羅永浩專訪全文記錄（轉自好奇心日報-http://www.qdaily.com/)

這篇文章是轉的，存檔作記錄，按期看一看，激勵本身遇到到困難時，想一想人家比本身難多了，本身那點事算個屁啊。學習別人，不要帶有傻逼主觀傾向性，這樣什麼也得不到，我看完後，發現有一句話，說的很是好，本身有本身的喜愛，可是要理解這個世界是如何運做的，羅永浩提到那個傻逼VC，其實在工做中到處遇到，在古代也有例子，宋朝有個將軍，特別討厭吃豬肉，當有士兵違反軍紀的時候，他不以軍法處置，而是罰他們吃豬肉。

我特別喜歡看長篇的包含生老病死的生命週期的、回顧歷史總結文章，經驗教訓很寶貴，要注重別人作事的背景、經歷和過程，一個甘蔗，有頭有末梢，不能老想着吃甜頭，一個項目有起點，有里程碑，到交付完工的時候結束，把事情有頭有尾的堅持作下去，越到困難，不要放棄，回過頭來，發現中間的經歷過程都是財富。爬山半山腰放棄下山了，作項目作到一半放棄了，都是很可悲的。

這是《好奇心日報》記者採訪羅永浩的記錄，轉自好奇心日報-http://www.qdaily.com/，全文按照訪談時的真實時間線進行。您也能夠移步閱讀咱們的報道《專訪羅永浩：43 個細節告訴你，他如何走到今天》。

Q：QDaily

L：羅永浩

Q：咱們主要想了解錘子科技從成立到如今24個月裏發生了哪些重要的事情。

L：這個太宏觀了，有不少事情啊，咱們具體點兒。

Q：嗯，在你看來，若是除了兩場發佈會，有哪些重要的時間節點？

L：從啓動之後開始，除了發佈會，就沒什麼時間節點了啊。

Q：中間的研發？

L：哦，對，談妥了咱們的 CTO 是一個很重要的關鍵節點，由於沒有他技術上我是無法操做的。

Q：這是何時談妥的？
L：大概是在去年的春天，我忘了具體的日子了，應該是4月份。ROM 發佈會先後，其實以前他已經贊成了，可是正式跟咱們籤應該是 4 月份。這是一個重要的時間節點，要否則咱們的技術問題始終無法解決。

咱們作過最悲觀的打算，要是一直解決不了技術的頭，咱們就作貼牌機，就是深圳 OEM 廠商產的那些貼牌機。貼牌機的話軟件體驗依然可以作得很是好，可是軟硬件結合上就作很差了。另外硬件上的限制就挺多了，它是一個公版設計，公版設計你能對外面的殼作一些小改動。可是你不可能像如今同樣兩側都有鍵，三個實體鍵，包括外觀的對稱。咱們當時作過最壞的打算是要作 OEM 貼牌機的。 

Q：除此以外呢？

L：而後……其餘的好像沒有什麼特別大的讓我以爲是個時間節點的事兒了，剩下的就是兩次發佈會了。哦，而後融資是一個很重要的事情，可是那個跟發佈會同樣，其實沒什麼可說的，就是每一個階段錢到了，很重要，可是但凡你創業，除非你黃掉，那錢就應該到。

Q：你多是在 2011 年末就想作手機了，究竟是什麼緣由，又爲何是手機？

L：原來作英語學校嘛，作了兩年賺到點錢了之後就不想幹了。由於我由衷地不喜歡那個行業。由於在 2008 年我拿錢作英語培訓的時候，是惟一被我本身和我朋友認爲能夠賺錢的項目。你知道我年輕的時候是一個文青加憤青，包括個人朋友和我本身都不以爲我能作企業。我起初在新東方打工，而後作了一個牛博網，牛博網被關掉之後，當時是路金波找我，讓我寫書給他，他說一年賣個幾十萬冊暢銷書也是沒問題的。後來馮唐和我過年吃飯的時候，你知道馮唐是很牛的暢銷書做家，可是他認爲靠書來賺錢生活在中國實在是太累。中國這麼大一個國家，真正靠賣書過得很從容的，全國連 20 個也數不出來。咱們把暢銷書做家百大找出來，基本上從 20 之後都只是中產階級。他說你若是是 20、30 歲的，一年賣一本暢銷書也沒有問題，可是你都快 40 了，上有老下有小會很困難。他知道我自制力比較差，要是作一個團隊的工做，你會被迫循序漸進地走下去，要是你是一個自由職業者呢，就比較容易拖稿。他說我應該去作點兒買賣，作點兒生意。我說我這個性格作不了生意，他說怎麼不能，都是逼出來的。就常常在一塊兒吃飯聊，他說沒作過你能夠拿一個試一試。譬如說英語培訓，再差也不會賠錢的。而後我就有點兒動心了，後來馮唐和個人一個發小幫我找了錢，籌了幾百萬就開張了。開張之後由於沒作過公司因此確實很恐慌，頭半年通常的時間都是在公司，每天熬夜，各類掉頭髮，緊張，其實 四、5 個月就基本理順了，就發現其實作生意就是那麼回事，跟我這輩子學過的大多數東西同樣，最開始的時候是未知形成的恐慌，一旦理順了，就發現也就那麼回事。反正本身作企業的話，不是說每個事情都要親力親爲，就怕不知道本身的短板。好比說這塊你明明不靈，他媽的非要作這塊兒，你擅長的又找個不靠譜的來作。 

而後由於我討厭這個行業，可是你虧損是有恐慌的，你顧不上，因此沒日沒夜的工做，作了兩年多，咱們成績還不錯，從 0 作到 1400 多萬，用了兩年的時間就開始賺錢，一賺錢就徹底沒有一絲一毫想作下去的熱情了。

再加上這兩年半的時間，咱們在網站作過兩次大型的演講，個人朋友就告訴我，你看起來是可以影響大衆的，由於我最高的一個視頻點擊是 1000 多萬。惋惜作的是小衆項目，衣食住行纔是大衆項目，可是我選的是小衆的英語培訓，更況且咱們選的是小衆的小衆。這成了我和馮唐在那段時間密集聊的話題。

這樣聊了半天之後我就想到我比較喜歡的兩個企業，一個是蘋果，一個是宜家。這兩個公司都以設計著稱，而後我小時候想作過木匠，因此我是有一些工匠情節在的，要打造一些 physical 的東西出來是我比較沉迷的。我喜歡軟件也設計軟件，可是和作一個看得見摸得着的東西給個人知足感是徹底不同的，我但願我可以作一個宜家或者蘋果這樣的企業。 

可是我感受不到作宜家有任何的優點，只是我想作。可是蘋果的話我有比較大的優點：一是喬布斯死了，這是很重要的，我不是盼他死，而是他湊巧已經死了，這促發我去想這個事兒。第二個是個人朋友羽良，他是網易的，咱們聊起來的時候，他就很鼓勵，他說這個圈子裏就一個聰明人，他還死了，剩下的又很笨，這是一個很好的機遇，徹底能夠作。而後我本身作這個的自信來自於工業設計我本身研究了不少年，人類歷史上的消費類電子產品只有三個企業以設計著稱：早期的博朗，中期的索尼和後期的蘋果，就這三個企業能持續地設計出好的產品，其餘企業偶爾能作一個驚豔的東西，可是長遠地看它們的設計所在成功的比重是很是小的。 

