如何科學的決策！

《來自獲得APP》

達利歐在本書中分享了本身40多年的生活和工做原則。大大小小的原則加起來有幾百條，內容涵蓋爲人處世和公司管理兩大方面，濃縮了達利歐的人生智慧和管理哲學。
核心內容
第一，達利歐的生活原則：用絕對理性的態度去認識這個世界；

第二，達利歐的工做原則：把原則當作工做的基礎，在工做中以優秀想法至上的原則進行決策；

第三，如何制定屬於你本身的原則。

第一部分
咱們首先來講一說「生活的原則」。這一部分包含了不少條小原則，核心內容就是如何用絕對理性的態度去認識這個世界，換句話說，就是要作到真正地面對現實。
可能不少人都以爲本身是一個「理性的、有原則的人」，實際上，要認清楚真相，並無那麼簡單。人具備動物性，因此不少時候人們會讓本身心裏的動物精神來驅使本身行動，

從而忽略了對事實和真相的追求。好比說，巴菲特曾經說過本身的投資原則有一條是「在別人恐懼的時候貪婪，在別人貪婪的時候恐懼」。這一條投資的原則聽起來簡單，

可是有股票投資經驗的人都知道，想要踐行這一條原則實在是太難了，在市場大跌的時候，你很難保持理性，頗有可能就跟着其餘人一塊兒賣出手上的股票了。
爲了更理性地思考和行動，達利歐總結了「達成目標的五個步驟」。他認爲不論想要達成什麼目標，都要通過五個步驟，分別是：設定目標、認識問題、診斷問題、

設計解決方案和執行解決方案。這五步聽起來容易作起來難，不少人到第二步認識問題就推動不下去了，無法正確地認識問題。那爲何會出現這樣的狀況呢？達利歐分析說，

有兩方面的緣由。一方面，每一個人都有盲點。不一樣人看問題的視角都不同。咱們慣有的思惟模式，可能會讓咱們沒辦法準確地認識和判斷形勢。

另外一方面，人的天性是傲慢與自負的，有的人觀點受到了挑戰，首先想到的不是認可錯誤，而是先給本身辯解，甚至連辯解都作不到，直接就生氣了。
達利歐認爲人類最大的悲劇，就是傲慢與自負，害咱們帶着錯誤的觀點去作事，還不肯意接受質疑。那麼，這樣的悲劇是怎麼產生的呢？神經科學家說，這與大腦的運行機制有關。

咱們的大腦中有一部分，特別想知道咱們錯在哪裏，喜歡看到咱們的弱點，以便咱們可以獲得進化，作得更好。可是，大腦中的另外一部分，把真實的評價和批評，當成了攻擊，

拼命採起各類防護機制，讓本身免於受到攻擊。換句話說，在你的頭腦中有兩個「你」，一個是理智的你，一個是情緒化的你，二者老是在相互做對，都在爭奪對你的控制權。
那麼，到底怎樣作，才能讓理性的「你」佔上風，去克服傲慢與自負，避開盲區呢？那就是，保持極度開放的態度，認可本身有盲點、有缺陷。達利歐交往過無數精英人士，他們沒有一我的是十全十美的。可是這些人聰明就聰明在，他們在面對外界的質疑和批評時，可以保持極度的開放，而且十分清楚本身到底哪裏存在盲點，哪裏存在缺陷，從而不斷進化本身。
固然，要作到「極度的開放」也不容易，達利歐也說過，多數人一般要18個月才能習慣這樣的運做方式。你能夠從身邊的小事開始作起，好比在面對家人、朋友，或者任何其餘人時，開誠佈公地交流想法，通過深思熟慮後，作出判斷和選擇。你會發現，極度開放和坦誠的狀況下，你們都能暢所欲言，這樣達成的結果，會比本身一我的想出的想法要好。
除了保持極度開放，達利歐認爲，咱們也應該主動用科學而理性的方式去對待生活的方方面面，主動把感性的經驗變成理性的總結。舉個例子，若是你問一我的，你天天上下班一共要花多長時間，大多數人都會說「四十多分鐘」，或者「大約一小時」，可是不多有人會把天天上下班的時間記錄下來，而後進行統計分析，得出一個精確的平均上下班時間，以及在上下班的過程當中最長花了多少時間，最短花了多少時間。若是你能準確地記錄，用這種科學理性的態度來對待生活，你對生活的掌控感會提升不止一個層次。
好，這就是本書的第一個內容，「生活的原則」，咱們來稍微總結一下。在這一部分的內容中，達利歐建議人們有意識地拒絕本身用動物性的一面去思考和行動，在生活中保持極度開放的認知態度，摒棄自負和沒必要要的自尊心，從而認清事實和真相。對待生活要有科學家對待科學研究的態度，才能真正成爲生活的主人。

