本文由「光環國際」—中國項目管理PMP培訓上市企業轉載數據庫
IT部門的職責之因此可以從輔助部門發展成業務支撐部門，最終成爲業務變動的主導部門，是由於伴隨這全球一體化的趨勢加速以及網絡化和信息管理技術的飛速發展，商業模式的創新與IT緊密關聯起來網絡
1、前言架構
伴隨着中國企業的信息化進程， IT部門、IT專職人員已經在大部分企業得到了一席之地，電腦、網絡、軟件的維護都離不開這個部門；不過「一席之地」並不等於 「有地位」，由於在很多人眼中，這是一個純花錢的部門，並不會給公司帶來多大的效益，當經濟危機來臨的時候，這個部門是較早的受到裁人影響的部門。ide
可是當咱們把眼光投向全球，特別是那些知名企業，咱們會發現他們對IT部門有大相徑庭的定位。寶潔，IT部門的全稱是「信息決策解決方案部門」，隸屬與「全球商業服務部」，他們的職責從傳統的軟硬件維護轉變爲將IT和業務緊密結合，推進業務變革，幫助寶潔鞏固其在消費品領域160多年的霸主地位。華爲，其流程與IT管理部是國內IT部門的發展標杆，負責的是華爲各個部門和跨部門的流程優化工做的落實和支持，從輔助部門轉變成爲業務變革部門，是華爲的投資和利潤部門。工具
究其本質，IT部門的職責之因此可以從輔助部門發展成業務支撐部門，最終成爲業務變動的主導部門，是由於伴隨這全球一體化的趨勢加速以及網絡化和信息管理技術的飛速發展，商業模式的創新與IT緊密關聯起來，信息系統的應用甚至成爲商業模式創新、流程管理的主導力量。以ZARA爲例，之因此可以實現從樣衣到銷售只須要15天的「神話」，依託信息管理技術創建的供應鏈系統是制勝法寶，其整個業務流程都與信息系統緊密相關。學習
2、企業面臨的挑戰優化
在深刻探討與流程管理緊密相關的IT部門運做模式以前，咱們先來看看企業當前在流程管理方面面臨的挑戰，主要體如今如下兩個方面：spa
1.流程制度制定與執行兩層皮設計
商業模式創新意味着流程梳理、改造和優化，這樣的流程改造每每是跨部門的協同，很容易出現因相關部門的抵觸或拒絕而產生流程制度制定和執行兩層皮的現象。在過去的幾年裏，藉助諮詢公司進行流程變革是不少企業都嘗試過的，最後花了錢，畫了一堆流程圖掛在牆上，實際業務中原來怎麼作如今還怎麼作的不在少數。
2.IT迅速發展，如何借IT新技術實現業務變革
信息管理技術在過去的十年內也有出現了飛速的發展，十年前沉重的臺式機以及被便攜電腦、平板電腦以及智能手機所取代，網絡的傳送技術以及人機交換方式的大大改善讓信息系統從原來只能供少數「高學歷高智商」的員工在固定位置操做轉變爲任何通過簡單培訓的員工在任何地點均可以操做，這也給IT部門大顯身手的機會。只要能將業務變革設計的流程落實到信息系統之中，就能確保流程的落地。
3、流程與IT結合的運做模式
流程與IT結合以後的運做模式每一個公司都會有差異，可是其核心都是讓IT成爲流程改造的先行者，隨後得到公司一把手的支持，業務流程與IT配合推行。以華爲的流程與IT管理部爲例，其運做模式大致以下。
華爲的流程與IT管理部是公司8大部門之一，有1500人，二級部門包括流程變革部、流程管理、架構管理、需求管理、應用開發、IT維護運營、質量部等。當公司決定進行某項業務變革以後，會成立一個專門的項目組，項目組的項目經理有流程變革部的資深人員擔任，項目組成員來自對應的業務部門、需求管理部門、應用開發部門、人力資源部等，其彙報對象通常是VP。其中各個角色職責說明以下：
項目經理——整體推動流程變革各項工做進程，協調各個環節關係，保證各項措施的落實。
諮詢公司顧問——先進運營流程的介紹，流程變革建議方案制定。
業務部骨幹——現有運營流程的介紹，新的流程推動方案制定者。
需求管理部——由流程變革產生IT系統需求的制定者。
應用開發部——由流程變革產生IT需求的實現者。
人力資源部——由流程變革產生的組織架構調整、崗位職責調整的制定者。
根據以上職責，咱們不難發現，華爲的流程與IT部是整個業務部門的主導者，它公司其餘部門的關係以下：
與戰略部門關係——流程與IT管理部中流程變革部與戰略制定部門直接鏈接，併成爲把戰略轉換成流程的第一責任人。