這三個企業能作好，可不是喬布斯、盛田昭夫或者博朗兄弟本身會作設計，他們懂設計，請對了人去作設計，這是很重要的。其實設計人才一直不缺，缺的是懂設計的老闆。你去跟設計師聊，他們都會有感慨，這個行業是一直職業知足感最差的行業，他們一輩子中都沒有機會給懂設計的老闆作產品，這是這個產品的悲哀。

Q：爲何咱們選擇手機？

L：我喜歡數碼產品。

Q：數碼產品裏面有不少分類，Pad、PC，都是能夠設計的，爲何是手機？

L：第一是我最喜歡手機；第二是手機市場份額是最大的，手機對於絕大多數人是必需品，可是 PC 和 Pad 也不是，要作就必定要作最大的（市場）。你可能據說過當初喬布斯作多點觸控，開發完了之後第一個想作的是平板，可是後來以爲平板必定賣得沒有手機多，因此他就把這個技術用在手機上了，等手機作火了再去作平板，其實這個技術是爲手機開發的。

Q：因此就是市場大？

L：還有就是從業人員笨，我說的笨不是指絕對智商，都很聰明。但問題是在消費電子領域，科技只是基礎，科技公司分兩種，一種徹底是 technology driven，就像 Google，Google 在用戶體驗，產品的感覺和心理學上的考量都是很粗糙的，可是它牛的地方是它在某些技術領域裏是走在世界最前沿的。當別人作不出來只有你能作的時候，它的細膩、它的優美、它的體貼都不重要，由於它是有和無的問題。航空業如今很成熟了，你們都在比餐飲、服務，是由於它已經很成熟了，可是當你們都在坐火車的時候，作的第一家航空公司，它只要能飛起來就已是牛逼得冒煙了，就徹底不用考慮服務了。因此你若是是技術驅動型的公司，體貼、細膩、優美這些徹底不重要，就是人無我有。那這種公司我絕對作不了，創始人自己就是科技狂人。

當年摩托羅拉發明手機的時候，體驗是不重要的，可是等到全世界都開始用手機，手機已經高度模塊化了，技術都是那幾個巨頭供應的，大部分廠商本身不作核心技術。中國消費者老有個錯誤的說法，是中國的企業不掌握核心技術，你到美國去，企業也不掌握核心技術，它要麼是買來用、要麼是借來用，要麼就是有錢了收一家有技術的公司。在純技術領域裏，蘋果對人類是沒有貢獻的公司，但這不意味着蘋果不偉大，它把別人作的成熟技術，拿過來很是合理的組合起來，實現一個完整優美符合人類需求的體驗，從而顯著地改善人類的生活品質，在這個方面蘋果是一家很是偉大的公司。

我去研究蘋果這麼多年的時候，我只是以爲這些企業能作，技術只是底子，技術是必須的，可是推進蘋果往前走的核心不是技術，而是它懂心理學、它懂體驗、懂產品的優美和用戶的感覺，這些東西是很難由科學家和理工男來完成的。這說白了這是人左右哪一個大腦發達的問題。 

Q：當你要作這樣一個事情的時候，你講到了技術不是核心，那成立的時候，你作了哪些具體的準備？我所理解的核心是招到對的人、作出對的產品、用好的方式賣出產品，第三個方面你的能力你們有目共睹，我比較想了解前兩項。

L：一開始咱們沒有招到對的人，招人很困難。最後招到 Jeff（錢晨）之後才解決了問題。

Q：那在招人困難的時期是如何作產品的呢？

L：是這樣，產品分兩塊，一個是技術實現，一個是設計，設計我是不講外求的，我本身全都能設計，咱們如今軟件交互 40% 的設計是由我一我的完成的。另外的 50% 可能是軟件團隊在逐步創建起來的過程當中完成的。並且咱們在招軟件產品經理團隊的時候都不要有專業背景的，就是看有沒有 sense，品味好很差，人機交互是高度依賴天賦的。蘋果作得那麼好，是跟喬布斯本人天天跟產品經理坐在一起摳產品是相關的。其實這是惟一重要的，或者說是最重要的，結果不少傻逼企業老闆認爲本身出去跟別的企業談合做談戰略布大局纔是重要的，這是很是好笑的。你作這個產品，產品自己是最重要的。湊巧若是你會營銷，你就賺了。

因此咱們要作這個的時候，軟件產品、硬件產品應該是什麼樣子我內心全都有數。實際上沒開始作的我腦子裏這些畫面全都已經在了。可是技術實現咱們確實沒有這些技術背景，原來我是一個英語培訓行業的，作過媒體性質的網站，因此前期技術方面是很是很是困難的。處處去找人，也找錯過人，而後過程當中受了不少的罪。但萬幸的是，軟件的操做系統分兩種，一種是基於安卓來修改的，這時候底層的架構都是由 Google 這樣一個了不得的公司替你作完，你只是作一些表現型的東西，這會有一個好處就是即便你走錯了也是能回來的。它不像大型平臺的開發，你寫一個安卓的操做系統出來，若是你找的不是一個地球上頂尖的架構工程師的話，若是路子走錯了，你往上堆上五萬人也解決不了。就像 Windows 作 Vista，把地球上最好的工程師，堆了幾千人，依然失敗。因此軟件行業的開發，若是架構作錯了，主導的人全局意識差，再怎麼堆人也是沒有用的。咱們比較幸運的是底層的技術是 Google 作好的，並且是徹底成立的，在這個基礎上咱們作一些表面的東西話（就比較簡單）。

一個安卓操做系統的本質是什麼呢，是十幾個內建的 App 加一個底層結構再加一個 framework。把它協調起來這麼一個架構。

在這個基礎上去作的時候，咱們比較幸運的是找了兩個比較不靠譜的工程師去寫某一個 App，通常是兩三個月是能完成一個基本的雛形，可是這兩三個月若是作錯了，你再找兩三我的再寫兩三個月仍是能作出來。因此咱們中間有過很艱難的試錯過程，但這個過程不會讓你的公司垮掉。可是若是是須要二百我的同時協調工做，可是你的架構師和技術主管找錯了，那這二百我的的努力所有廢掉之後，這個世界是不會給你這個機會的。

Q：你試錯的時間是到何時？

L：很是很是長，由於前期沒有靠譜的主管，咱們總共加起來，前期冤枉的時間至少有半年以上。因此咱們走到今天用了兩年，軟件成熟度在發貨之前才勉強達到一個穩定的水平，這徹底是由於前期走錯了路而付出的成本。可是這沒有辦法，由於你在這個行業裏沒有任何資源嘛。

Q：你以爲靠 6 我的作出來的 ROM 是一個錯誤嗎？

L：那些也不必定都錯了，那裏有一部分是錯了。可是最大的問題是你不能用 6 我的去完成那個工做，那時候至少也須要 20、30 人，咱們由於當時找的技術主管認爲 6 我的夠，咱們就用了 6 我的往前走，因此致使時間浪費了。咱們浪費了寶貴的將近半年的時間，這個代價是特別慘重的，怎麼估量都不過度。 