第二部分
說完了「生活的原則」，咱們再來繼續說一說達利歐「工做的原則」。從本質上來講，達利歐總結的「工做原則」和「生活原則」是一脈相承的。他本身就在書裏說，「工做原則」其實就是把「生活原則」應用到了事業上，可是工做原則比生活原則更重要。他在書中列出了上百條原則，大概能夠分紅三個維度，一個是人，一個是文化，還有一個是組織建設和管理。而在這上百條原則裏，最重要的一個，就是橋水基金奉行的「創意擇優」，也就是「優秀想法至上」的原則。
所謂的「優秀想法至上」，意思就是說，公司作決策的時候，要選最合理、最科學的選項，而不是看誰職位高就聽誰的。達利歐認爲，一個組織想要成功，不是看創始人有多牛，也不是看手上有多少資源，而是看這個企業能不能奉行「優秀想法至上」的原則。
想要讓最優秀的想法脫穎而出，第一步確定是全部人把想法拿出來給你們看，第二步就是你們互相評判，提出不一樣的意見。那你可能會問了，怎麼樣評判一個想法是否合理呢？在書中，達利歐介紹了在「橋水基金」內部使用的一種決策方法，叫「可信度加權決策法」。也就是充分考慮到每一個人的專業背景，而後對不一樣專長的人提出的意見賦予不一樣權重，最後加權計算進行決策。
好比在橋水基金的會議上，若是探討到醫療相關話題，有醫療背景的人提出的意見，在最後決策中所佔的權重確定就會更大；會計背景的人，提出意見的權重就不會過高。若是探討的是一個跟會計相關的問題，那就正好是反過來。這種狀況下，既保證了決策過程的公平民主，又保證了最後決策結果的科學性和可行性。
固然，這個決策方法有個前提，就是認爲「每一個人都是不一樣的」。在達利歐看來，每一個人的大腦和生理特徵都是不一樣的，每一個人也都有本身專屬的優勢和缺點，看問題的時候，每一個人都有本身獨特的角度，也確定有本身的侷限性。爲了保證最終決策的質量，就得把各類不一樣角度的觀點和想法都提出來，充分論證以後，才能保證最終決策最優化。
可是，不是每個企業都可以營造出這種氛圍。那麼如何纔可以讓優秀的想法不斷在企業內部產生呢？這裏就涉及到達利歐另一個重要的工做原則，叫「極度透明和極度真實」。剛纔咱們說過，在達利歐的生活原則裏，有一條叫作「極度開放」，在工做原則裏，這條「極度透明和極度真實」跟「極度開放」也是一脈相承，並且特別被濃墨重彩強調的一點。
在書中有這麼一個例子，有一次，達利歐收到了一封郵件。這封郵件是他的下屬發來的，裏面是這麼寫的：「達利歐，你今天在公司開會時候的講話簡直是不及格，你根本沒有作任何準備，否則的話，你不會講得這麼爛。之後，你應該多花點時間爲開會作準備，若是須要，我甚至能夠來陪你作準備，幫你熱身。」信的最後，下屬還補了一刀，說：「你要是以爲個人見解不對，能夠去問其餘同事，或者直接來問我。」下屬這樣直接挑戰老闆，在其餘公司實在是不多見。但對達利歐來講，這樣的對話天天都會發生，他也徹底不會由於這樣的事情生氣。由於只有這樣，同事之間纔敢坦誠相待。在公司內部，無論級別高低，有任何的問題或想法，同事之間必須及時指出，這就是他們奉行的「極度透明」的原則。
除此以外，橋水基金內部有一個聽起來比較恐怖的規章制度，公司內部基本上全部的會議都要被錄音。若是在開會的時候，談到了某位同事，但這位同事又不在場，在場的人就必須把談論這位同事的錄音發給這位同事。也就是說，公司不容許任何人在背後議論別人。好比，有一次，達利歐和公司另外一位高管討論一位員工晉升的問題。高管以爲，這位員工的工做能力很強，能夠給他升職加薪，但達利歐卻以爲這個員工的能力不夠。後來達利歐一想：不行，不能在員工背後議論他們。因而，達利歐就一個電話把這位員工叫到了本身的辦公室，而後開始當面評論他。固然了，評論的同時，也給了這位員工解釋的機會。
其實，這種極度透明和坦誠的文化是有理論依據的。哈佛大學有一位學者叫羅伯特·凱根，他研究發現，大多數企業的員工，雖然表面上乾的是一份工做，但其實作的是兩份工做。第一份工做，是他本來要完成的本職工做；第二份工做，是要管理其餘人對本身的見解和印象，尤爲要隱藏本身的缺點和不足，展現本身光鮮亮麗的一面。但這第二份工做，其實很是浪費時間和精力。在橋水的公司文化裏，你們只須要作第一份工做，只作最天然、最舒服的本身就夠了，不須要再在第二份工做上浪費時間精力。這一切的背後，其實仍是貫穿着達利歐絕對理性的哲學，他但願打造出每一個人都如機器通常精確運做、各盡其責的公司，由於這樣纔是最高效的。

