【轉】酒店與OTA的合做痛點

痛點概括：(僅表明部分發生事件總結)

　　一、佣金上漲：每家OTA要求上漲佣金時，酒店難道被動的答應上漲佣金嗎?

　　二、政策不明確：包房、現付、預付政策亂，加上OTA酒店直採業務和平臺供應商業務利益衝突，影響酒店線上和線下的合做策略。

　　三、惡性競爭：OTA之間的競爭，酒店來買單。控制酒店客房訂價權，要求酒店提供比競爭對手更低價格，或者要求下架競爭對手的特惠價格。另一些分銷渠道爲了搶量寧肯價格戰不要佣金，衝擊到酒店本有的核心客源。

　　四、契約精神：縣官不如現管，在跟酒店簽約金牌合做，在合同期內未按合同約定的目標執行。跟酒店進行包房合做，讓酒店提供最低價格承諾銷量，當未完成約定目標時，OTA未主動提出補償，酒店也不敢要求按合約索賠，怕影響往後合做。

　　五、管理混亂：OTA總部和片區業務經理利益機制衝突，片區業務人員爲自身業務訴求，獨自跟酒店集團分店簽約，致使酒店集團總體策略沒法執行。

　　六、酒店內部：酒店在微妙關係的OTA間如何實行恰當分銷策略，還有再加上市場上的中小渠道，專業化維護挑戰高。

　　痛點原文：

　　一、有酒店反應：「在攜程、藝龍、去哪兒關係發生後，如今三家比較動盪，規則變化不太清楚，三家有時候貌似合做又在競爭對手。好比三家公司都在作返現、作活動，若是價格有衝突就會要求酒店人下架，那做爲酒店方到底跟OTA怎麼處理關係?另外在包房、現付、預付政策特別亂，去年跟今年都不同，那今年到底怎麼樣?」

　　二、有酒店反應：「原來這片區域只有咱們一家高星的時候，各類金牌隨便給，而後有了新了酒店，協議期都還沒到，在排名上就各類手腳啦。小白龍曾經談過包房，而後去年合併之後就沒有而後了。具體還有些事兒，實在不能說了」

　　三、有酒店反應：「酒店集團忙着談策略的時候就沒好好的指導過度店要怎麼運做才能比隔壁老王訂單多，而後分銷就進來告訴你咱們有數據隔壁啥價你賣啥價，給怎麼樣的策略，完了升個級，送個禮物，最後掛個金牌，來個高佣金分店就信了」。

　　四、有酒店反應：「集團合做的折扣門店不肯意參與，訂單不接。集團談個渠道，門店本身搶着籤掉。」

　　五、有酒店反應：「OTA在跟酒店合做過程當中，「市場活動方面、佣金方面、排序方面、評論方面、信息展現方面」都存在痛點。」

　　六、有酒店反應：「分銷這裏對於酒店來講一個是維護無數的渠道難度很大，同時也很難實現專業化運營。」

　　七、有酒店反應：「集團簽署合同之後，ota片區業務人員與分店簽署合同，提供獨立佣金結算體系、價格體系及庫存體系，但與之發生矛盾時，常要求集團埋單，理由爲集團簽署框架合同，分店簽署合同無效，反之則集團要求事宜卻又以片區簽署爲由，集團與片區業務經理的混亂問題」

　　八、有酒店反應：「渠道整和後最直接打擊是銷售團隊市場的萎縮，致使價格混亂，OTA直採模式要求的進一步擠壓旅行社散賣市場，酒店還跟旅行社怎麼合做?

　　九、有用戶反應：「想定個酒店，打開ota要看半天，各家的房間圖片、介紹、點評、信息常常不許確不全面，有次住酒店，看介紹寫着有浴缸，進去根本沒有，酒店跟某程溝通不給改。」

　　十、有酒店反應：「跟OTA簽約每一年包房協議，OTA每每談包量的時候信心滿滿，讓酒店提供最優的房價。但沒有達成業績的時候，酒店也不敢按照合約終止合做，怕後面被封殺。因此每次只能跟OTA協商補救方案，但最終都是差強人意。」

　　十一、有酒店反應：「個別OTA的市場份額略佔上風時，就要挾酒店不能與某某OTA或其餘分銷渠道合做，逼酒店作選擇，夾縫中生存的酒店無處容身。」

　　十二、有酒店反應：「價格是否一致，因爲線下合做價格不透明，會形成必定程度的價格倒掛，讓已經是會員知道後以爲權益不清或比較亂套。尤爲在管理價格統一上存在盲區，一些分銷渠道爲了搶量寧肯價格戰不要佣金，這樣必定會衝擊到酒店本有的核心客源。」