Q：因此這纔是錢晨進來的重要意義？

L：在錢晨以前，咱們軟件的主管也招到了，是去年的夏天，7 月份先後。 

Q：錢晨不是 5 月份入職的麼？
L：錢晨其實主管的是硬件，軟件他也一塊兒帶，可是他主要管的仍是硬件。軟件部分是去年 7 月份咱們從臺灣的人保科技招了一個主管，是一個臺灣人，叫Steven Cai，咱們把他招進來之後，他本身是不作開發的，可是他是帶隊作開發，管過 100 多人的團隊。那個時候咱們已經從科技公司裏招了專門的人力資源過來，開始高速的擴張。咱們搬到這個樓的時候是 50 我的，如今已是 260、270 人的樣子了。這是大概用 10 個月的時間實現的，因此這個時間仍是特別快的。 
起初呢幾個工程師跟我商量，只要湊齊兩三我的就開始一個 App，湊齊兩三個就一個 App，這樣的分工，這時候仍是羣龍無首的局面。我剛剛講，若是這個時候咱們作的是一個大型的系統，用這個方式作是必定會黃的。好在安卓是基於人家的底層技術去作一個一個的拆分，因此這樣的好處是某一個即便作錯作死了，再來一遍也就是兩三個月的時間，因此咱們雖然也走了不少彎路，但也算是勉強跌跌撞撞地往前走。後來招了 Steven Cai 之後，由於他帶過大團隊，把任務分工作得很科學，效率立刻就上來了，而後基本上就走得比較穩健了。 

軟硬件的頭目都有了，這是到了 七、8 月的時候。 

Q：你剛剛講作錘子以前，腦殼裏有產品雛形了，和你如今的產品差異大嗎？
L：固然仍是有不少的遺憾，可是基本上仍是不錯的。咱們是經歷過這樣的階段，由於工程師一般是對美感這些細膩的東西不是特別在乎的，因此咱們用了很長時間去說服工程師爲何咱們要把那麼多的時間精力用在那些動畫上，你好比說你可能玩過期鍾，要把動畫這個東西調得這麼優美和高級，咱們把工程師逼得死去活來的。
它是這樣的，一個東西賣得貴仍是便宜，很大程度上是心理感覺，品牌也是心理感覺。因此若是你把鐘錶這些細節作得很是優雅，很是酷，文藝青年或者在意生活品質的人就會以爲這個東西很值，他用慣了這個東西再用別的東西就以爲不習慣，生活品質降低了。可是科學家或者理工男是不太在乎這些的，但是完成和實現這些功能又須要這些人，因此在作的時候，他們特別不接受。他們說咱們在上家公司也作過這樣的時鐘 App，歷來沒有人花這麼多時間去作這麼不靠譜的動畫，以爲我吃飽撐的，堅信我是腦殼有問題。而後我要花不少時間去哄他、說服他、騙他，等作到這個東西出來放在網上，一片叫好的時候，他們有點兒懵了。咱們至關因而領着一幫性冷感的攝影師去拍一個牀上鏡頭，並且是一個惟美的牀上鏡頭，這個太他媽難了，因此當出來之後一片叫好的時候，他們也以爲好了，還在網上說，這個 App 是我寫的。 
而後還有一個作這個的過程當中，原本想在今年的演講過程當中探討，可是因爲時間的關係刪掉了：到底有沒有對美和藝術這些東西徹底遲鈍的人。其實仍是有的，可是沒有咱們想象的那麼多，不少咱們誤覺得不在乎美感的人，實際上當用過好東西再用差的時候就會不適應。

咱們一般認爲理工男不在乎這些，但實際上大部分理工男用過好東西再用差東西也是受不了的。

Q：錘子手機是我買的第一個安卓手機。

L：不會失望的，只要兩個星期，你是徹底回不到 iPhone 的。由於咱們在人性化細節方面至少有 100 多項走在蘋果前面。這些都是小創新，你們都說意義不大，可是量變致使質變在這裏也依然是成立的。你作的小的，體貼的人性化設計，三、五、8 個你可能說也就這樣，可是若是作到 100 個以上，你用熟了再回去，你會發現蘋果到處都是難用的。

Q：誰去琢磨的？
L：這是咱們軟件團隊天天都要作的事情。像全世界最快的搶拍功能，這些都是咱們產品經理天天殫盡竭慮地天天去想的。

差很少 40% 是我想的，這個行業也是特別依賴精英的，咱們的產品總監朱蕭木在全部關鍵的亮點 feature 裏他想了20%-30%。 

Q：我來以前，在朋友圈發了一條消息：明天要見羅永浩，大家有哪些問題想問他的？有一些答案在我看來頗有意思，一些創業公司的 Founder 想問你，爲何沒有預裝他們的軟件，固然這是一個玩笑性的留言。因此我想問的是，在你看來，一個創業公司，什麼東西應該本身作，什麼東西應該借用他人力量來完成？

L：原則上核心應用都應該本身作，咱們如今沒本身作的都是沒有條件本身去作。

Q：你所理解的核心應用是指哪些？

L：就是手機出廠的時候最基本的那 1七、18 個東西，包括地圖。爲何用高德呢，一是由於它優秀，技術成熟，二是咱們要本身作的話，可能會作好幾年。後期咱們可能會本身作，數據仍是可能會調用某一個應用商的，可是表現形式和交互咱們可能會本身來處理。咱們對全部第三方的APP在交互上都是不滿意的。

Q：工業設計一直是你所看重的，可是咱們看到此次錘子產品的設計仍是交給了 Ammunition，你有曾經考慮過這塊本身作麼？是什麼緣由讓你最後考慮外包？以後錘子的產品哪些會本身作？

L：工業設計中國落後日本和西方過久了， UI 設計和平面設計在中國這些年已經有很優秀的人才，這是一個很核心的緣由。第二個緣由是因爲工業設計一年只作一款，因此你找一個外國的公司，中間的溝通成本是能夠接受的。可是 UI 設計是天天改來改去的，再加上中國的 UI 設計和西方比差距很小，可是中國的 ID 設計，因此在起步的時候，咱們就沒想過找中國的任何一家工做室，瞄的都是世界最頂尖的。這是咱們須要找到像 Ammunition 這樣的公司的核心緣由。

Q：是何時開始找他們的？

L：去年的春天，與ROM同時展開。

Q：Hi-iD 負責的是什麼樣的工做？

L：Hi-iD 在咱們這裏主要是作理論和調研的，ID（工業設計）團隊裏要有一個見識豐富，對不少技術瞭如指掌，而後對行業有一些展望和設計風格的趨勢、變化有一個理論研究，還能提供一些樣本給咱們看。Hi-iD 擅長的主要在這些地方上。他本身原來也不是作 ID 設計的，他是學 ID 設計出身，本科就是工業設計，可是這些年他本身從事的並非工業設計工做。只是憑我的興趣作這方面的理論研究，本身也作了一些很是有創意的小玩意，可是沒有在科技公司裏專門作過 ID 設計。實戰方面的經驗其實並很少，可是在工做室裏，實際上是須要這樣的人來作一些研究工做。咱們的大部分工做也是作相似這樣的事情。