與業務部門關係——流程與IT管理部中的需求管理部門、應用開發部門與業務部門直接鏈接，負責將流程變革中業務部門對IT系統提出的需求進行評估，尋找可行的IT技術實現。
與HR部門關係——HR團隊是流程變革項目組中不可或缺的角色，由於流程變革勢必會引發組織架構或者相關崗位職責的變化，這樣的變化須要HR部門進行發佈。
除了華爲針對流程變革成立項目組的運做方式，派遣協調員也是一種流程和IT結合的運做方式。法國航空公司的關鍵業務部門，都有一名IT協調員與人力資源部協調員，分別有IT與人力資源部派遣。涉及到信息系統改變流程的地方，由IT與人力資源協調員出面，梳理業務流程。
無論是何種運做方式，IT部的組織架構或者說是崗位設置必然發生變化，包括傳統的軟硬件部門和新增的由管理專家和IT應用專家構成的流程管理部門，後者是IT部門價值的更高體現。因此在寶潔，軟硬件的維護被外包，只保留流程管理的職能，IT運營成本(也就是花費在基礎設施上的投資) 明顯降低，而計劃用於業務創新的技術投資(包括協同應用軟件、商業智能工具和虛擬化技術)出現了上升趨勢，大大強化IT部門在流程變革中的地位。
4、企業價值
1.敏捷企業、快速變革
流程與IT部門的成立改變了戰略落地的方式，以往是制定戰略，再完成管理變革，最後纔是IT支持落地，這樣一種運做方式會致使不能充分確保IT技術的支持形成戰略打折落地。新的運做方式是直接一開始就考慮IT技術的支持，確保戰略的更好落地，使得企業可以快速、有效的變革。
2.打破部門牆，實現跨業務、跨系統的端到端流程
經過IT技術落地的流程最大的好處是創建一條通道，這條通道打破了部門之間的壁壘，實現了跨業務、跨系統的端到端的流程。這條通道還存在必定的強制性，一旦流程上線，企業會配套出臺強制執行措施，保證流程的執行，幫助戰略的落地。
3.流程優化落到實處，享受流程優化價值
運用IT技術支持的流程會積累大量的使用數據，經過對數據的分析，可讓流程優化落到實處，讓企業真正享受到流程優化的價值。
5、成功案例分析：ZARA
ZARA創於1975年，它是西班牙INDITEX集團旗下的一個子公司。INDITEX是西班牙排名第一。全球排名第三的服裝零售商(前二名分別是美 國的GAP和瑞典的H&M)，截至2006年6月，它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，ZARA是其中 最有名的品牌。經過對 ZARA公司運做模式的研究發現，ZARA爲顧客提供「買得起的快速時裝」戰略的成功得益於公司出色的服裝行業全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈的lT系統 應用。
1.ZARA的業務戰略
ZARA的業務戰略是：爲顧客提供「買得起的快速時裝」。ZARA公司採起「快速、少許、多款」的品牌管理模式，以實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新的目標，結果是其專賣店商品每週更新達到兩次。
INDITEX集團公司原有的組織構架也是傳統型的，後來INDITEX對其組織構架進行了全面的運做改制，創建起靈活、高效的矩陣式組織結構，規範部門的職能，創建 起有效的溝通協調機制。改制後的各部門徹底沒有了過去的那種溝通協調障礙，呈如今企業每一個部門、每一個員工面前的是企業各類數據的使用，加快了協調的速度， 也使企業的運營效率達到了最快。
2.ZARA的IT戰略
ZARA能夠說是一個典型的「由內而外」(Inside--Out)選擇IT的例子。縱觀ZARA整條供應鏈中的IT應用會發現，ZARA的IT實施是具備必定的側重點的。在設計階 段，ZARA大規模地投資，甚至自主設計整個數據庫系統。保證每一年大量設計款式的順利推出。在生產和配送環節，爲了確保設計出的服裝可以快速上市ZARA 也進行了大量的投資。但這裏的投資針對IT技術的並不佔太大的比例，而是大量的投資於用於生產、分揀和配送的機械設備；而對於銷售門店ZARA的IT投資 就顯得更加吝嗇，它只是利用很是廣泛的POS系統與總部的數據庫相連。另外對門店的IT投資還有門店經理手提通信設備的配備。