　　1三、有酒店反應：「若是ota可以在管理上進行調整，真正按照價格排序、滿意度排序，取消金牌、獨家的酒店排序。這樣是公平的，酒店就會靠本身的性價比和服務及品質，贏得客戶的預約量。這樣會造成良性循環，對於酒店、客人、ota 都是好事情。這是一個理想化的思考。可是，根據ota的利益需求，幾乎很難實現。」

　　討論區

　　朱明生 | 州逸酒店和度假村CIO：

　　我認爲最大的痛點是分贓問題。如今的狀況是，酒店廣泛活得艱難，而攜程是盈利的。不盈利的那些OTA，背後有資本撐着，能夠燒錢，活得也還好。酒店都感受佣金負擔過重，是在給OTA打工，很不爽。此外，攜程一統江湖後，盈利能力和議價能力預計將大增，酒店內心更是沒底了。一邊合做，一邊作各類防備，因而有了各大集團的各類直銷聯盟，或者平臺戰略，不亦樂乎。其實，若是分贓問題解決了，酒店和OTA就能夠長期和諧共處了。

　　首先，我提一條建議給OTA。我一直認爲，在整個大的旅遊行業中，OTA雖然出現得晚，但它屬於後起之秀，後來居上，是精英，是強者，它的管理能力遠遠強於酒店。例如，攜程早就搞定了精益管理體系，而不少酒店連精益的門檻都還沒摸到。OTA們天生具有互聯網基因，善於運用雲計算、大數據、Solomo等先進技術工具，招聘的都是管理和技術精英，背後還有資本的強大支持，表明了先進生產力，它們是強勢羣體，而酒店相對弱勢，和落後。按照強幫弱的原則，我認爲OTA應該着眼於長遠，不要光看眼前利益，應該想着如何去扶持這個行業，而不是殺雞取卵。

　　所以，對於OTA來講，它們應該主動進一步增強自身管理，提升效率，壓縮利潤空間，將佣金水平大大下降(例如，降到原來的三分之一)，給酒店生存空間。你把豬養肥了，才能長期吃肉嘛。佣金降到位了，就沒有什麼合做痛點了，到處都是G點。最理想的情況，是把佣金降到和酒店直銷成本差很少的水平，這樣，願意和OTA合做的酒店就更多了。例如，原來主要靠直銷的那些酒店，或許也有動力和OTA合做了，OTA今後走上一條薄利多銷的基業長青之路。

　　生意場上，如何分錢，永遠是最重要的。其它的合做痛點，都不是什麼大問題。個人這個建議，OTA不一樣意怎麼辦?那我再給酒店提兩條建議：

　　一、酒店聯合起來去找OTA議價，例如，平時相好的幾家，利益衝突不大的，你們聯合起來去和OTA談，都在江湖上混，相互給個面子。

　　二、酒店勵精圖治，增強自身產品和服務品質的提高，你本身牛了，就不用看OTA臉色了。老指責OTA怎樣怎樣，也挺沒志氣的。

　　王春蘭 | 藝龍旅行酒店集團業務總監：

　　最近你們可能都看過羋月傳，若是尚未看過的，建議你們能夠去讀讀三國。無論任何市場必定都是分久必合，合久必分。若是沒有作百年老的的夢，就要有統一六國的心。若是本身不強大，左右逢緣，搖擺不定。終將被各家欺負。我也曾經作過酒店，更多的酒店人應該想想最終企業作酒店的目的。若是酒店自己就是資本出生，又怎麼有理由去責怪OTA市場更趨於資本呢……

　　話說回來，在當下的市場中，咱們建議保有自個人方式，第一，明確本身要什麼。第二，明確對方能給咱們什麼。第三，明確本身有什麼，抓牢本身的資源。充分利用各家渠道不一樣的資源。要如何在藝龍、攜程、去哪兒三家立足並保證本身長期利益。第一：必須保證價格一致性。第二：酒店經過服務及酒店附加值留住客戶。第三：抹掉那顆排斥OTA的心。算算最終平均房價和酒店收益。把OTA當作開放平臺，不墨守成規。全面合做預付產品。把本來已經裸的價格直接給到OTA運營。我相信2017年，酒店將有70%的訂單經過線上傳輸。系統自動化程度將達到飛速發展。

　　匿名A邦友 | 酒店方：

　　能帶來渠道和有效轉化率的OTA渠道是很受酒店歡迎的。由於各地有託管分店，據各地狀況反映，各地OTA城市經理卻並不能公平合理的對待各家酒店，如何與城市經理博弈維繫合做關係成爲各店長工做的重點之一。最擔憂的是城市經理不要演變爲淘寶店小二。