Q：大家一個6、七個小時的產品會議大概是怎麼樣進行的？

L：咱們產品會議有的時候會持續 10 個小時。你們都說開會很討厭，看開什麼會，產品會就很興奮。除非我本身心境不對，不然開產品會老是很愉快的。我不是每一個產品會都參加，由於我還要忙管理工做和其它工做，因此我通常等產品經理們把一些主意都理得差很少了，我會要求他們用 PPT 把他們一頁一頁都擺出來，這樣提升我去參加會議的溝通效率。因此他們會在 PPT 裏把他們作的交互一步一步全擺出來。一般是這樣，咱們要有一個邏輯框架上的一致性，這是產品經理的基本功。把這個理順了以後，單個功能是堆給產品經理去作的。他先出一個百分之7、八十的草稿出來，有時候會整個推翻，但大部分時候是基本成立的。在這個基礎上，好比說你是負責日曆的，你提出一個框架，另外7、八我的探討這個的時候就會挑毛病和加功能，砍功能、加功能、挑毛病，改善邏輯交互，這樣一點點開，開到產品經理 80% 的時候就叫我去。我去的話會確定一些，否決一些，再加上一些東西。到了這個東西第一次開完會以後，我會在至關長的一段時間裏每天看，天天就去想這個東西。我大部分的好主意是在早上上廁所的時候，或者是洗澡的時候想出來的。好比說我想作一個防水的配件掛在牆上，由於我洗澡時間比別人長，我就喜歡想着事兒不停地衝熱水，通常男的洗個澡 5 分鐘，我洗個澡 15-20 分鐘，衝熱水能想出不少好東西。我但願牆上有一個藍牙的配件，接到個人手機上，WiFi 或者是藍牙鏈接。由於個人衛生間和房間是連着的，因此藍牙也是能穿透的，WiFi 也是能夠的。我就想，有什麼好點子我就按一下牆上的防水的麥克，對它說幾句話，它就會用語音傳到這裏生成一個錄音文件，同時在便籤裏用語音識別技術從新生成一個文本。文本可能會由於有水流聲出不少錯，但那也是基本改一改就能用了。我很但願有這麼一個配件，但如今顧不上研發了。上廁所的時候好辦，你會拎着一個 Pad 或者手機上廁所，我大部分好主意都是在洗澡和上廁所的時候想出來的。一旦想到一個好主意，我就會一大早去上班，興沖沖地去找他們，我說有這麼一個想法，大家考慮一下可行性。會不會跟別的功能有邏輯衝突。不是說有點子就能夠實施，他們會去想，想完了挑出幾個毛病，也有推翻的時候。若是有工程難度很高的，就放到下一代產品裏。也有很快就能夠實現的，立刻就能夠放上去。這樣的話，基本上早期的時候是每個交互都是我帶着隊從零作起的，如今有一個至關不錯的產品團隊，他們會把前面工做都作好。

Q：這個團隊如今有多大呢？

L：10 來我的吧。如今我主要作的工做是，我要在他們作一個比較好的 App 裏，加入 1-3 個亮點的設計，使這個 App 明顯優於其它的。這個主要是我和朱蕭木，以及產品團隊的一兩個骨幹分子作的。固然也有來自其它成員的好的點子。咱們骨子裏是一個精英意識很是嚴重的團隊，咱們不太依賴什麼羣衆智慧之類的東西。咱們的 App 和羣衆產生互動的時候一般是補漏，咱們想了一個很好的東西，可是有兩個漏洞，發出去之後有人替咱們發現了，補一些漏洞。咱們加一點改動進去就會完善。咱們依賴羣衆智慧是作這些東西，可是設計產品不是靠這些東西，由於他們給你想到的主意你來實現和完成的時候充其量是讓他滿意的，而不是帶來驚喜的。

Q：庸衆的品味是堪憂的，是吧？

L：也不是這麼說。聽起來價值觀有問題，但本質上是這樣的。小米的團隊和蘋果比的話，蘋果是一個精英團隊，作出超越羣衆期待的東西，小米是本身團隊很不錯，他解決了人機交互的一半基礎，另外的一半靠羣衆智慧補足，最後的成品也是很是優秀的。可是他作到極致也就是讓羣衆滿意，而不是讓羣衆驚喜。精英團隊若是作得足夠好，是能夠給羣衆帶來驚喜的。這是數量級上的差別。

可是爲何小米這麼成功？除了咱們一半觀察到的東西之外，他軟件上的成功和易用性也是個特別巨大的東西。這個東西，其它廠商去抄小米的時候也是有嚴重門檻的。小米的性價比優點，在傳統巨頭和它比的時候是守住的，小米的互聯網優點也是守住的，真正讓小米和其它廠商競爭有巨大門檻的是軟件。軟件是一個特別巨大的問題，全部地球上的手機廠商，在小米以前只有蘋果解決了這個問題，小米解決了這個問題的一大半，仍然有遠遠優於他的競爭對手。因此咱們以爲，咱們能夠把軟件作得像蘋果同樣，甚至更好。這個是咱們賴以成功的一半優點。別人在看發佈會的時候看到的是我用感性的東西打動個人受衆，咱們有外觀很漂亮的東西，咱們在廣告和拍攝上花了不少心思提高了它的逼格，還經過與國際一流的團隊合做，實現更好的品質和話題效應等等。他們廣泛看到了這個，可是咱們的核心競爭力有 50% 是在軟件交互上。這個纔是讓用戶對你產品產生粘性，以致於無法更換平臺的東西。若是你只是靠外觀漂亮讓羣衆一看就很受刺激，花錢買單，是換不來你繼續買下一代的。

Q：因此在您看來是粉絲文化……

L：粉絲文化在個人產品裏徹底不重要，這是外界徹頭徹尾的誤讀。粉絲文化轉換消費的時候必須單品極低，價格就 50 塊，100 塊，因此你看粉絲經濟帶來的消費都是唱片、書、碟、電影票。但是韓庚賣手機——我在中國跟韓庚的名氣比，屁都不是，我有 600 萬粉絲，人家可能有 6000 萬粉絲。並且他是娛樂明星，到哪一片尖叫、歡呼。但是爲何韓庚作手機賣得不好？粉絲文化必定是單品價格很是低的，即便邁克爾·傑克遜在他的巔峯時代賣手機也賣不了幾部的。因此沒有人會是由於追星會去買一個他作的、或者是他代言的品牌的三千塊的東西，這是不可能的。韓庚在中國即便有 6 億粉絲，由於這個理由去買他手機的不會超過 6000 人。我跟別人比有粉絲的惟一好處，是你做爲一個新興廠商，你的產品品牌傳播是從零起步，仍是從六百萬起步。這個是有數量級和速度上的巨大差別的，僅此而已。支持個人那些人，不少都是自由派的知識分子，獨立思考的人，他絕對不會由於盲目崇拜我買個人手機。你看韓庚賣手機，網上有多少新聞報道？沒有多大動靜，就幾個娛樂版都無法頭條，隨便發一條就完了。我作這個手機在網上有這麼大的動靜，但是我跟韓庚的知名度徹底比不了啊，他知名度比我高太多了。人們把我這個產品理解成一個粉絲文化打造的品牌，這是百分之百的誤讀。

