當時來美團我確實很猶豫:阿里很好，團購很亂。

當時來美團我確實很猶豫:阿里很好，團購很亂。

 

當時拉手網創始人吳波找過我，獵頭也獵過我幾回。美團網創始人王興也找我聊。我歷來不相信本身是一個運氣很好的人，我歷來不相信，能夠忽然碰到一個機會坐享其成就怎麼樣了。我仍是相信，勤勤懇懇，靠本身的努力，靠實力把一件事情越作越好。像那種趕忙弄一下，很快就上市的公司，我不去判斷它的好壞，但至少不是個人風格。我要作事情就會拉開架子，從基本功開始，一步一步往上走。若是在作事情的節奏感上意見不同，可能就算合做了，也會有不少衝突。

 

美團真正觸動個人是2011年9月。在杭州，美團開一個區域交流會，我跟王興說，想去看一下。到了那裏後，我感受美團跟十年前的阿里很像。我感受這羣人作事的方式、基本價值觀跟我很Match。我在邊上看就有一種想要加入的衝動，把我十多年的經驗分享給他們，這是一種自我實現的衝動。

 

坦白講，我選擇一家公司只關注兩點：第1、這個行業有沒有前景;第2、公司的核心管理團隊，作事情的動機和心態是否是我承認的。當時，美團雖然在大團隊管理方面並不算好，但基因很健康。我在阿里曾管理過7000多人的團隊，因此哪怕美團有再多的問題我以爲都還好。換句話講，正由於有問題王興找我，沒那麼多問題找我幹嘛呢?

 

最後作決定時，我徵求我老婆的意見，她說，尊重我，支持我。最後我自言自語——若是不去，過幾年會不會後悔?想了想，我以爲確定會後悔。哪怕最後美團不成，我也能夠把本身過去積累的一些經驗展示出來。

 

管理，說白了，信任是很是重要的。

 

剛到美團，我怎麼跟美團原來的團隊創建信任的呢?首先你本身得對這個行業很是懂、是個專家，這是大前提，不然你有再多的光環，也沒人會信你。其次，你得經過適當的方式，跟團隊大量地交互，由於全部的事不是你本身去作，是經過別人來作。一個管理人員如何快速的讓你周邊的人感覺到你真實的一面，某種程度上也是領導力的一種體現。

 

固然，我也會使用一些必要的手段，好比走訪城市，面對面交流。在北京，咱們每週都有一期培訓，我都會抽兩到三個小時跟你們見面，沒有任何主題，你們隨便舉手問任何問題，我不必定把全部的真相說出來，可是我說的必定是真的。

 

你是什麼樣風格的人，就會用什麼樣的人。其實用人是最大的政治，你選了這樣風格的人，那就決定了下面的一羣人是怎麼樣的風格。我我的仍是很是認同阿里的公平、開放、透明的管理方式，因此我在美團選擇的管理者也這樣的人，他們選的員工也會是這樣的人。這樣，不少東西的傳遞相對會比較順暢一點。

 

在美團這幾年，我「吐」出來不少經驗，但我學習到的東西也一樣多。之前在阿里，不少東西都是瓜熟蒂落的，而對美團來講，我進來的時候差很少是團購市場最低潮的時候，這幾年市場環境發生了巨大的變化，挑戰也大了不少。你會遇到不少以前沒遇到的狀況，去思考，去學習，去成長。

 

我知道跟我真正懂有很大的差異

 

本地生活(服務)具備非標準化的特色，這決定了它無法像淘寶那樣，經過讓商家或者小賣家本身上來，用UGC的模式發展客戶。本地商家IT互聯網意識比較弱，能力比較差，它須要一個龐大的線下團隊或者叫地推團隊去發展和維護。

 

由於團購業務發展很是快，須要有一個標準化的建模的過程。這就像部隊同樣——一開始揭竿而起，亂打，但若是要成爲正規軍，就要出操，練刺殺，一個基本動做練不少次。

 

我來到美團以後，在業務技能層面，首先作了一個標準化的拆解和分析，而後把模型創建起來。咱們要的是結果，但只有把過程管好才能拿到結果。你只有把A、B、C、D都作好了，才能拿到E。管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來，而後告訴你們，你要怎麼作才能把這幾樣都作好，才能拿到結果。這個叫作標準做業流程(SOP)。這個在工業企業裏面，已經作得不能再熟了。

 

但龐大的線下團隊對管理的要求很是高。人跟機器其實有一個最大的差異：人是有情緒、有思想的，機器只要你編好程，它就會按照規定運做。當把SOP放在不一樣的人身上時，會產生不一樣的結果，有時候甚至是相反的結果。