　　張立秦 | 99旅館CEO：

　　大多數酒店集團，並無排斥OTA。排斥的是不許守已經約定的規則。酒店集團關心的是客戶端和加盟端。酒店集團的價格政策，價格一致性是給客戶的承諾，隨着返現，隨便就被打破了。OTA集團給酒店集團漲傭，加盟商卻能夠輕易拿到比集團更優惠的條件，致使酒店加盟商關係惡化。

　　若是OTA能準守協議和規則，酒店集團則有精力和資源更多去作好產品和服務。各自作好各自擅長的事情。對於酒店集團客人認品牌就好了，經過OTA定無妨。只要價格體系不會混亂。雖然付佣金，但平臺投資省了。仍是值得的。但如今是無序的打架。

　　跳出咱們的行業看看，有些行業比咱們慘多了。質量好的產品，在市場上拼不過淘寶上的A貨。良心企業倒掉。有企業戰略問題，也有國家戰略的問題。爲何國家要作供給側改革?質量太差。爲何質量太差?利潤太薄。爲何利潤太薄?淘寶上比價。

　　章乃華 | 雷迪森旅業副總裁：

　　與OTA的合做中，酒店的痛點在哪裏?酒店怎麼辦?本人看了島主羅列的話題，自己更可能是戰術性議題，但酒店業要解決解決OTA之痛，我覺得必須從戰略高度的二個維度去思考：一是借古人思惟，「合縱連橫」。

　　2015年初熱鬧一陣子「抱團取暖」的聯盟，是一個方向，但必須摒棄發起者的「私心」，酒店邦來主導，利益共享到是一個思路，須避免陷入OTA第二的「怪胎」現象。

　　固然，至少現階段單體酒店與OTA脫離合做，如今還不是時候。因爲酒店業內人士對互聯網的不敏感，滋長OTA作大並讓消費者造成了如今的消費習慣，喜歡使用OTA三巨頭的預訂平臺進行預訂。在將來的路上，想要單打獨鬥幹贏巨頭，難度太大。但也不是沒有機會，本人看來反而是機會更大。酒店有本身的產品與服務，缺乏的是一個渠道，而移動互聯網時代，給你們帶來了最大的機遇就是能夠很快速地創建高效的渠道。只是酒店行業盼着誕生本身或跨界過來的「馬雲」。

　　二是另闢蹊徑，尋找另外的技術路徑。如從微信支付、微信訂房切入，啓用微信「智慧酒店」解決方案，其誘因:解決CRM管理及會員體系搭建問題。若是說「公衆號+微信支付」是微信「智慧酒店」解決方案的「基礎設施」，那麼，微信的會員體系，就是支撐這個「基礎設施」的「結構工程」。

　　對酒店行業來講，在完成了自助選房、微信開門、微信退房等個性化服務後，讓顧客二次消費，真正實現營收的持續增加，纔是最終目的。而微信的會員體系在這個過程當中起到了相當重要的做用。

　　楊永彪 | 廣州問途CEO：

　　OTA 是酒店經營生態系統的一個環節，酒店OTA關係是血與肉，魚與水相互依靠，合做競爭的關係。今天的局面與其說的痛，還不如說是落後要捱打，落後指的是經營管理者道與術的落後，因此酒店有必要靜下心來好好審時分析究竟是什麼出問題了?

　　終其緣由我的認爲首先是對市場之勢理解不夠深入，今天的市場是移動互聯網引發的全產業鏈變革，進而令人的思惟方式及消費行爲的變化，酒店人不知如何應對;

　　其次是現有酒店組織執行體系下的管理模式及運做方式的過期，酒店人是職業經理人，關心的是眼前績效，將來與其無關;再則是業主方對經營團隊的過度干涉，導致外行管內行;最後是國家爲追求GDP業績宏觀失控，導致灑店業供需極不平衡。這些問題獲得解決，OTA與酒店只會親上加親，互相進步。

　　丁曉宇 | 邁點網VP：

　　我的觀念：朱總對於先進與落後生產力的描述頗有道理，我對於OTA的見解是市場必然有市場自我調控的能力，優點力量取代劣勢力量是發展的天然規律，而當壟斷性力量或者某一方力量很強大的時候，市場天然會出現第二種形態更優質的對其原有市場進行變革和更替，OTA也同樣，首先確實是先進和優質的，適應市場需求，解決客戶痛點爲生存根基，這麼多年艱辛發展也是不易，前期資本燒掉的那些錢，都是給予市場的補貼，或者也能夠說間接給酒店帶來的利益套現，可是OTA形態趨向於整合，一統後纔可能實現止虧和規模化經濟，這是攜程等流量入口合併的優點和必然。