Q：去年 3 月 27 日先後已經開始着手硬件了？

L：不是，那個時候是着手組建硬件團隊，不是作硬件。由於根本沒團隊，作不了硬件。

Q：作硬件的時候，大概一個時間表是什麼樣的？

L：硬件起步大概是從去年的6、七月份開始，咱們定義這個硬件產品是從春天開始的，3、四月份的時候。啓動開始，買了設備、儀器，硬件工程師進來開始用螺絲刀搗鼓，固然我也看不懂。那個東西是去年7、八月份開始動手的。因此如今已經接近完成了這個東西，不到一年的時間吧。作咱們這樣一個精細複雜的東西，若是是八到十個月完成，在業內會被認爲是很是快的。可是外界不懂，他們成天看貼牌機廠商，他們說，周鴻禕作手機，這個月說，下個月就上市了。我要作貼牌機也是這樣。並且頗有意思的是，由於咱們在媒體上動靜鬧得特別大，深圳那些 OEM 廠商幾乎全找過咱們，他們都覺得咱們要作貼牌機，而後他說，你選誰，不能選我。我說咱們不選誰，打算咱們本身作手機。他們特別震驚，他們說，啊，大家還真作手機啊？我說，這叫什麼話，咱們就是手機廠商，咱們就作手機。他說哦，這咱們卻是沒想到，覺得你就是講個品牌故事，作個宣傳推廣，而後就賣了，賣明星機同樣。他認爲是這樣的，我說咱們不是，咱們本身團隊作。他說，那大家會作嗎？後來咱們說咱們找的是錢晨，那圈裏面都知道嘛，他們就說，誤會了。

技術實現上是不用考慮的，全部都能實現，錢晨在手機圈裏是大佬級別，基本上咱們要的硬件他是全能實現的。關鍵就是你怎麼定義這個產品，因此咱們花了不少時間去討論產品，瞭解屏幕到底會有多大。我是討厭大屏幕的，我就喜歡 3.5  寸的。可是用了稍大一點之後回去也有一點難受，人的心理接受是須要一個時間的。我一點一點也在適應這個過程，可是我仍然不喜歡 5 寸，也許我明年就喜歡 5 寸了，可是我如今仍然喜歡 4.5 寸的比例。我就堅持要作 4.5 寸的 1080P。他們說，太冒險了，由於到今年這個時候咱們全部競爭對手底線是 5 寸。

Q：大的會顯得傻……

L：大的，第一，我就以爲笨重，傻，用着不舒服，可是你用一陣換回小的也難受，憋屈。你用一陣再用回小的，也難受，憋屈。你有沒有這個感覺。iPhone 5 用了一陣再到 iPhone 4 會感受很憋屈，我從 iPhone 4 到 iPhone 5 的時候徹底沒有快感，可是回去的時候會感受憋屈。原本砍掉一段，少兩我的名理論上是沒什麼效率問題的，但就以爲不舒服。還有看電子版的網頁原本刷一下，能夠一屏一下，可是忽然發現少了4、五行字，這個感受很奇怪。還有咱們以前的一個誤會是，喬布斯老說 3.5 寸是最佳單手比例，這個也是男人的自我中心。女人的手比男人廣泛小一些，3.5 寸的 iPhone，從它誕生的第一天起，大量的女性是不用單手操做的。只有男性才單手操做，而且認爲這是黃金尺寸。因此周鴻禕仍是誰到大學搞調研的時候獲得的結果看的目瞪口呆，就說咱們覺得屏幕變大，女人會比男人更反感，由於女人手比較小，但實際上大部分女生和女人是不介意手機變大的，是由於女人一直用雙手，沒有一個坎，對男人來說，這是一個巨大的坎。這些東西坐在屋子裏想是很容易誤判的，可是大部分時候咱們也不太依賴調研的，本身團隊判斷老是會比調研要準，但有時候確實會出誤差。那個報告咱們看完以後傻了。

Q：你在微博上說過你的第一批購買者應該是時尚精英、文化精英和媒體精英羣體，由他們來帶動更多的人去購買，如今的狀況符合你的預期嗎？

L：是的，固然。咱們去接觸這個羣體的時候，發現他們大部分時候都是特別特別喜歡的這款手機的，惟一不喜歡的是有些女性嫌這個手機稍微有點沉。這個咱們是知道的，由於咱們作這個的時候，先後都是玻璃，若是咱們把後背作成廉價的塑料，就會很輕。這個差異很大。

Q：看到你 5 月 22 日發的那條關於拍攝樣張 exif 信息的長微博，把這條長微博看明白的人會以爲這是一件很了不得的事情。可是我也看到一些留言說，其實他們沒看懂，而工做的時候可能這樣的細節錯誤會發生很多，隨着大家的時間愈來愈寶貴，每次發一條長微博去解釋這類事情的成本會變得愈來愈高。你會如何把控這樣的公關成本？

L：我從英語培訓時代一直走到今天，每次出現公關事件都處理得很是好的緣由，他們簡單地會理解成我處理公關危機的能力會比較強，其實技巧只是一小部分，一大半就是你沒作虧心事。若是你作了虧心事，想騙過幾億的人，這個是不可能的。若是發的照片是真的出了錯的話，最終會穿幫的，充其量是惡性仍是中等惡性負面事件，技巧體如今這裏。可是骨子裏，我在網上跟人吵架歷來不輸，他們也會簡單理解成吵架的技巧性很高。那只是皮毛，核心的緣由是沒有作理虧的事情。但你必須認可公關技巧也重要，由於有些人沒作什麼虧心事，可是就倒黴了。我知道日本有一個化妝品說是含鉛仍是含汞，就被打得劈頭蓋臉，後來咱們看了不少詳細的調研報告，發現他們沒有作這些事。這些事情有些甚至都不是媒體黑它，是它純倒黴。他發了，你們跟着一發，再怎麼都沒用了，消費者恐慌了，買了又退了。

Q：面對投資人的時候，除了錘子手機的名字以外，你對他們最難解釋的一件事情是什麼？有什麼困難的事情，最後是如何把投資人說服的？

L：是這樣的，無論你以爲本身知識多高、多牛逼、多橫，不少也都是運氣成分。就說咱們硬件的頭兒吧，若是錢晨我沒有說服話，我沒有第二個錢晨能夠選。我就只能作一個 OEM 手機。整個品質、格調會比如今降低一大截，但我認爲生存不是問題。我只要賣一個 OEM 機勉強活下來了，而且給圈內人形成了深入印象，我再找一個硬件的領頭人依然是有可能的，但會比如今艱難和緩慢不少。我最後談妥了錢晨這件事，實際上是有運氣成分的。由於錢晨被咱們打動的一部分東西在咱們看來是徹底不重要的。特別有意思，他一開始看咱們作的東西確實跟其它廠商不同，印象確實很深入，就贊成了。（開始演示）你看咱們如今點一個 App 的話，在板塊凹陷的同時再頂上來，起初設計師一點它，這是立體翻轉打開的。可是那個帶來了不少小 bug，可是會讓人感到很煩，因此咱們把這個取消了，放到下一代才作。一開始我演示給你們看的時候，你們都以爲很炫，可是我用了大半年也就審美無感了。由於小 bug 不少，就選擇下一代放，結果錢晨很激動，說我就是由於這個才贊成來你這兒的。他雖然是工程師的頭，可是有感性的一面。

