全局性業務架構建模工做步驟

執行業務建模以設計本身的業務時才增值。若是隻是構造現有組織的圖以獲得系統需求，則沒有必要定義業務體系結構。 

全局性業務架構建模的主要步驟以下：

 

1.生成業務體系結構的預覽 

 

業務體系結構概述在項目生命週期的早期建立，可能與建議的制定同樣早。它一般是以圖的形式，使用一些非正式的表示法或演示圖板技術進行描述。它表明業務建模工做背後的意圖和理念。起領導做用的業務流程分析人員一般與項目出資方協做

 

2.生成業務體系結構概述。

 

概述圖必須指示業務的主要元素及業務的環境，例如團隊、業務工具和外部影響源（例如，法規實體、合做夥伴和子市場）。概述圖經常不着重於如此處所述的整個業務體系結構。而是由大型工做（例如業務流程再造（BPR）項目）考慮整個業務體系結構。業務體系結構的表示法在概念：業務體系結構中進行了描述。

考慮業務體系結構的目的及其目標用戶是有用的。這確保了描述和表示業務體系結構的方式適合於必須理解它的人員。目標用戶能夠分類到關心不一樣方面的不一樣的組中。這些組中的每個組會對工做產品：業務體系結構文檔的不一樣體系結構視圖感興趣。

 

此時，業務體系結構概述是臨時的第一稿。 不能基於此概述圖做出任何承諾。初始概述圖能夠做爲工做產品：業務體系結構文檔的一部分包含，也能夠不包含，這取決於它給內容增添什麼價值。
 

3.描述影響業務體系結構的因素 

 

肯定業務中的約束和趨勢，以及業務的環境，它們可能對業務的結構或者工做方式有重大影響。當定義業務體系結構時，必須分析這些因素，以確保業務能在合理的時間內適應可能的變動，並抵抗住其餘種類的影響。值得考慮的因素包括業務策略和趨勢，以及可能的未來事件，它們將影響組織的每一部分或激進地變動其重要的核心部分。另外，要考慮可能必須很是快速進行的變動，以及可能在未來要施加的約束（這些約束可能改變業務的執行方式或帶來新的機會），這一點很重要。

考慮發生這些事件或變動的可能性，並嘗試使它們對業務的影響爲人所見。一旦您瞭解了可能性和影響，您就能夠劃分這些因素的優先級，並做出關於如何處理最高優先級問題的決策。處理每項變動的可用選項有：

•準備對變動做出快速響應。
•在變動已發生的狀況下采起行動。
•將變動可能產生的影響降到最小。
•忽略變動發生的可能性。
將您的結果記錄在工做產品：業務體系結構文檔中關於體系結構推進因素和約束的部分中。
 

4.歸納高級組織 

 

肯定將構成組織的高級分組。它們能夠是部門、事業部或業務單位，這取決於您的組織使用的術語。當在業務分析模型（若是您有一個很是大並且複雜的業務模型）中肯定一組初始工做產品：業務系統時，這些高級分組能夠用做輸入。 

如在工做產品：業務遠景中所定義，考慮項目的範圍。對於組織中在範圍之外的部分，沒有必要探索它們的詳細信息。另請參閱概念：對大型組織建模。 

高級組織的草圖應包含在業務體系結構文檔的組織結構視圖中。另請參閱指南：業務體系結構文檔中關於組織結構視圖的部分。
 

5.識別業務系統 

 

識別並簡要描述正在建模的業務中的業務系統。 業務系統其實只對大型的複雜業務模型有用。 根據業務建模場景以及您工做的範圍，您可能決定徹底不使用業務系統。

 

業務系統表明組織內相對獨立的能力。它定義了一組職責，以及履行這些職責的業務工做者、業務實體和業務事件。在這種方式下，業務系統是組織的結構部分（例如一個部門），但區別在於：業務系統內惟一容許的 交互是經過預約義的職責。例如，考慮飯店裏的服務窗口，或者帶有服務目錄的 IT 支持部門。在這兩個例子中，均有預約義的交互。例如，若是您走到飯店後面試着從廚房中某人處取一份菜，將發生什麼狀況？ 相似地，若是您請求計算機支持技術人員爲您預訂航班，將發生什麼狀況？ 咱們使用業務系統來禁止與其內部的業務工做者和業務實體發生除指定交互之外的任何交互。這容許咱們將大而複雜的業務模型進行分區，以便能着重於詳細描述模型的一部分，而又能瞭解它在總體中的位置。