　　相對酒店做爲使用方來講，在初期積極迎合新的科技和產品，幫助實現經濟盈利，這只是工具;第二對於酒店自己，立足根本，OTA本質只是分銷工具之一，酒店自己存在市場部和運營部，過多依賴工具而削弱本身的運營銷售能力，飲鴆止渴，背注一擲本是運營大忌，合理控制二者之間的比例，也不至於這樣生死不知，固然在如今這樣的端口，考慮好如何把運營落到本身客戶身上，增強門店的控制和管理，業內聯合抱團，接受新的方法，一切以服務和運營本身客戶爲根基，OTA不是洪水猛獸，也是朋友。市場具備調和性，從優而汰劣，守住根本。

　　王長春 | 莫林酒店連鎖總經理：

　　可是OTA對於酒店的影響，從配合到主導，與其說是OTA的僥倖，不如說是酒店未能及時遇上這波移動互聯的浪潮;酒店集團在前期的PC時代與如今的移動時代，表面上關注會員的利益，事實上骨子裏面只關注酒店自身的收益;

　　其實不少大型酒店集團的IT部門的成本，很是很是很是高，比OTA的佣金高多了;可是涉及到渠道之爭，這個問題就被酒店無限放大了。

　　咱們作過相關調查，三大品牌的金卡客戶，會員的重疊度達到70%以上。客人要的是性價比，一二百的酒店談忠誠度，那是酒店一廂情願的想法。OTA爲客戶提供了大量的可選擇性，在可選擇性中客戶本身作性價比最優的選擇;而酒店自建渠道，基本不給客戶多少選擇;即使是有些集團作過聯盟的計劃，但因爲可選擇性太少;客人依然不買帳

　　老K | 美團點評住宿事業部總經理：

　　「我的觀點：均衡才能持久幸福」。

　　匿名B邦友 | 酒店方：

　　做爲酒店方，對於ota是既愛又恨。愛是由於ota可以給你送來你想要的客源。有的時候，ota可以給你送來20%以上的客源。可是，ota靠這個來綁架你，要求你給予最低的價格，同時，拿來你的競爭對手的數據，來要挾你，若是你不作，拿ota 就與你的競爭對手合做。經過這樣的操做逼迫酒店提升佣金的同時，又經過買斷的合同拿到酒店最低的價格。拿到酒店的合同後，ota爲了佔領市場，每每也要兼顧其餘酒店的訂單量，只是短暫的支持後，又用一樣的方法來綁架其餘酒店。

　　若是ota可以在管理上進行調整，真正按照價格排序、滿意度排序，取消金牌、獨家的酒店排序。這樣是公平的，酒店就會靠本身的性價比和服務及品質，贏得客戶的預約量。這樣會造成良性循環，對於酒店、客人、ota 都是好事情。這是一個理想化的思考。可是，根據ota的利益需求，幾乎很難實現。

　　李曉雲 | 全球酒店品鑑主編：

　　我就說一個親身經歷：上海最冷那天，我去住了上海希爾頓酒店，次日中午退房排隊等候期間，一箇中國籍女子徑直走到前臺辦理入住，在一旁維持秩序的前臺領班將她引領到排隊這裏，並問她辦退房仍是入住，女士說要辦入住 並表示沒有任何預訂;

　　這時這位前臺領班對她說，沒有預訂呀?您能夠從攜程上下一個訂單，不然就是門市價1680元，攜程上要便宜一些。我當時很無語，心想這麼好的發展本身會員的機會 居然給推到攜程去了，腦殼空空並不可怕 但不要進水。

　　關鍵是啥呢，做爲客人沒見到比從ota訂房更加佔便宜的優惠，我憑啥成爲你的會員呢?積分有毛線用啊?沒有羊毛薅，只能選擇ota。

　　張立秦 | 99旅館CEO：星級酒店銷售部是有業績的，團隊、OTA、協議公司是銷售部的業績。散客不算任何人的業績。因此那個前臺絕對不是腦殼進水。

　　王長春 | 莫林酒店連鎖總經理：酒店前臺鼓勵客戶用OTA，其實說究竟是OTA的流程簡單，酒店損失了佣金，跟她本人沒什麼關係。除了客戶賣卡的一次性提成，前臺基本享受不到會員給本身帶來的後期收益。