不難看出，ZARA的IT投資主要應用於供應鏈前端，包括信息的大量蒐集和整合，而到供應鏈的後半部則減小投資額只是確保流程的快速運行和信息的有效反 饋便可。其實若是仔細分析，就會發現後者正是前者的結果。ZARA的lT投資策略的妙處就在於在供應鏈之初整合大量的信息，從而結合品牌特性在設計階段就 保證產品的時尚特性。所以，也就無需在供應鏈的末端作過多的調整，天然能夠減小銷售環節的IT投資。
這樣側重總部的集中IT建設的優勢還在於因爲總部的隱蔽性，使得難以被其餘公司學習和模仿，保證了公司運做在IT層面的核心優點。
3.ZARA的lT架構和流程
IT系統的應用將ZARA的產品設計、生產、配送和銷售迅速融爲一體，讓ZARA的供應鏈「轉」得更快。正是由於在信息應用方面表現卓越，才使得 ZARA擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表如今四個方面：
1)在新產品設計過程當中，密切關注潮流和消費者的購買行爲，收集顧客需求的信息並彙總到西班牙總部的信息庫中，爲設計師設計新款式提供依 據，以快速響應市場需求。
2)在信息收集過程當中，ZARA的信息系統更強調服裝信息的標準化，爲新產品設計和生產提供決策支持。
3)在ZARA的供 應鏈上，ZARA藉助自主開發的信息系統對產品信息和庫存信息進行管理，控制原材料的庫存，併爲產品設計提供決策信息。卓越的產品信息和庫存管理系統，使得ZARA的團隊可以管理數以千計的布料，各類規格的裝飾品.設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能經過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服 裝，而沒必要去訂購原料再等待它的到來。
4)值得一提的是，ZARA信息系統對分銷過程當中的物流配送進行跟蹤管理。ZARA的分銷設施很是先進，運行時須要的人數很是少。大約20千米的地下傳送帶將商品從ZARA的工廠運到位於西班牙ZARA總部的貨物配送中心。爲了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，ZARA沒有采起浪費時間的人工分揀方法而是借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選並分撿超過60000件的衣服。在ZARA總部還設有 雙車道的高速公路直通配送中心。因爲其快速、高效的運做，這個貨物配送中心實際上只是～個服裝的週轉地，而不是倉庫。
4.總結
總的來講，ZARA公司應用IT來支撐全程供應鏈管理模式成功的關鍵能夠概括爲如下五個方面。
1)IT只能協助人作判斷，不能取代人
不是計算機在作決定，是由ZARA的門店經理在決定訂什麼貨。計算機協助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至作任何決定。
2)信息化要標準化和階段化，而且有焦點
ZARA公司的IT原則是「對你必須作的，作最多；對你能夠作的，作最少。」例如，店面必需要可以儲存業績數據，而且傳回總部。所以。一套POS系統，而且可以回傳總部，就是很重要的功能。除此以外，必須抗拒想擴充其餘功能的誘惑。
3)技術方案要從內部開始
應該是企業的目標決定IT的運用，而不是讓公司被IT帶着走。不是由信息部門，來建議公司應該買什麼，哪些東西會對公司有什麼好處，而是信息人員和直線主管一塊兒討論，瞭解公司須要什麼，再看看市場上有什麼樣的解決方案，能夠協助解決這個問題。這個道理看起來好像很淺顯，但不少國內公司的作法卻偏偏相反， 由外界所謂IT專家，來告訴公司必需要有什麼。
4)流程優化纔是重點
雖然ZARA賣的是不斷改變的產品，但事業運做很是簡單：天天傳送銷售數據、定貨、一週兩次運送等。有些地方頗有彈性.但有些不能改變，例如門店經理能夠決定要訂什麼，可是絕對不能更改價格。
5)業務流程必須與IT有效結合
ZARA的門店經理講話的感受很像lT人員，而IT人員卻像營業人員通常。你們都贊成IT很重要，但也都認爲必須以流程爲焦點。而且應該採用由內而外的角度思考。
CIO之家