不過，這個「極度透明」的原則也是有代價的——在橋水基金，新入職員工的離職率很是高。據報道，三分之一的員工在工做的頭兩年以內就會離開公司。並且，根據這些離職員工的反饋，他們認爲同事之間的交流溝通太過粗暴，並且常常處於被質疑的狀態。聽到這裏，你可能會以爲，這樣的公司對員工未免太過苛刻。但這就是達利歐堅持的原則，他的理念不是以人爲本，而是原則至上。
好，這就是咱們所說的第二個內容，「工做的原則」，咱們來稍作總結。在這一部分的內容中，達利歐介紹了一種在橋水基金內部實行的一套決策機制，叫「優秀想法至上」原則，在這個機制中，公司的決策要用最合理、最科學的方法作出來，這個方法就是 「可信度加權決策法」。而爲了讓公司具有實現「優秀想法至上」原則的可能，達利歐在公司裏施行了「極度透明和極度真實」的原則。雖然這個原則讓公司同事之間坦誠相待，但這種顯得簡單粗暴的交流也致使了比較高的新員工離職率

第三部分
說完了「工做的原則」，咱們最後來講一說如何造成本身的原則。在這本書的導言裏，達利歐也說過，他的這些原則的價值到底有多大，應該由讀者決定。其實，更重要的不是原則自己，而是原則背後的思考。只有造成本身的原則，才能更好決策。咱們不能經過聽取別人的經驗來創建一種原則，本質上，原則只能來自於本身的「痛苦加反思」。
達利歐就有這樣一個怪癖，他喜歡沉浸在痛苦中，不斷地覆盤這些錯誤，他甚至還作了一個 APP，叫作 Pain Button，中文直接翻譯過來就叫作——痛苦按鈕，專門用來記錄每個犯下的錯誤，記錄下每一件引發痛苦和反思的事。
好比，他就在各個場合反覆說起對本身影響最大的一個錯誤。這個錯誤發生在上個世紀，80 年代初，美國的失業率很高，美國的主要銀行持有不少拉美國家的債務。1982 年 8 月，墨西哥出現了債務違約，這在當時算是個危機事件了。達利歐很厲害，成功地預測到了此次債務危機。因此，美國國會、華爾街電視節目紛紛邀請他來說危機問題。他在電視採訪上繼續預測，認爲「將來市場上還會上演經濟危機和大熊市」。後來達利歐卻被狠狠地打了臉，當時美聯儲爲了應對這個危機，採起了寬鬆政策，結果爲美國以後帶來了十幾年的大牛市。達利歐本人也爲這個錯誤判斷付出了巨大的代價，差點傾家蕩產。可是達利歐後來回憶道，正是這一次錯誤，才讓他進行了完全的反思，讓他的思惟從認爲「我是對的」變成思考「我怎麼知道我是對的」，讓本身變得更加理性。在後來的金融危機裏，這一套思惟方法讓他受益不淺，每次別人在金融危機裏賠的底朝天，橋水基金老是能保持不錯的收益率。
所以，達利歐鼓勵你們理性地把本身的錯誤和反思都記錄下來，作一個「專業的犯錯者」。其實，日常在工做生活中，咱們會經歷不少事情，有的事情經歷完以後咱們會得出一些經驗教訓，甚至有的時候就是靈光一現，產生了一些很好的想法。但人類大腦的默認設置是「短時記憶」，只要咱們不是刻意重複去記憶某個東西，咱們得到的經驗也好，想到的好點子也好，很容易就忘掉了。這本《原則》就是告訴咱們，從人生和事業上得到的經驗不要只停留在感性層面，必定要理性地進行記錄和總結。