　　Jeffro | 酒店內參創始人：

　　談到ota不能不說包房商，有的酒店ota都只能找包房商拿房，解決酒店包房問題才能解決價格問題。酒店應該更多利用ota來獲取客戶，多與ota合做，而不是去抵制，客戶來了後經過酒店高質量服務和產品來轉化成本身的粉絲，進行口碑傳播。

　　方智傑 | 維也納電商運營總監：

　　首先，咱們應該感謝OTA，主要有五點:一是它培養了大片的客源線上預訂習慣;二是它給了一些新店或換牌店露臉的機會;三是它時刻警示酒店如何作好本身的會員體系，服務和品質;四是創建了酒店一個分銷渠道去試探市場;五是引領了口碑營銷促進酒店在品質和服務中的提高和升級。

　　可是它的存在存在必定的威脅，尤爲是三國時代後期的「戰國」時代酒店何去何從。我相信每家酒店或連鎖酒店都有隱隱的痛，痛在哪?

　　一，不合做，自尋死路

　　不是每家分店都能滿房無憂，對於租金，人員，能耗，維護等成本的提高，酒店利潤愈來愈低，提價和滿房營收是維持生存的條件。OTA就是提價試探市場的必經之路，也是拉新客源最有效的途徑。不合做，單靠自有客源或地理位置優點維持經不起風雨。

　　二，對OTA依賴太大，前路迷茫

　　酒店天天都應該分析本身的客源結構，會員，中介，團隊，長租，協議等的比例變化對營收的影響。當中介比例大於23%以上的酒店利潤影響很是大了。若是OTA提升佣金或對接服務弱，流量分流其餘競爭對手酒店後，結果可想而知。

　　三，OTA不統一對接帶來的維護成本高

　　酒店不可能只對接一家OTA，這樣須要對接不一樣的技術接口，信息維護，訂單對帳和結算返傭。尤爲對於線上線下均有對接的酒店尤其突出，費人費時。

　　四，整合時代帶來的恐慌

　　當酒店利潤愈來愈低的年代，可依靠生存的分銷渠道也整合了，恐慌不請自來。傳統的銷售手段效果開始削弱，新媒體的入口被強者把持，你們如何共存最好你們坐下來好好聊聊，和平共處。資產的玩法能聊到一塊兒麼?說不定某階段OTA自有酒店開始遍地開花了。

　　梅華 | 號百運營總監：

　　酒店其實賺錢的 ，ota其實虧錢的。酒店賺了那麼多年錢，如今虧了就喊虧，最大問題是人才和制度問題不解決，後期利潤確定會更少。讓酒店虧錢作生意酒店不肯意，ota貼錢虧錢作爲何當年價格戰如此兇猛。

　　本質上仍是ota重視用戶，酒店捨不得當下的小利，重視用戶一直是句空話。酒店的人才更不用說了，整個經營理念都有問題，虧錢的酒店大多數太浮躁，靜下心作酒店的如今仍是能活得不錯。用戶不傻，因此ota和酒店爭奪的實際上是誰對用戶付出真感情了。還有ota比酒店行業簡單不少。大道至簡是硬道理。

　　你們繞來繞去，我捅破下酒店一直諱疾忌醫的問題，酒店發展的最大問題出自酒店高層管理。說這話是衷心但願酒店們能自強。戰略失誤是沒法依靠戰術彌補的。

　　黃業梅 | 南京金帆副總經理：

　　我認爲最大的痛點是酒店目前丟失了話語權，OTA多年的廝殺，從最初咱們耳熟能詳的八大訂房中心，到攜程、藝龍、去哪兒、同程寥寥無幾的高手互撕互噴，到目前攜程看似已經一統OTA天下的格局。回想起攜程和藝龍當初起家的時候，也就幾臺電腦、幾部電話和傳真機，銷售拿着名片，處處去求酒店的合做。我以爲拿婚姻來形容雙方的合做有點形象。想當初的酒店是皇帝的女兒不愁嫁。當下嫁給OTA以後，發現日子彷佛過得還算舒坦，每月收入也顯得寬裕有餘，本身就逐漸放鬆了對本身的要求，造成了依賴。

　　結婚多年後，發現老公不斷提高加上由於嬪妃衆多，本身已經人老珠黃，優點殆盡話語權丟失。攜程從成立至今已經有17個年頭，這些年間OTA作了些什麼?從傳統的髮卡，到系統的搭建，管理流程的優化，產品的不斷迭代更新。曾經是不愁嫁的酒店又作了些什麼，若是不是2013年的八規六禁，從新定義了客戶羣體市場細分，估計誰也不會在乎OTA的份額和佣金。