你看這裏是有一個運氣成分。融資也是這樣的。起初在 2011 年末我打算轉型作電子產品，結果全部朋友都反對，以爲操做難、資金高、供應鏈難、搞不定，建議我不要作。找了一圈，包括個人同行和朋友，我之前的投資人，都反對，因此我到哪都拿不到錢。這個接近3、四個月吧，我就決定不作了。因此我一邊作英語培訓，我在想下一個項目。這個時候我一個天使投資人建議我作商業網站和一個項目，我就準備作這個了，等到要落實的時候，由於考慮到我沒有作過大型商業網站，因此我就找了個人朋友，陌陌科技的創始人唐巖，他是作過網易的總編的，因此我準備了兩頁紙去請教他。結果咱們在咖啡廳聊了一夜以後，下樓的時候我跟他說，我實際上是想作手機的，他說，哎，那爲何不作手機，要不上去再聊聊？我把個人想法說完了以後，他說我以爲挺靠譜的。他問我須要多少錢，我說可能 1000 萬美圓才能起步，他說這個有點太大了，有困難。他問我，1000 萬美圓必定要一步到位嗎？我說不是，只要 1000 萬人民幣，團隊就能夠開工了。這個過程當中，一個是我不斷造勢，另一個是咱們階段性地拿出 ROM 產品，你們以爲好，就有可能即使資本市場不投，也有可能科技巨頭投。解決錢的問題以後，我立刻註冊了公司，到去年 3 月 27 日發佈了 ROM，這個過程當中，他幫我介紹了一些投資人。那個時候投資人就比較看好了。可是我能夠從這裏看出，我在搞定投資人這方面是很笨拙的，到了 A 輪的時候我依然搞不定投資者。紫輝基金是投過唐巖的，他們投資的陌陌科技是紫輝基金歷史上最成功的投資了，他們對唐巖的意見很重視，有唐巖給我背書，纔有紫輝基金給我投。固然紫輝基金的老闆是喜歡數碼產品的，他對咱們也很感興趣。咱們上一輪的大股東和小股東都在幫我找錢，因此基本上是他們幫我搞定的，不是我搞定的。我搞不定投資人的。

Q：面對投資人的時候他們比較刁難的一件事情是什麼？

L：外界說作 VC 的圈子是聰明人扎堆的，這我百分之百不一樣意。跟我這輩子見過的任何一個羣體同樣，就是 20% 的精英帶着 80% 往前走。我見的投資人大概 80% 都是笨蛋。若是他聽不懂我這個 Case 的具體邏輯，我不認爲是笨蛋。由於每一個人接觸的項目和他了解的世界是有侷限性的。可是他甚至不知道這個世界是怎麼運做的，這太他媽愚蠢了，簡直是智力問題。咱們見過一家知名的 VC，我給他講了 40 分鐘工業設計的重要性以及咱們擅長這個，而且找來 Ammunition 這個事情，他聽了 40 分鐘以後，拿起手裏的三星手機，看了半天本身的。問邊上幾個助手，他說，難道會有人爲了手機的外觀會買一款手機嗎？我當時就崩潰了。兩個助手很尷尬地笑了笑，他就很得意，轉過頭來跟我說，你看，沒有人會由於外觀設計去買一款手機。而後他說咱們往下聊吧，我心想，我還跟你聊個屁，他媽就一弱智，不在乎外觀設計這件事沒有任何錯，可是至少要知道這個世界是怎麼運做的。你看我永遠穿的很隨便很邋遢，一個運動褲，一年穿四季，可是我知道這個世界有多少人是在乎服裝的。我在乎穿着跟我知道這個世界是怎麼運做的是兩個概念。絕大部分消費者買手機 50% 的動力就是外觀，咱們都是視覺動物。他還問手下這個問題，他媽的你預設了立場，你的手下怎麼敢頂撞你呢？

上一輪的投資的股東幫咱們介紹了一個金融顧問，他領着我去見了 50 多家 VC，用了 50 多天時間，並非一天見一家，由於有些 VC 會談到兩輪甚至四輪，我做爲一個產品經理，在公司作產品的時間相當重要，可是我大概整整 50 多天全脫產去見 VC。就是元旦先後 50 天，後來拖了一個星期，滿打滿算是兩個月的時間，絕大多數精力都浪費了。真的大部分都很笨，聽不懂，20% 聰明點的，能聽懂我背後的邏輯，可是真正內部推進的時候也很艱難。個人 Case 到最後討論的時候都會打架，特別激烈，一派認爲絕對行，一派認爲絕對不行。最後咱們見過的 VC 實際上只有一家是投了的。這時候我就發現，你看個人短板是我搞不定那些搞投資的，我見過個人朋友拿着一個特別爛的項目把這些笨蛋說的紛紛投錢，而後賠掉。我本身去談的投資人只有一家，那仍是我上一家的股東介紹給金融顧問，金融顧問又給介紹的。等到這幾家一投，好多傻逼又過來了，咱們就不須要了，推掉了。我就發現這個圈子特別好笑，你以爲個個目光敏銳，看準一個 Case，過去幾年有個漂亮成績，其實好多都是跟風。有些 VC 笨得好幾年沒主投過一個項目，都是跟投。他們老闆跟一些知名的 VC 關係好，別人就帶着他玩了，這樣的話成績竟然也不錯，可是你跟他談徹底是浪費時間。

其它的老闆只抓融資、抓人力資源、抓大戰略，這兩個月他們會以爲是本身的份內工做，可是我是產品經理型的老闆，因此我特別心疼那兩個月。可是我很幸運的是，從下一輪開始我不再用給這些笨蛋講故事了，對我來講是徹底的大解脫。

Q：錘子從新繪了 1000 多個圖標，如何判斷哪些須要繪，哪些不須要？

L：全部都須要繪，咱們見過的圖標，100 個裏面作得不錯的不會超過 5 個。重繪的時候產品經理每天看排行榜，只要是在排行榜裏排進前 100，200，300 的就都全畫。等咱們能夠把團隊擴大的時候，一個是作設計師論壇，鼓動民間從網上投稿，選完了給酬勞，幫助這個設計師推廣，並且有可能把人招進來，對咱們來說是多重的利益。同時咱們也有了足夠的團隊，會把安卓的全部圖標重繪，有人會說，你的圖標是寫實的，進去以後是平面的，會有割裂感，這對我來講歷來都不是問題。你看原來在 iOS 6 時代，不少圖標的風格和進去之後的風格是不統一的，這件事情沒什麼問題。不是說徹底沒問題，它是小問題。真正的問題是滿屏堆滿了分裂的甚至是矛盾的圖標，因此咱們致力於畫圖標並非說我多熱衷圖標，是說從新畫過以後能解決同一屏上的割裂問題。