達利歐在書裏說，本身其實就是一個「專業的犯錯者」，英文叫 Professional Mistake Maker。這個「專業的犯錯者」不是說犯錯不少，而是在每次犯錯事後，都能對錯誤有完整的、理性的、全面的反思，由此可以把錯誤轉化爲原則。失敗究竟是不是成功之母，就取決於你是否是一個「專業的犯錯者」，不然就只能得到模糊的、感性的經驗，最後的結果就是「好了傷疤忘了疼」。
這本書裏的幾百條原則，都是達利歐本身一點一滴記錄總結出來的，是他我的的人生百科全書。使用的時候就像搜索引擎同樣，當人生和事業遇到什麼問題，就直接去裏面搜索相關的原則做爲決策的參考。開頭咱們說過，達利歐的橋水基金也是這麼作的，他們甚至在公司內部開發了一個叫 Coach 的工具軟件。員工遇到什麼問題，直接輸入關鍵詞，就能在這個工具裏找到相應的原則和解決方案。不管是達利歐本身，仍是他創立的橋水基金，他們都運轉地像機器同樣嚴謹精密，遇到的全部問題，都會被記錄下來總結成原則，下次再遇到的時候，就能夠找到相應的解決方案，而後照此執行。因此，不管是達利歐本身，仍是他的基金，在市場上都不多犯錯，並且運轉的效率很是高。
這就是本書的第三個內容，如何造成本身的原則，咱們來總結一下。在這部分的內容中，達利歐認爲，只有從本身的錯誤中不斷反思，把感性的經驗總結成理性的總結，才能造成屬於本身的原則，成爲一個「專業的犯錯者」。
總結
這本書的精華內容就講到這裏，咱們來回顧一下這期音頻。
首先，咱們瞭解了達利歐的「生活的原則」，在這一部分的內容中，達利歐建議人們有意識地拒絕本身用動物性的一面去思考和行動，在生活中保持極度開放的認知態度，摒棄自負和沒必要要的自尊心，從而認清事實和真相。對待生活要有科學家對待科學研究的態度，才能真正成爲生活的主人。
其次，在「工做的原則」裏，達利歐介紹了一種在橋水基金內部實行的一套決策機制，叫「優秀想法至上」原則。在這個機制中，公司的決策決定於最合理、最科學的方法，而不是職位層次高級。而且，公司使用「可信度加權決策法」來保證這個原則得以實現。而爲了讓公司具有實現「優秀想法至上」原則的可能，達利歐在公司裏施行了「極度透明和極度真實」的原則。
最後，達利歐講述了「如何造成本身的原則」。咱們對於達利歐的這些原則，不必定要照單全收。達利歐說，真正重要的是造成本身的原則。你只有從本身的錯誤中不斷反思，把感性的經驗總結成理性的總結，才能造成屬於本身的原則，成爲一個所謂「專業的犯錯者」，讓每一次錯誤都爲你所用，最後用本身的原則體系來驅動你的人生，用理性來對抗世界的複雜。