　　根本的解決問題，仍是本身別丟了本身。現在的市場合做是必須的，可是打鐵還需自身硬，酒店個體必須深刻的瞭解本身的客戶需求，知足客戶需求。縱使客戶經過渠道預訂，但實際是對酒店個體的產品產生依賴，若是酒店在渠道下架了，客戶還惦記着要找到你。酒店羣體更應該聯合起來，走到一塊兒共同商議怎麼提升本身而不是怎麼對抗OTA。你強他就弱，天然法則。

　　王敏敏 | 石基西軟總經理：

　　OTA發展了十年對於酒店行業確實帶來了革命，但隨着時代的發展其經營模式或理念也應該改變、當今時代互聯網的發展移動互聯網的崛起，給這個行業帶來了更多的機會和發展空間，你們還記得去年的某OTA因爲斷網導致十幾個小時沒法正常預約，但消費者並無所以取消出行或不住店，也就是說這不是惟一通道。酒店只有自強創建多種營銷渠道纔是正道。OTA也只有順勢改變纔是正確之舉。

　　肖立華 | 金天鵝創始人：

　　從OTA平臺的角度來看，它存在的價值是讓客戶更方便更快捷的訂到性價比最好的客房，而不是幫助 酒店賺錢，因此他們的作法自己沒有錯。從酒店角度來講，OTA是合做關係是工具，你的主要競爭對手是周邊2千米範圍內同檔次的酒店，你的位置、產品、服務比競爭對手好，你比競爭對手更會使用OTA這個工具，你就是贏家。因此玩刀傷了本身，不是刀很差是你本身內力不夠。

　　移動互聯網技術的發展，消費的者習慣已經改變，只有比競爭對手更快更好的適應這種變化，纔是正確的選擇。酒店的投資者、管理者利用OTA的點評數據，持續改善自身的產品、服務，知足顧客的需求，這纔是良性的發展。

　　俞海鍾 | 城市名人集團CIO：

　　我也來講幾句，首先，酒店對OTA是又愛又恨，就像一對歡喜冤家，合不攏也離不開。酒店在不一樣的時期對OTA的關係也不同，剛開張的新酒店須要OTA帶客源打市場，成熟酒店要作收益但願OTA份額少，老舊的酒店又依賴OTA保證出租率。站在公正的角度來看OTA對酒店的貢獻不可謂不大。不能作端碗吃肉放筷子罵孃的事!

　　其次，OTA表明了新的專業酒店營銷勢力，在現有新技術和市場環境下，酒店自身須要去研究OTA如何作市場作客流，引入新技術和理念，作強作大自有會員體系纔是王道。總之，OTA是很好的營銷工具和渠道，用好了對酒店只有好處，酒店不該該糾結於OTA收取的佣金，要作大蛋糕而非搶奪蛋糕。

　　阿飈 | 城市名人集團運營副總：

　　我的認爲，酒店的痛點：

　　一、酒店愈來愈不知道，客戶從哪裏來，收益該怎麼作!過去客源結構細分，商務散客主要來自於周邊協議單位和會員卡，客源構成酒店基本都是內心有數的。隨着OTA的價格優點愈來愈明顯，老的協議客戶基本都從OTA上訂房了(固然也仍然有新客戶)，這個收益該怎麼作!

　　二、線上價格混亂，酒店在清理過程當中阻礙重重!雖然OTA幾你們關係愈來愈親近了，可是各個平臺上的價格仍是五花八門的，拿咱們城市名人爲例，清理價格倒掛動用了集團和各個酒店很大人力和財力依然收效甚微。這其中有咱們自身產品和價格策略的緣由，還有就是個別OTA對待這個事的態度不積極，例如在平臺上長期出現咱們沒有的房型，查倒掛的本金也以各類理由不給退回，和OTA屢次溝通都沒結果。

　　酒店怎麼辦：我的認爲，第一步仍是應該把酒店自身的客源和價格體系整理清晰，一方面符合市場規律，另一方面兼顧線上和線下客戶的利益，好比一年能爲酒店提供幾百間夜的協議客戶價格比線上預付價還高，那固然協議客戶不幹了，因此酒店要有絕對的價格控制權。

　　作會員體系，不能光以價格吸引用戶，終歸客戶最在乎的是口碑和服務，若是有好的專享增值產品和服務，再配合好的價格優惠，會員的體驗感就會很好。

　　重視收益管理，不論酒店大小，用好價格槓桿來提高收益。如今不少批發商比酒店收益作的都好，就是由於關注市場，並且價格足夠靈活。

　　Keith | 格蘭雲天酒店管理公司市場銷售總監：

　　酒店是資源持有者!不管如今或許之後，因此酒店應該對價格有話語權，航空公司爲什麼能對代理說不，是他們有同一個爸。酒店不管是啥渠道都應該保持價格的一致性，會員價格或者說直銷價格的最優惠，沒有這個前提，酒店永遠是個種菜的活。早晚本身都給賣掉。