Q：重繪圖標裏還隱藏着設計師發佈本身做品的平臺？

L：原來咱們是作這個東西的，可是後來時間效率保證不了，須要我去跟別人溝通，咱們就索性所有本身人畫好了，因此再也不把做者信息附上去，只寫 by Smartisan 了，不寫 by XX 做者了。由於這樣作的壞處是，咱們的競爭對手會以違反行業行情的價格挖走咱們設計師。在這個以前，咱們都外聘的設計師，都會把做者的名字附上去的，由於我以爲還能幫他解決一些就業問題。可是後期的 900 多個圖標都是咱們本身的人畫的。   

Q：防止競爭對手挖人跟你去年宣佈員工不能接受媒體採訪有關？

L：跟這個有關係，對。實際上咱們由於以設計風格而著稱，咱們全部的競爭對手都來挖過咱們的幾個設計總監，並且開的價錢都比咱們高得多，這是我曾經擔憂的一件事情，我就跟他們開玩笑，爲何他們挖你都不走？他就說，哎呀，你也別太自戀了，咱們也不是有多喜歡你。主要是那個公司根本就不注重設計，他出了錢，我作了出來，他也不識貨，何須呢？他以爲到咱們這裏前途好，以爲會發財，另外咱們老闆懂設計，溝通起來愉快。若是是一個煤老闆，說再加點紅的，再加點綠的，你又不能不聽老闆，但老闆是一個土老帽，也很疲勞。

咱們其中一個 team 的總監，是在加拿大讀書回來的。在網上有不少設計稿，在英文的設計論壇上小有名氣的，他剛來我這裏的一個月，美國蘋果的人力資源總監每天來信來電話挖他，由於他跟蘋果有一個設計師風格比較像，那位設計師去創業了，他們就挖他去蘋果。絕大多數的 UI 設計師都以去蘋果打工爲榮，因此我就擔憂他走了，那邊每天打電話，打了兩個禮拜，他也把別人給拒了，我還挺高興的。咱們團隊超穩固，創業公司人員流動很厲害，咱們這兩年開除了一些不稱職的，還有一些試用期不合格的，算人員流失走掉的話，可能迄今爲止全部從 0 到 260 多人的過程當中可能不到 5 我的吧。很是穩定。我知道一個軟件工程師和一個 BSP 骨幹工程師都是由於離開北京，家搬到外面去了。

Q：發佈會上說一些供應商對大家態度很差，是出於什麼緣由？

L：有些人就是不理咱們，咱們是小廠商，這是能夠理解的。但不理跟不理是有區別的。咱們有一些作供應鏈的去跟人家談，而後被人噁心一通回來了，說大家行不行啊，會講這種無理的話。聽完了挺生氣的。唐巖跟我說過，他以前創業的時候被不少 VC 羞辱過，而後他就記了一本小黑帳，就想着這些人我之後要挨個收拾。後來他的創業就成功了，我問他，小黑帳的人你準備何時收拾？他說，唉，事兒成了你哪有心情收拾那些人啊？可是在過程當中記錄一本小黑帳是頗有勵志做用的。 唐巖的小黑帳已經銷燬了，個人還在，能夠給你打氣。

Q：大家作的是東半球最好的智能手機……

L：是東半球最好用的智能手機，咱們離蘋果仍是有一些差距的。

Q：「東半球最好用的智能手機」準備用什麼樣的計劃作「全球最好用的手機」？

L：咱們但願用將來兩到三年的時間積累足夠的資金、技術和專利，第三條對殺出國門很重要。這個行業是專利流氓的天下，你們都在把一個沒技術含量的東西註冊成專利之後互相打來打去，特別惡劣的規則遊戲，因此咱們走出國門以前天天都在不停地註冊專利，咱們在跟中國最大的專利機構作專利申請。咱們已經外人不知道的狀況下跟德國電信什麼的打起官司來了，這些東西一方面是註冊作的準備，另外一方面是賺了足夠多的錢，在兩三年之後可能會花幾億美圓買一些有專利的，或者經營不善的小公司，買它就是爲了專利。咱們掌握了足夠數量的核心專利以後，再殺到美國去，若是蘋果要告咱們，三星要告咱們，咱們也能夠告他，互相侵犯。這樣就能夠上一個談判桌談，談完了互相受權。但我跟那些流氓的區別是咱們是保護性的，不會去主動去打，你不打我就好了。這是要花不少時間精力和錢去解決的，一旦解決了這個我徹底不愁，到美國同樣用英語開發佈會，搞定美國觀衆。

Q：第一代錘子手機依靠的是 150 多個新特性，那麼下一代呢？
L：每一代版本升級都會有 100 多個新特性。你看咱們的 ROM 發佈會以後，轉天 MIUI 就發佈了兩個同樣的新特性，他們的團隊很大，那些小特性說作就作了。固然咱們的特性跟他們重複的也有不少，我是以爲你養着一個很聰明的團隊坐在那裏對着小屏幕殫盡竭慮地去想交互，想到一塊兒的概率是挺高的。有人問，萬一這些新特性他們全抄了怎麼辦？全抄了我也不怕，你看 iPhone 一直走到幾天，全世界都是抄他們的。老喬活着的時候 iPhone 不斷創新，你抄個人就抄個人，有什麼？150 個新特性你要把它抄全了，至少你也要一年的開發時間，那你一年抄完了，我 150 個新特性又都來了。我永遠領先。如今蘋果就沒有繼續創新了，老喬死這兩年多一直在原地踏步，那就立刻被趕超了。

咱們的團隊坦率地講，創新能力是過剩的，而技術實現能力是偏弱的，由於人手不夠。可是前兩天剛開完發佈會，人力資源總監說，如今收到的簡歷品質已經徹底不同了。

Q：大家是不太關注對手的？

L：對。咱們何時會關注對手產品呢？學習、觀摩、研究，這是一種狀況。還有咱們作一個產品的交互打不開僵局了，這個時候咱們會把小米和蘋果拿來看一下是怎麼作的。大部分時候是能找到這樣一個方向的，其它手機廠商看了也是白看，浪費時間。