 

這時候，你就要跟團隊講：什麼叫管理，包括管理的目標和運營管理的一些基本動做、管理的一些SOP等。某種程度上，你能夠把業務跟管理想象成土壤和土壤上種的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正確的業務策略，才能拿到好的結果，二者是缺一不可的。

 

你團隊積極正向，但業務上沒套路，打不了勝仗。就像土八路，你再勇敢，可是沒有訓練過，衝上去仍是掛了。但你訓練充分、裝備好，若是土壤很差，照樣也拿不到好結果。

 

我以爲我來到美團以後，主要仍是從業務和團隊管理這兩個方面，根據業務特色，把這些標準管理流程把它總結出來，而後再經過合適的管理手段不斷去強化，去運營。讓這兩個方面配合的愈來愈默契。

 

業務策略其實沒有什麼太複雜的，無非是先抓拜訪量，而後再抓有效拜訪量，先有量再有質。咱們天天早上拿出半個小時開晨會，而後晚上把你們叫回來，把一天碰到的問題去跟你的主管經理一個一個過，解決你次日的問題。這些東西不少公司都在作，只不過作的質量和堅持的程度有差別。

 

我常常跟團隊講，這個世界上，一樣一個工做，作的人不少，作法也大同小異，但真正的行家不多。什麼叫真正的行家?首先他有很強的對真相的探索意願和能力，也就是所謂的打破沙鍋問到底。另外，他這樣作成功過，他不這樣作失敗過。吹牛你們都會，東邊聽兩句，西邊聽兩句。

 

真正的行家，哪怕遇到再大的困難，再多的反對意見，也認爲必須這樣作。抓拜訪量什麼的，你們都知道，但不少人作很差，緣由是什麼?由於這不是他的信仰，碰到一些困難時，就會繞過去。好比有員工會說「我打電話效果挺好的，還更快，上門拜訪，老闆不在還可能白跑一趟，有這時間打電話不是更好嗎?」不少時候，若是你不是真正的行家，就會被這個迷惑，管理動做就會走形。我知道跟我真正懂有很大的差異。

 

管理大道相通

 

不一樣公司的對地推團隊的管理可能會有不一樣的流派之說。哪怕就是同一家公司，不同的管理者，也多少會帶有他我的的風格和特質。從深層次來說，我認爲大道相通。

 

我把全部的管理我分紅四個層次：

 

第一個層次，就是最原始的管理，差很少沒有管理或者自發的一些管理。計劃經濟年代談不上什麼管理，改革開放以後才真正引入西方的現代企業管理，也就三十來年。中國企業的經營管理水平還比較低，大多數還處於第一層次，是一種本能、自發的管理。

 

第二個層次，引入相對比較科學的管理方法，好比目標管理、績效考評等。在我看來，大多數世界500強對中國的分支機構的管理處於在這個層級上，它們跟民營和國營企業比，對目標、結果、數字會更關注，賞罰更分明。

 

第三個層次，引入了比較完善的過程管理。我以爲第三層次能很好的把業務邏輯進行分解梳理，而後經過管理系統把各個關鍵的過程指標抓起來，經過對過程的管控實現對結果的可控。由於只有過程是能夠追求的，結果是無法追求的。

 

第四個層次，就是我在美團常常講的所謂培養人或者叫作「借假修真」。什麼是假?咱們講的結果、過程指標，這些數字某種程度上說都是假的。那什麼是真?人才和組織的發展提高，纔是真。再高明的管理人員跑到第三層次，能作的是什麼?這就像我給他裝上一個傳感器，監控他作的每一件事情、每個過程，最後我來拿結果，因此它更多的仍是傳統的過程式管理。可是真正有效能的管理是什麼?是你把下級變成你本身，讓他自發自願的去工做，這纔是真正有效能的管理。

 

換句話說，過程指標、結果指標只是一種手段，目的是經過這些讓不靠譜的人靠譜起來，去培養、去複製你本身。這樣你培養出來的是有血有肉的人，他是自主自發要把這件事情作好，而不只僅是由於你的管理很細。好的管理人員是什麼?是他走了以後，這家公司或者這塊業務依然在健康成長。

 

表面上，管理者都在看指標、看數據，但事實上咱們的出發點和指導思想是不同的，是有差別的。

 

等到了第四個層次，你要作的其實就兩件事情：第1、招募和訓練下屬。我常常跟美團的同事講，管一家公司跟管一個國家其實本質上是同樣的。國家要抓教育，企業就是招募和訓練員工。

 