　　爲什麼國際品牌在ota面前的面前比經濟型酒店要低，爲什麼國際酒店全線放棄經濟型酒店在中國市場，充分說明中國的客人絕大多數是沒有忠誠度，他們更多在乎價格，在價格都沒有搞清楚前，酒店就別談對抗誰，合做是雙方的，你能夠選擇作也能夠選擇不，不該該說ota對你作了什麼不該該的。

　　Jason | 攜程大住宿事業部副總經理：

　　ota是一個幫助酒店發掘和維護客戶的工具，用不用，怎麼用，用的好很差也要看酒店的智慧。酒店去發掘和維護一個直銷的客人成本究竟是多少?酒店交給管理公司的是否是成本?銷售團隊的人員工資獎金福利費用是否是成本?營銷廣告是否是成本?還有其餘的零零總總，這些酒店有沒有認真仔細的算過，成本是多少?

　　爲何給ota的佣金，那是由於ota在幫助酒店發掘和維護客戶，在作市場營銷，在管理銷售人員、同時佣金多少也是市場的供需關係決定的。至於價格，酒店是價格的全部者和設計者，若是酒店自身能管理好本身的價格體系，那對整個行業都是一件大好事。

　　胡志輝 | 攜程酒店集團業務總監：

　　借用酒店哥的萬能公式：產量=流量*轉化率，在當今人人都離不開移動互聯的時代，OTA的存在和盛行的根本就是專一整合了流量問題，業績率創新高的酒店主要就是不斷地在研究和提升就是其轉化率(譬如桔子酒店)。

　　酒店和OTA其實都是抄襲國外而來的，爲什麼在國外OTA和酒店能如膠似漆，共進雙贏，其實就是各自發揮和提高各自的KPI，若是酒店/酒店集團以爲本身既能作流量也能保持高轉化率，試問酒店官網一天保持百W以上的流量要付出多少成本?OTA若是以爲本身除了能整合C端的流量也能本身作酒店產品，攜程也投資打造過酒店，結果...也是轉讓給了專業的酒店集團。其實很簡單的一句話：社會發展程度越高，社會分工越細，專業的人專一作專業的事兒。

　　國外的OTA是真正地Technology driven, 因此Booking也只有幾千人作全球市場，但國內的OTA基本都是幾萬人，這可能就是中國人好人情世故的中國特點，對酒店的服務和溝通是更頻繁更有人情味，但在中國大地，人多了事兒確定就多[調皮]不可避免地會有對人不對事兒、人情難卻、人言可畏等等的事兒，並且國人還特好津津樂道此類事件，結果...

　　以技術起家的中國OTA其實也看到了這點，國內的OTA其實在某種緯度來看，也能夠說是勞動力密集型行業，因此近年來已經開始調整，比如OTA的排名，如今大多以數學模型和系統來實現，以改觀以前人爲因素的干預。

　　夏雪愷 | 慧評網：

　　酒店痛點：「管理混亂，片區業務人員爲自身業務訴求，獨自跟酒店集團分店簽約，致使酒店集團總體策略沒法執行。」

　　關於這點我想說一下，這個不只僅是OTA業務人員的單方訴求，其實做爲酒店管理集團根本沒法照顧到全部門店的生意，更況且一些規模大的經濟連鎖集團又是加盟店又是委託管理又是直營，短短兩三百米的路上能夠有三四家同集團不一樣品牌甚至同品牌的店，難道這些店都等着集團去喂嘛?在集團喂不飽的時候只能本身想辦法，經過各家OTA知足本身的需求。

　　其實這點管理混亂應該在酒店管理集團內部也找找緣由，不能把這個問題單方面的歸於OTA的業務人員，在酒店管理集團制定總體策略時是否真的通盤考慮了全部門店(或者絕大部分門店)的狀況，是否在制定集團策略的時候就存在了問題。

　　匿名C邦友 | OTA方：

　　酒店集團爲了顧全本身的中央渠道預約量，嚴格管控單店不容許單店私自跟OTA渠道合做。致使門店的間夜量急劇降低，最後影響加盟商的投資收益。

　　酒店集團在訂價策略方面沒法精確到每個門店，最終致使大部分單店沒法展現本身真實的符合商圈狀況的客房報價。可是與OTA合做單店能有更加靈活的訂價權，從而能更好的去作門店的收益管理。

