執行力不行就是管理者不行

常常聽到有些管理人員抱怨，說公司的執行力不行，因此致使公司的業務沒法開展。到底什麼是執行力？是否是老闆說了，下屬幹了，就有了執行力？反之，就是執行力不行？執行力好與很差是管理優劣的結果，而不是致使管理優劣的緣由。這是典型的因果倒置，更是一個很嚴重的問題。若是你老是琢磨員工執行力爲啥不行，而不是去尋找致使執行力弱的其餘緣由，你永遠找不到治療管理疾病的藥方。

那麼一旦咱們發現公司執行力衰弱，咱們從哪些方面去尋找病根呢？首先，咱們要懂得惰性是人的本性，你整個管理體系的搭建不能依賴有良心的員工。執行力的前提就是要有壓力。這就對公司的中高層管理者的素質有必定的要求了。公司總體的管理體系必定要人人頭上有指標，而且這些指標都是使人肉痛的指標，作不到就會有懲罰，作好了有獎勵。試問你本身，大家的公司是否是人人頭上都有清晰的指標呢？這就涉及到績效體系的問題。

其次，人人頭上有指標也不夠，主管領導必須時時監控整個過程，對每一名員工的實施過程進行節點把控，天天、每週召開例會，讓下屬把所承擔任務完成的進度一一彙報，告訴你完成的風險在什麼地方，而後一塊兒討論怎麼去控制這些風險。若是涉及到其餘部門或公司層面資源的調用，你這個管理者必須責無旁貸的去幫助他。執行是員工的事兒，可是炮火支援就是你的事兒。不然你這個管理者的價值在哪裏？有你和沒有你區別又在哪裏？因此，執行力的問題也是咱們管理人員自身的問題，你有沒有作一個合格的支持者？

接下來咱們再討論能不能執行的問題。自問你交代給員工的任務是否合理，是否清晰，是否交給了最合適的人？在執行過程當中，你有沒有給他足夠的受權？他清不清楚這個任務跟你的團隊目標的影響是什麼，對他我的業績的影響又是什麼？這些個問題一樣要求你的管理人員有較高的管理素質。這幾個問題比較空洞，咱們舉一個例子來講明。有一天，你把小王叫了過來，小王你本週去A公司談一下合做協議。小王雖然辦事麻利，但這我的邏輯思辨能力較差，不是一個合適的人選。此外，他只是一個小經理，沒有足夠的決策權本身去談公司層面的合做，怎麼談呢？一個不能拍板的人去談，只能談出一個問題清單出來，不能談出結果。這就是一個調兵遣將的問題，管理者要識人之長、用人之長。

總結來看，執行力的問題根本不在於員工而在於管理者自身。有木有？兵熊熊一個，將熊熊一窩，就是這個道理。沒有很差的員工，只有很差的管理者。

來源：世界經理人

今目標有話說:

提到執行力，不得不說說對於執行目標的認同。執行中總會產生惰性、產生壓力、產生這樣或是那樣的矛盾和問題，而排除執行「障礙」的一個重要方法就是「認同」，對於執行目標或是結果，有着高度的認同感。換句說話，就是發自心裏的願意去作，而不須要領導推一步走一步。因此，對於複雜問題、執行有困難的問題，領導不能是簡單的提要求要結果，還須要必要的教育和引導。末了，我想加一句「沒有很差的管理者，只是沒有找到好的管理方法」。