第2、作好頂層設計，或者叫制度設計。這個設計裏，是良幣驅逐劣幣，讓那些有能力、有意願的人獲得他該獲得的一切，鼓勵你們都去努力。美國是世界上最發達的國家，是由於它有全球最好的教育體系，所謂的美國夢是真實存在的，激勵着美國公民去努力上進。

 

什麼是人性?你們都但願活又輕鬆錢又多，又自由。咱們作管理，就要針對人性的特色，設計出好的制度，讓那些你但願的行爲不斷的發生，你承認的那類人獲得他該獲得的一切，甚至獲得的比他想象的還要多，那樣的話你們都會往這個方向去努力，這樣你的管理纔會變成愈來愈自發自願的。

 

我是在阿里體認到管理的第四層次的。

 

馬雲讓我打通了管理的「任督二脈」

 

我在阿里幹了十幾年，從一線銷售一步步作上來。對我而言，從第三層次到第四層次是一個巨大的褪變。按照練武人的話來講，像是打通了任督二脈。「借假修真」這四個字仍是馬雲跟我講的。

 

2008年11月，當時我負責阿里的廣東大區，馬雲去廣東去出差，在深圳馬可波羅酒店外面，咱們一塊兒吃了個晚飯。那時咱們的級別比他差蠻遠的，也就是聊了一下。在那個以前我是一直在第三層次拼命幹，也有些成績，但那天晚上聽他講了「借假修真」的觀點後，忽然豁然開朗。

 

其實這種說法以前也聽過，但到那天本身才算領悟了。由於我用第三層次的管理方式去管團隊，雖然投入了巨大的熱情，但感受到了天花板了。那時候團隊已經很是累了，他們以爲我這個老闆很是敬業，你在拼命，他們也在拼命，但並無達到我指望的那種高端，跟着我幹，感受壓力太大，也不快活。其實管理的投入和產出到後面已經衰減得很厲害了。

 

這時須要別人點撥你一下。按第三層次去管理，充其量是一種物理變化，它是物質不變，能量守恆，力氣花得再多就會疲勞，多花一個小時就多一個小時的疲勞。只有用第四層次的管理纔有可能讓團隊產生化學變化。只有你真正塑造改變了一我的，纔有可能讓你整個團隊有變化，纔有可能讓他們之間相互衝撞激盪、相互鼓勵，纔有可能產生化學反應或者甚至說像鏈式反應核爆炸。

 

若是你善於培養團隊，你就會發現後勁會很長。由於它不是靠吃興奮劑或者你施加的高壓拿到的那個結果，而是由內而外或者練了內力以後再去作。

 

中國中小企業發展情況最好的地區是是長三角和珠三角。經濟總量，尤爲是外貿總量，珠三角是遠超長三角的。但阿里的廣東大區在我去以前，一直是千年老二。第一名是浙江。我去了以後發現，廣東團隊之因此一直是千年老二，關鍵就是這個團隊缺乏了一點理想主義色彩。

 

阿里當時爲了激勵你們作業績，有一個排級制度，金、銀、銅排，這個制度設計得很巧妙——這個月的業績決定了排級，這個排級決定了你下個月的提成。好比說，我這個月業績很好，但問題是我下個月業績好我才能拿得更多，因此下個月更得玩命幹。阿里的排級制度設計得很科學。但它也有負做用，好比我這個月作到金牌了，那我就會想，我得爲下個月留點業績，對不對?廣東團隊很是務實，算賬算得很清楚，一作到金牌就剎車，把業績留到下個月。浙江是阿里起家的地方，他們某種程度有比較濃厚的理想主義或者英雄主義情懷，他們爲了榮譽，每月把「子彈」打光，下個月從新再來。

 

廣東團隊一點不笨，他們的專業素養和技能甚至比浙江團隊都好，但他們會自我設限。診斷出廣東團隊當時最大的問題是他們缺乏一些理想主義色彩以後，我每個月月中把全部的經理、主管，包括潛在管理人員都叫過來，跟他們講什麼是管理，告訴你們到底作管理是算清帳重要仍是培養人重要，有能力、有條件的時候，千萬不要去自我設限，能力越強，意味着你責任越大。

 

經過對團隊灌輸理想主義，結果就不同了。2009年，廣東第一次月度銷售額超過浙江， 10年來第一次。之因此有這個變化，最重要仍是團隊的變化，這個變化不是由於我帶去了更多的術，而是由於帶了一些道過去。

 

早會、晚會會有激勵做用，但並不持久，你只有真正去改變一我的，去塑造他的心裏、點燃他心裏的小火苗，纔是最持久的。激發跟激勵是不同的。

（2014-07-22 00:00  千尋文檔）