我第一次作項目經理，那是十多年前的事情了，當時給國家開發銀行作一個財務風險分析的系統，這個項目：程序員
- 金額：200 萬
- 週期：起初定的 8 個月作完
- 人員：10 我的左右。除了我以外還有，需求分析師 2 人；測試 1 人；Java 5 人（那時候尚未先後端分離這個詞，先後端一塊兒搞）；BI 工程師 1 人。
項目啓動以後，咱們項目組去國開行駐場，行裏給咱們騰出來一間辦公室，辦公室不大，咱們十來我的坐進去以後，滿滿當當的。數據庫
咱們周圍的辦公室，也都被其餘同行佔據了，好比神州數碼、用友、中軟……原本 IT 行業圈子就不大，這下你們離得就更近了。後端
離得近了，最方便的就是挖人。A 公司看 B 公司給國開行作了一個系統不錯，單子金額也挺可觀，A 公司動心了，也想搞一套系統賣給其餘銀行。從零開始作一套系統，對 A 公司來講難度和成本都不小，如今爽了，有捷徑了：B 公司的人就在本身的眼皮底下，時間長了，物色一個合適的人直接挖過來……框架
有點跑題，繼續說我帶項目的事。前後端分離
這是我第一次帶項目，第一次作項目經理。之前參加項目，我最多也就是項目的技術負責人，把技術相關的搞定就好了，主要負責搭建環境、數據庫表設計、選擇技術框架、制定規範、寫寫代碼……測試
當了項目經理以後，我仍是和之前同樣，絕大部分時間就是在小屋裏和你們一塊兒悶頭寫代碼、開發系統，除了每週和客戶開一次例會，基本上對屋子以外的事情不太關心。設計
幾方面緣由：開發
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認知不夠，我覺得把項目按時完成，功能知足需求，讓甲方正常驗收了，這個項目就算作好了。產品
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我原本就是程序員出身，對技術以外的事情沒啥興趣——這個多是技術轉管理的通病。class
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國開行裏領導太多，隨隨便便遇到我的就得稱呼「張處」、「李處」、「趙局」。我也奇了怪了，總行裏的領導這麼多嗎？原本乙方在甲方面前地位就有的低，再讓我巴結這些個處長們……程序員的清高讓我幹不出來這個。
就這樣，咱們在小屋裏「閉門造車」了三四個月，項目時間差很少過了一半，我要把開發的系統給國開行甲方爸爸演示彙報一次。
在演示以前，咱們自我感受一切良好，進展順利，按咱們的估計，至少能夠提早一個月交付項目。
結果，彙報的時候翻車了，甲方爸爸一頓啪啪打臉：
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系統界面和交互設計，和銀行裏主流系統的風格不一致；
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帳號和權限體系不能單獨存在，要用銀行裏已有的一套方案；
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部分功能過於繁瑣，使用門檻高；
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甲方對部分開源技術的穩定性存在懷疑；
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……
總之，這些問題意味着：咱們以前作的大部分工做，須要改動甚至推翻重來，整個項目的前景蒙上了一層陰影。
此次暴露出來的問題，我確定要承擔主要責任。就在我被打擊的迷茫和萎靡的時候，個人領導，公司的技術總監也知道了這件事，叫我回公司一趟。
回去以前，我作好了最壞的打算：被批評一頓、被擼了項目經理。
