成功的項目經理應該作什麼，不該該作什麼

前一陣子和一位項目經理聊天，他說：「我在項目中很累，除了項目管理的事情外，還有好多事情要我去作，我以爲給本身分配的事情少了，乾的活少了，心裏很愧疚，我是項目經理，我要以身做則。」

我當時很吃驚，一個有5我的的項目，怎麼會這樣?

因而我給他畫了一個下面這樣的矩陣：我說：「你看看，你該幹什麼?」

他說：「是啊，我好像什麼也不應幹!真的是暈了!」

若是一個4個以上項目成員的項目團隊，項目經理還在作具體的事情，寫具體的文檔，那我認爲這個項目確定存在問題了。由於你已經花了太多的經歷在具體細節上，意味着更重要的事情你沒有關注。

在我看來，一個4個以上項目成員的項目團隊，項目經理只該幹三件事情：

 

1.以目標導向來作事情

首先要明白該作什麼，其次纔是如何作。目標是項目管理的重要特徵，項目經理作事原則都是圍繞項目目標展開，對於有利於項目目標達成而又不違背項目經理職業道德和行爲準則的事情都是該作的事情。

目標有短時間目標和長期目標，把當前項目按目標完成多是短時間目標，經過一年時間帶出一個高效的團隊多是一個長期目標。對於非臨時項目的項目經理，更加應該着眼於項目長期目標，而不是太在乎於當前項目的短時間利益。只有意識到這點，纔可以認識到培訓，教練，團隊，自發，團隊語言和規則等在整個項目中的重要性。

2.對本身定義的目標進行分解

對於軟件項目，項目經理根據商業或用戶需求會定義軟件產品發佈後的故障率小於0.5個/KLOC代碼。要達到這個目標就須要結合項目的時間過程分析影響該目標的要素，各個階段交付物的質量，缺陷的泄露，測試的水平，需求的變動和穩定性，前期的需求設計和開發規範，團隊規則，開發人員的責任心多方面因素均可能影響到該目標的實現。

一個整體目標的達成絕對不是簡單的改善一項影響要素就能夠達成的，並且各個要素間還存在這正副作用，必需要綜合性的系統思考。肯定出指望的各個要素的區間水平，而後將這些指望值列入到計劃中進行跟蹤和控制。這一系列的過程要代表的都是你作的每一件事情都是有目的的，都是爲了實現當初定義的目標而服務，毫不是無中生有。

3.具體實際操做的關注點

首先對於風險和危機的重視度遠大於對問題的重視度。不是說問題解決不重要，而是項目經理應該更多的管理風險和消除隱患，不讓風險轉換爲真正的問題。項目經理必須有足夠的問題前瞻性和敏銳的洞察力，發現各類徵兆和危機，危機發生前應對每每僅僅是項目經理找成員談談心，或者說組織一次關於規程的培訓，但危機若是發生形成的損失會遠遠大於風險應對的成本。

項目經理應該更多的取作教練，而不是去作領導。管理者要懂得受權，但項目經理更關注的是受權不會影響到進度和質量，所以項目經理絕對不是越俎代庖啥事情都本身作，也不是盲目受權後啥都無論，而是充當好教練的角色。讓項目成員有能力的全完成事情，並且是有責任心的去完成事情。若是本身作只花1個小時，而教會團隊成員作須要一天，從團隊經常使用的角度必須花費這一天時間教會成員如何正確的作事情。

PMBOK十大知識體系內容都是項目須要考慮作的內容。裏面有個關鍵詞是項目管理組，項目管理組是由項目核心成員共同組成的。必需要分清楚哪些是項目經理作，哪些是項目管理組作。另一個關注點是作事情的粒度，項目任務的跟蹤是項目經理要作的，但項目經理應該根據項目目標肯定本身跟蹤任務的粒度，粒度太細的能夠由項目成員或小組負責人跟蹤。項目經理該作什麼不能簡單項目經理人與項目成員的實戰指南。

在一個團隊中，做爲一名團隊領導，要作到：

1)避免團隊目標向政治問題妥協

2)向團隊目標顯示我的承諾

3)不用太多優先級的事物沖淡團隊的工做

4)公正、公平的對待團隊成員

5)願意解決與團隊成員不良表現有關的問題

6)對員工的新思惟和新信息採起開放的態度

做爲團隊成員，要作到：

1)展現目標和以事實爲基礎的判斷

2)和其餘團隊成員有效地合做

3)使團隊目標優先我的目標

4)願意分享信息和產生適當的反饋

5)當其餘成員須要時給予適當的幫助

6)展現對本身的高標準要求

7)覺得團隊的成功而奮鬥的方式體現帶頭做用