第一種狀況。

      A與B的關係實際上整體處於兩個極端的中間，在B的腦海中，更接近與第2中狀況；在A的腦海中是處於一、2之間。由此，A、B之間因爲對事實、各自利益等出發點，得出不一樣的結論，不一樣的結論又影響到A與B之間的關係。

      解決建議

      一、不要太天真

           上述狀況，是實際狀況的一個歸納性的說明。一些經驗不豐富的開發人員或者管理人員會覺得此種問題，很好解決：找領導說明狀況、本身好好努力等。這些方法能夠作，可是不必定可以解決問題，不必定可以立刻解決問題，甚至會起到反的做用。舉一個例子，找上級談的時候，很容易陷入對一些實事的爭論之中！一旦進入這種狀況，那麼後果只會更加糟糕。

      二、誰主動去解決這個問題

           在出現此種上下級關係不暢的狀況下，下級A更應該主動去解決這個問題。由於，從權利角度說官大一級壓死人，上級說你對，你就對，說你錯，你就錯；從責任角度說，上級找下級來是解決問題的，完成任務的過程當中須要克服各類困難，這是A的份內之事......。因此A應該主動想辦法去解決這個問題。

      三、兩手抓、兩手都要硬

           解決該問題，須要兩手抓：一手抓任務完成狀況，提升成果的質量、時間、進度、控制風險等；一手主動與上級溝通，從上級那裏瞭解到其認識、關切，解決這些問題、關切。

           在工做過程當中，這兩手都要抓，而且都要硬！

 

     上下級關係是一個很重要、但又很差處理的關係；把這種關係處理的好壞、處理的成熟度，是一個管理者的管理能力水準的體現。