幸運的是，最壞的事情沒有發生，領導找我長談了一番，時間久遠，談話內容已經記不清了，大概內容就是理解我第一次從技術轉管理會犯錯，教了我一些帶項目的方法，相信我接下來能把項目作完……
不過，談話中領導的一句話，我到如今還記得清清楚楚：
項目成功的定義是什麼？一個成功的項目，就是讓項目的全部涉衆都滿意。
意思就是，成功的項目，是讓項目中參與的各方人員都感到滿意。
這句話完全顛覆個人認知！我以前單純的認爲把項目按時作完上線，客戶驗收付了款，項目就算成功了。
「讓項目的全部涉衆都滿意」，那麼咱們項目的涉衆都有誰？他們滿意的標準是什麼？
我回到項目組以後苦思了好幾天，同時找銀行客戶、同事交流，後來基本想明白了：
甲方爸爸：毫無疑問，這是最重要的一個涉衆。對甲方項目負責人來講，他們最關注的是這個項目能按時上線，並且能解決業務痛點；同時在項目過程當中他們要能徹底掌控項目進度。這個項目延期或者沒作好，他們也很差交代。
系統的用戶：對用戶來講，就是要讓他們用着滿意，符合他們以前的工做習慣。
公司老闆：對老闆來講，他沒有期望這個項目能掙多少錢，他的主要訴求有兩個：一、經過這個項目讓國開行承認咱們公司，爭取之後拿到更多項目；二、把這個項目沉澱成標準化的產品，未來賣給其餘銀行。
團隊同事：首先，同事們不喜歡長期駐場作項目，畢竟不是本身的地盤，最理想的是有一個標準化產品（和老闆的目標同樣），之後再有項目，把產品給客戶短時間實施就能搞定。另外，團隊裏大部分都是程序員，他們也須要技術提升、我的成長。
公司銷售：銷售和老闆的想法大概差很少，只不過更看重國開行眼前這個客戶，但願項目一期作完至少能先簽下來項目二期。因此他但願我跟他一塊兒，多和客戶吃吃飯、喝喝酒，拉近一下關係。
想明白這些以後，後面就該我作出改變了。
好比，爲了給銀行科技處的處長彙報工做，我和銷售一塊兒在處長辦公室門口站着等，常常一站就是兩、三個小時。和銷售一塊兒陪銀行領導吃飯聊天，給領導們解決電腦上的各類幺蛾子問題……這些更是屢見不鮮。
這些我曾經抵觸的、不屑於乾的事情幹多了以後，甲方對咱們的臉色明顯變好了。
再好比，爲了讓甲方掌控項目進度，咱們一兩週就迭代一個版本，主動去找甲方溝通確認。
另外，我發現有些事情是有關聯的。我在甲方這邊花的精力多了以後，在技術方面花的精力天然就少了。這就倒逼着我要把一些技術工做交給同事。隨着我責任和權力的下放，對團隊裏優秀同事來講，他們的技術話語權變大了，空間變大了，對他們來講也是個成長的機會。
其餘的不細說了，最終這個項目的結果並非特別圓滿，有好有壞。
壞的是，因爲以前挖坑太深，項目最終仍是延期了，8 個月的項目幹了 10 個月，項目小虧，你們的獎金也受損失。
好的是，項目上線以後用戶使用反饋比較正面，甲方項目負責人也比較滿意，項目結束後，順利拿到了二期的單子。
還有一個好事，項目結束後沒多久，咱們項目組原班人馬真的搞出來一個產品，這個產品爲之後項目實施幫了大忙。
我第一次作項目經理的經歷基本就講完了，最後再次把這句話送給各位：
一個成功的項目，就是讓項目的全部涉衆都滿意。
真的，這句話能夠說是那次項目中，我收穫最大的一句話。一直到如今，不論是作項目、產品，仍是作其餘事情，我時不時的就會想一想這句話。
但願這句話也能幫到大家。
我認可，不少時候讓全部涉衆都滿意，是很難的。朝着這個目標努力，最終達到「讓大部分涉衆基本滿意」，也算不錯了。就像考試同樣，不指望你能考滿分，可是你要去奔着考滿分去複習準備。
你好，我是四猿外，一家上市公司的技術總監，管理的技術團隊一百餘人。
我從一名非計算機專業的畢業生，轉行到程序員，一路打拼，一路成長。
我會把本身的成長故事寫成文章，把枯燥的技術文章寫成故事。
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