與女兒談商業模式 （4）：戴爾的成功祕訣

分類：與女兒談商業模式 | 標籤： 戴爾   經濟學   陳志武  

2007-05-15 10:26閱讀(7434)評論(36)

　　2007年5月《創富志》與「女兒談商業模式」專欄 （之四）

　　戴爾的成功祕訣

　　陳志武

　　1962年後，沃爾瑪從根本上改變美國零售業，也改變了美國人的平常生活。可是，就像美國全部的行業同樣，有競爭就有不斷的創新。1984年，又一種新商業模式出現，此次的創新者是當年才19歲的麥克.戴爾，他是如此成功，連續多年在《福布斯》財富榜上排在前十位，2006年的財富爲155億美圓，排第九。

　　陳笛：「在學校，老師提及過戴爾的故事，但並沒講到他的商業模式有什麼不一樣。我不清楚戴爾如何成功。」

　　我說，「戴爾的故事很是有意思，並且他的商業模式跟微軟、星巴克、沃爾瑪都不一樣。從某種意義上，那也是時勢造英雄，只不過是戴爾有商業天賦，超過別人抓住了商機。今天，我的電腦家家有，人人有，你可能以爲人類自古就如此，可實際上其歷史很短。電腦自己起源於第二次世界大戰，起初只是專業用的電腦，沒有大衆化的我的或家庭電腦。1977年，蘋果公司推出一種基於視窗界面的電腦，大大提升其可用性，便於普及，成爲第一代我的電腦。1981年，IBM也進入我的電腦市場，推出第一代IBM我的電腦。因爲IBM是計算機行業的龍頭，從來以製造大型計算機而出名，它的進入即標誌我的電腦走上正式舞臺。當時，IBM的我的電腦商業模式是本身設計、製造，部分產品由本身的銷售團隊直銷給大公司客戶，但更多的是經過零售渠道向中小企業、我的用戶銷售。不過，IBM公司太大，大型計算機是主業，對我的電腦的推銷力度總有限，難以二者兼顧。相比之下，1982年新成立的康柏克計算機公司則沒有歷史包袱，只從事我的電腦的製造和銷售，輕裝上陣，很快遇上IBM的我的電腦銷售量，成爲該行業的老大

　　「可是，因爲IBM和康柏克公司都是經過零售店銷售電腦，這種商業模式成本很高。」

　　戴爾的機遇

　　陳笛：「你的意思是說，他們把電腦裝好，運到像中國國美電器這樣的商店，由這些商店代理出售。這種代銷模式不是很廣泛嗎？沃爾瑪好像也是代理廠商銷售，不也成功呢？」

　　「的確如此，只不過成本過高。第一，從組裝電腦到銷售、到拿到現金，這中間的時間太長。也就是說，IBM造好電腦後，先在公司倉庫放着，再運到各地商店，因爲商店收貨後每每不能立刻賣掉，要租地方做庫存。不只庫存空間須要付成本，並且要用大量流動資金支持貨物的儲備，資本成本會不低。第二，電腦技術變化很快，庫存時間越長，技術過期的可能性越高，折價和報損的程度會很高，這又使成本增長。第三，因爲是經過商店出售，店面自己又須要成本，因此，電腦製造商須要給代理商不低的分紅佣金。結果，不只IBM、康柏克的贏利空間受限，並且使電腦價格過高，不利於我的電腦需求的增加。

　　「戴爾電腦公司的機會就是這麼來的。戴爾出生在德克薩斯州，出於好奇，15歲時買了臺蘋果電腦，搬回家拆了再裝，試試本身可否再裝好，結果試成了。沒想到的是，那次經歷鋪下了致富之路。1983年，戴爾18歲，德克薩斯州立大學一年級學生。那年，他成立本身的公司，白天上學，晚上與週末幫其它公司更新我的電腦操做系統，隨着業務的擴展，他開始僱用員工。到1985年，在他仍是大學二年級學生時，他公司收入已經是600萬美圓。

　　「也是在1985年，戴爾看到IBM、康柏克的商業模式過於呆板，既不能根據客戶的須要組裝電腦，不一樣用戶的須要顯然不一樣，但IBM、康柏克不能爲多數用戶量體裁衣，同時，他們的商業模式又使資金週轉速度太慢，庫存電腦過久、太多，佔用太多零售店面，成本太高。那年，戴爾將公司改作電腦，他的模式是‘先拿到客戶定單，收到錢，再組裝電腦，而後發貨’。也就是說，你先打電話下買單，告訴你所要的電腦速度、存儲器大小等，交好錢，而後戴爾電腦公司纔開始裝，裝後寄到你家裏。這樣，戴爾不須要太多流動資金，沒有庫存，沒有零售店面成本，更沒有電腦技術過期的風險，所以也沒有價格風險。既有知足用戶需求的靈活性，又大大下降成本，這使戴爾有很大的砍價空間，即便他賣的電腦比IBM、康柏克的便宜不少，戴爾電腦公司照樣能贏利，而IBM、康柏克卻可能虧損。你說，有了這種‘定製加直銷’模式，戴爾不勝出纔怪呢，是否是？」