 

就哪些業務系統（若是存在）應包含在模型中進行討論並達成一致。一些業務系統可能在業務用例實現的環境中描述得不夠詳細。其餘則可能提供重要輸入或接收輸出，在這些狀況下應將它們做爲業務參與者進行建模。這意味着它們在正在建模的業務以外。

 

您可能想要指示業務系統如何參與業務用例，而不顯示業務系統內業務工做者和業務實體之間的內部交互。若有必要，您能夠「放大」業務系統，以將內部協做做爲業務用例的一部分顯示。

 

6.肯定關鍵抽象 － 業務工做者和實體 

 

對於到客戶的關鍵接口以及（適用狀況下）業務系統之間的關鍵接口，必須肯定主要工做產品：業務工做者和工做產品：業務實體。這還對定義每一個業務系統的目的以及系統的能力有幫助。目的和能力的清晰定義有助於更好地理解業務系統在業務用例實現中必須擔當的角色。這樣的定義還有助於揭示業務系統必須與其餘業務系統交互的方式。
 

7.概述劃分了優先級的業務用例實現 

 

肯定哪些工做產品：業務工做者和工做產品：業務實體參與執行每一個劃分了優先級的業務用例。它們造成業務用例的業務用例實現。對於大而複雜的業務模型，可用業務系統之間的交互表示業務用例的實現。

流程實現的草圖應包含在業務體系結構文檔的組織視圖中。另請參閱指南：業務體系結構文檔中關於組織結構的部分。
 

8.定義分發（地理）視圖 

此視圖描述部署業務的地理位置，以及組織結構和功能在這些位置上的分發。位置視圖對於評估時間和距離對業務流程的影響頗有用。能夠簡化流程，或者能夠重構組織自己，以消除協調分佈式任務的開銷。並且，每一個位置的惟一屬性（例如法規、資源、可訪問性或圖像）能夠影響在該處部署特定業務活動的決策。船舶也能夠視爲位置。定義地理視圖的流程由如下任務組成：

•肯定執行業務活動的主要位置（國家／地區或城市）。
•肯定這些位置之間的依賴關係和通訊路徑。
•將業務系統（從組織視圖）映射到這些位置。
•評估每一個位置關於在該處執行的業務活動的正面和負面的性質。
•評估分發對業務用例的整體影響。
•探索簡化業務用例或者重構組織以消除開銷的影響。
 

9.定義人力資源（工做者）和文化視圖 

 

定義業務的人力資源方面的流程包括如下任務：

•考慮組織內部存在的能力概要狀況。定義未來必需的能力概要狀況，或者定義對現有概要狀況的必要更改。未來的業務要求僱員獨立性更強仍是更弱？ 他們須要更高仍是更低的教育程度？
•討論教育須要。定義兩個長期培訓計劃以克服當前能力和指望能力概要狀況之間的差異，以及與新的業務流程的引入相關聯的全部初始培訓須要。 
•定義在適當的位置存在或者須要放在適當位置以提升技能水平的全部機制（獎勵結構、實習生計劃、導師計劃或其餘刺激因素）。討論每個的優缺點。
•探索因爲職責的改變或增強溝通的須要而在組織中從新定位我的的可能性。
描述業務的文化方面的流程包括如下任務：

•肯定文化的屬性。 
•肯定這些屬性中哪些對於組織是關鍵的，且必須保持原狀。 
•討論哪些屬性必須更改。
•肯定已存在哪些機制來保持和發揚文化。討論關於新的或更改的機制的設想。
•定義要爲引入任何您認爲必要的更改而採用的途徑。 
此步驟的結果應記錄在業務體系結構文檔的人力資源視圖中。另請參閱指南：業務體系結構文檔中關於人力資源視圖的部分。 
 

10.評估結果 

檢查業務體系結構文檔，驗證您的工做是否處於正軌。請參閱覈對表：業務體系結構文檔。