　　陳熙慧 | 尋龍資本合夥人

　　咱們聊這麼多，有幾位問題還沒涉及到，OTA邦友誰能解答下：

　　一、契約精神，在合同期內未按合同約定的目標執行。二、管理混亂，片區業務人員爲自身業務訴求，獨自跟酒店集團分店簽約，致使酒店集團總體策略沒法執行。三、惡性競爭：求酒店提供比競爭對手更低價格，或者要求下架競爭對手的特惠價格。前兩個是管理問題，後面是一家人內部吵架問題。

　　胡志輝 | 攜程酒店集團業務總監：僅表明我的談談見解吧：1和2其實均可論爲契約精神問題，我今天就碰到一家集團酒店單店業主不顧酒店集團總部制定的規則，因爲其我的社交朋友關係，執意與某些渠道簽定低價銷售協議，其實深刻想一想這就是中國特點，國內有哪一個代理制的行業徹底遵循契約精神的嘛?靠一家企業/集團/協會要完全改變此類現狀結果只能是愛莫能助。

　　問題3: 平臺式的電商企業從營銷的角度而言最大的先天弊端就是自身銷售的產品與競爭對手徹底同質化，平臺不是售賣產品的擁有者，但爲了讓C端能感知到平臺各自的差別化優點，對於產品的價格和庫存爭取必定的差別化合做優點，其實很好理解，同時若是酒店給予某平臺一些特殊優點，該平臺給予相應的推介支持和營銷資源，雙方互爲承認並共同提升彼此的收益，這徹底符合市場經濟規律，市場化的競爭是否等同於「惡意競爭」這確實很值得探討。

　　匿名D邦友 | 酒店方

　　OTA認爲酒店集團有通道費和平臺搭建佣金，認爲酒店集團其實還在中間增長一層。那麼門店能夠跟OTA直接，反正就15%的佣金，在經濟型特別常見。好比酒店集團下一個訂單，門店前臺取消掉，前臺再辦理入住。少收管理費，少收佣金。

　　跟酒店的加盟合同有關，如家、華住、亞朵，住友、錦江都是按營業額8%，少算一間業主就多賺一點。另外集團通道費5%或者10元、20元的一個訂單，基本等同於OTA的15%，集團沒有能力爲門店減小佣金，負擔在增長，多了一層剝削。

　　歸根到底酒店要收回權利，OTA要爲酒店作好服務。好比說酒店在同區域排名，產量的維繫，爲酒店實時掌握競爭對手酒店的產量是上升仍是降低， 天天的take up數。

　　另外傭金不降沒問題，但OTA全部返現不能一返到底，OTA也不肯意一返到底，酒店集團要有這個能力跟OTA去談，一旦發現，立馬找到區總，找到對應區域經理要求調整。若是發現有裸賣狀況，讓OTA查詢後臺告訴你是哪家旅行社，甚至有能力要求他們下線。

　　匿名E邦友 | 酒店方

　　OTA在酒店版塊營收增加空間在兩個方面=每一年酒店市場總量增加 × 酒店在線預訂滲透率 × OTA酒店市場佔有率 × 佣金率

　　OTA最大的兩項成本是=人力成本 + 補貼成本

　　本次討論酒店最大的痛點是佣金率，漲佣金仍是降佣金的關鍵點就是OTA對盈利訴求以及如何面對競爭，從營收角度，刺激酒店在線市場滲透率(如今滲透率20%左右)，擴大自身的市場佔有率應該是最重要的兩個增收點，畢竟直接提升佣金率拉動增加要考慮到酒店端的感覺和競爭對手的策略。

　　從成本角度，如今攜程、藝龍、去哪兒經過市場從新配置和各自再定位，在人員組織架構上重組優化，減小重疊崗位人力成本。並但願減小返現下降運營成本，但確定保持對美團和阿里旅行以及新來者的牽制，繼續守住最優價的底線。

　　那麼酒店方跟OTA最大的痛點在佣金率，但酒店還有更大痛點是酒店之間也在惡性競爭(強物業，拼房價，容量過剩)，硬性成本在提高(人力成本+投資成本)，這樣帶來業主大面積虧損。

　　因此此次酒店總結痛點的根源是OTA的營收訴求給片區經理帶來強績效的壓力，酒店之間的惡性競爭以及酒店管理公司對加盟店資源輸出能力降低致使門店業主不得不本身尋找生路，在酒店集團和OTA雙向扭曲的狀況下，片區經理和門店店長以我的收益爲核心，多方角色共同導演了這場鬧劇。