Q：以後的競爭對手會是誰？

L：就是蘋果。

Q：連小米都不是？

L：人羣不同。小米的用戶是不在乎品質感覺的人，不是說小米有什麼很差，就跟老去吃麥當勞的人是不在乎是否健康的。人羣需求不同，因此咱們在外殼上花的錢是小米的好多倍。（開始演示）你看這個東西在工藝上這麼完美的一個作工是經歷很多功夫的，好比說這是咱們的塑料，聚碳酸脂加了 30% 的玻璃纖維，作得特別堅固的殼體。作了這個粗砂的噴漆之後有接近金屬的質感，摸起來也是不太像塑料，特別硬。這個東西在噴漆的過程當中，一旦凝固下來，原本完美的 90 度必定會造成肥邊現象（凸起來的弧度）。有不少人是不懂工藝的，可是在乎生活品質。若是我由於處理得粗糙致使縫隙出現得比較大，或者有肥邊現象，他會不舒服，他不知道工藝，不懂，但會以爲不舒服。這些人會由於這件事選擇或不選擇一個商品。但對小米的用戶來說，他根本不在意這個，就看內置，CPU 多高，內存多大，攝像頭多少，性價比多好，這個沒有任何的錯，個人意思是，咱們對生活的態度是不同的，沒必要然跟收入有關，不少有錢人也會買不少粗糙的東西，不少窮人也會買不少精緻的東西，咱們對咱們的人羣在這方面是有很是苛刻的要求的。咱們在這上面花了無數的心血。你知道從工程師實現上把光線和距離感應器放在一個洞裏（指手機上方的橫條）有多難，智能手機廠商，包括蘋果我以爲是不合格的。這裏有一點一橫，再加一個點，不用受什麼美學訓練都知道是很是糟糕的，蘋果都這麼糟糕，你看看他的競爭對手有多醜。三星在上面打滿了讓人起雞皮疙瘩的洞，亂打一氣，三星的排列徹底是工程驅動。工程師說，點在這裏比較舒服，那設計師說好，就放那。

咱們的手機，特別是在白色機器上，都是完美的一點一橫，白色手機要晚三個月，由於工藝要求更苛刻，工廠也都被折磨得死去活來。咱們的手機外觀從上下到左右都在正確的位置上， 咱們多是有史以來最接近設計稿和最終實現幾乎沒有差別的。這全是時間和錢堆出來的，特別特別艱難。他們擺的時候，不少手機在中框上不是偏上就是偏下，兩個孔不是偏外就是偏內。我在發佈會上不斷秀那些渲染圖的緣由是咱們在這上面花費的精力是難以置信的。我把 USB 孔作到了合適的位置，若是作得有誤差，就會很難看，就像一我的兩個眼睛中間的縫特別大，因此從設計上是有一個黃金比例和位置的。因此把一切完美地去實現就很是艱難，工程那邊就會不斷訴苦，說這個不能實現那個不能實現，最終咱們都逼着他們實現了，這是把作結構的工程師逼得死去活來的過程，也是把富士康逼得死去活來的過程。不多有小企業，檔案跟富士康提這個苛刻的要求，他只有接上百萬的單子纔會絞盡腦汁去實現那麼難的技術。咱們最終連哄帶騙帶求地讓他們實現了。

Q：作這24個月的手機以來，你對世界的認識有改變嗎？

L：徹底沒有。我見過不少個人朋友，價值觀比較堅決，後來作了一些生意之後，就開始產生犬儒主義的念頭了。走到今天，讓我能堅持下來的緣由，很大程度上跟個人價值觀有關係。早期的不少工程師，他們是衝着我來，在產品理念上跟我是死去活來的衝突，也就是說咱們開發進度完不成的程度下，讓他去調 15 秒動畫的時候，他以爲我瘋了。他們本身內部討論過，說這個老闆雖然傻逼，但好歹是個好人嘛，就算他錯了，既然咱們是衝着他來的，黃了咱們就走人。當時他們已經在找下一份工做了。他們的想法是，咱們陪他走完這一段，等關門那天吃完了散夥飯再走。因此這個徹底是靠個人價值觀，要否則他怎麼會陪我扛？因此他們沒走，一個都沒走，靠的就是這個東西。因此對我來說，價值觀始終都是特別重要的。

Q：中間有過特別艱難的時期嗎？

L：那是在 ROM 發佈的先後，發佈前，他們以爲個人方向全是錯的，進度是一坨狗屎的，後面的錢也全都沒有到位。有一些工程師甚至隔三差五去問財務會計，咱們帳上還剩多少錢。你們都很悲觀，整個公司都是悲觀的情緒。我發佈會當天也講砸了，他們有一些人在小米那些公司有朋友，就被羞辱，就說你好端端一我的，奈何從賊呢？  

Q：如今你的第一批購買者很大一部分是爲了支持你的價值觀而去購買手機的人，那你的購買者從這樣一批人過渡到成爲你的產品的粉絲的週期會有多長？

L：會有這樣的支持者，但這樣的狀況不會特別多。它跟粉絲經濟單價不能高是一個道理，由於支持我而買我產品的人不會特別多，可是有一個好處，是從他們擴散到周邊的時候徹底看產品好很差，好比說一個公司有 6 我的，其中有一個是個人鐵桿支持者，而後你就買了個人手機。買完了發現很差，你也很差意思跟同事講，你買完了你本身都不喜歡還有什麼可講的。你想的是，那就當我支持一回吧，很差用就算了，你不會買第二部，因此這樣的話產品是走不下去的。若是你以爲好，跟身邊的人來講，身邊的人以爲好，也就會擴散。因此個人價值觀和鐵桿支持者在這方面的影響表如今，擴散的基礎比較好，可是擴散開仍是靠產品自己。

Q：最終下了 50 萬的單？

L：不是，不會直接下 50 單，是一批一批地下。50 萬是投資人的指望，他們說，我不但願你一下就賣一兩百萬，若是能賣到 50 萬就很欣慰了。我說這個我能夠打保票的，在前 12 個月的生命週期內。  

Q：Smartisan T1 中的電池後蓋的配色方案和安卓原生桌面是一個妥協方案嗎？

L：加電池是很大的需求，這不是妥協，我也歷來不排斥彩色，我強調的是主基調必定是黑白。我以爲機器只有黑白兩色，第一是最安全的，同時我定位是高端的產品，若是隻有黑白，他給人的感覺是高端的。若是我出五光十色的，會相對削弱這一點。可是我賣一個高端的白色，在配件里弄一些彩色，讓一些年輕人更加喜歡。這對我來講根本不是妥協，我本身也喜歡界面裏出現一些橙色，或者紫色，若是我套上一個橙色的殼子，致使屏幕裏出現不少橙色的元素，這也是很悅目的。我排斥的是你讓我作一個豹紋的，或者是一個粉紅色的，我就以爲很難看。可是爲何我不把手機作成彩色呢？是由於彩色會下降高端冷豔的氣質，這不是妥協。

保留安卓原生桌面是妥協。緣由是我見到太多喜歡原生桌面的感受，他以爲十六宮格致使不能換壁紙，他們說，老羅，你也不要老說在老婆孩子臉上堆滿圖標這事兒。他說咱們擺的都是風景壁紙，是海天一色的，只在下面擺了四個圖標，看了心情好，他們說這也是一個需求，並且跟美學上也沒有什麼衝突。我說，這也是很合理的需求。最後就保留了安卓原生桌面，咱們也不須要作什麼。但實際上咱們作了以後，在內部統計發現，絕大多數人，選擇原生桌面的最後仍是會用咱們的桌面，由於發現比咱們的桌面執行效率低太多，因此又回來了。這就是我反覆秀執行效率的緣由，咱們的桌面帶來的便利性是一旦用過了就很難離開。