　　陳笛：「聽起來不錯，看來戴爾跟沃爾瑪、星巴克、微軟同樣，都是除了創新之外，在成本上下功夫，甚至創新就是爲下降成本。」

　　「對，下降成本是企業經營的核心之一。要麼有技術優點，要麼有成本優點，固然最好二者都有。有意思的是，雖然戴爾的電腦業務於1985年纔開始，到年末，他的銷售額已達7000萬美圓，1990年的銷售爲5億美圓。到1999年，戴爾電腦超過IBM、康柏克、惠普成爲最大的我的電腦商。對於客戶而言，他們不只能夠根據我的須要定製電腦，戴爾的價格也最低，並且一有問題，還能直接跟製造商交涉，而不是與零售商打交道，這頗有吸引力。

　　「戴爾的‘定製加直銷’很是成功。好比，在90年代中期，它的平均庫存時間在6到13天，而競爭對手的庫存時間爲75至100天。電腦淘汰速度、降價速度一直很快，這種庫存時間優點對戴爾的成功極爲關鍵。」

　　陳笛：「若是直銷模式這麼節約成本，爲何還有沃爾瑪等零售商店呢？它們不均可模仿戴爾嗎？」

　　「這跟特定產品的標準化程度有關，標準化程度越高、越成熟、越簡單的產品，越便於作直銷。我的電腦到1985年已具有這些特色，已至關標準化。可是，有不少東西是很是個性化的，好比，女士服裝、時裝，還有汽車、食物等許多商品，可能難以直銷，通常人都喜歡看一眼、試一下才決定買不買。因此，零售商店不可能被淘汰，總會有市場，只是人們必須爲此多付一些錢。

　　「戴爾的‘定製加直銷’模式還有其它優點。實際上，它特像中國的房地產模式，開發商在蓋樓房以前，就把房子預售給客戶，先獲得房價，而後再用這些錢蓋房，這樣，不只開發商本身不需多少本錢，並且拿到這些售價後，能夠把錢存在銀行先賺利息，或者作別的投資，大大提升利潤空間。戴爾在大學時，沒有本錢就能開公司，道理也在此。」

　　爲何讀書？

　　陳笛：「有一點我不明白，你說過，戴爾在1985年，也就是在大二時，退學不讀書了。好像蓋茨以及他的搭檔——保羅.艾倫也大學沒念完，就退學辦公司了，香港首富李嘉誠也如此。媽媽不是說讀書很重要，不然不會有出息。但，他們爲何那麼成功，都是億萬富翁呢？」

　　「從表面看，好像是這樣。可是，對多數人來講，不必定從小就知道本身對什麼最感興趣、本身立志一生作什麼，也不必定知道本身最適合作什麼工做。因此，多數人須要小學、中學、大學這一系列規範化的教育，經過這些教育，一方面學會作人，知道社會的過去、今天和明天；另外一方面，也給每一個人時間和機會，去了解本身到底想作什麼，對什麼感興趣，學會一些謀生的技能，等等。固然，並非每一個大學畢業生必然比沒上過大學的人更成功，一樣地，也不是每一個沒上過大學的人必然不會成功。上大學，好的教育，只不過讓本身成功、讓本身過好生活的機率增長一些，但並不能保證任何東西。

　　「像戴爾、蓋茨、艾倫，他們從小就着迷於電腦，中學時，就把電腦技術的方方面面瞭解很透，他們去當地大學旁聽電腦課、去計算機房實習。雖然還沒進大學，或者進了大學但沒念完，但是，他們已把大學相關內容學透了，自學有時能達到‘一日勝讀十年書’的效果。因此，課堂只是學習的一種方式，自學看書，或以其它方式學習，也是可行的。不過，對多數人，大學這種有組織的系統學習多是最有效的方式。就像製造業工廠同樣，大學能達到規模效果，是系統產出，是批量生產。」

　　的確，對中國家長來講，咱們習慣於認爲「惟有讀書高」，因此，對後代，無論三七二十一，總要他們學位一個接一個地拿，最好是拿到博士學位或更高。爲何你們只顧追學位，不太管本身小孩到底喜歡作什麼、適合作什麼呢？並非每一個人拿到博士、學問作深了才幸福。

　　一種可能的解釋是歷史上的科舉制，「學而優則士」，只有讀好書才能作官。到現在的中國，什麼都國有，什麼都由行政權力控制，從行政資源到商業機會都由官權控制着。在這樣超度官權管制的社會裏，學位多是每一個機關、每一個單位都必然要求的，不然，龐大的官僚體系就沒法管制，就會處處走後門。因此，這樣的社會，只好經過學位這種硬指標，來證實每一個人的能力，離開學位就沒法客觀判斷了。因而，爲了適應這種社會，你們只好盲目追求學位，無論這些學位有沒有用、適不適合本身的小孩。—— 追求學位固然過於機械化，可是被這種制度逼出來的理性選擇。

　　但是，在美國這種私有制社會裏，公司和財產都是私人的，不是控制在官權力手中。只要你能創業，辦本身的公司，能創造價值，你就不須要經過學位證書向任何人證實你的能力，你就是本身的老闆，有沒有上過正規大學，這不重要，重要的是你的真實能力。因此，在美國，就有戴爾、蓋茨、艾倫這些沒上完大學但極端出色的我的故事，父母也不必逼着小孩沒完沒了地追求學位，浪費掉許多青春年華。

　　（做者是耶魯大學管理學院金融經濟學教授，長江商學院訪問教授。）