部門管理制度、規範的建議

最近收到一位同事給我提出的部門管理制度和規範的建議。我以爲其中不少建議提得很是系統、到位、具體。在這裏，我將整封郵件內容貼出供你們參考。

 

反思……

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隨着部門人員的不斷增多，我在部門外的瑣事的不斷增多，致使在管理工做上留出的時間不足，目前部門的管理工做確實出現了一些遺漏。

同時，我很是高興能收到同事對我真誠地提出建議。不管是技術、管理，仍是任何一方面。

雖然下文中提出的每一條建議並不必定都是合適當下狀況的，可是我認爲大多數仍是頗有用的。接下來，我已經制定並會採起了一些具體的措施，來逐步完善部門的管理！具體內容，因爲涉及內部事務，在此就不寫出了。

 

 

下面是收到的郵件的內容：

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管理制度、規範整理

一、 根據當前團隊管理中出現的問題整理的意見和建議
1）、團隊是須要規範來約束的。
任何一個團隊，都須要有相應的規範來約束其行爲。既然是團隊，就不是一我的的組合，必定是由兩個或者兩個以上的人組成了，[固然也有一我的的團隊]，爲了完成特定目標而組合起來的一個組織架構。因爲成員的成長經歷、知識架構和相關閱歷都會存在差別，一定致使由人組織起來的機構有行爲的不一致性。如何規避這樣的不一致性對團隊很差的影響就須要規章制度，對組織架構裏面的成員的行爲進行規範，正所謂沒有規矩不成方圓。規則能夠包括【行爲準則】，【合做準則】等。咱們不能主觀的認爲，因爲團隊的成員都是有至關工做經驗的人組成的，在他們之間就會很容易的造成統一的認識，親密無間的合做，這是錯誤的想法。對於工做經驗越豐富的人就越須要有相應的規範來約束，由於每一個人的經驗是不一樣的，就會致使想法和作法是不一樣的。就算是雙胞胎都會有很大的區別，更況且歷來沒有合做過的人呢。
2）、團隊是須要領頭人的。
蛇無頭不走，鳥無頭不飛，在一個組織裏面必定要有一個頭領，他負責任務的分配，合做關係的協調，資源的協調，不要期望一個團隊在沒有Leader的狀況下自動、自發的工做和學習，這是由人的差別性決定的。尤爲是在技術團隊建立的早期中會存在彼此不服的狀況，相似這樣的思想如何去解除，單獨靠人的自覺性很難，靠每一個人的經驗也不可能。並且在團隊會議上若是發生分歧怎麼辦，也必需要有相關的人員進行處理，因此說人與人之間關係的協調就是Leader要作的工做，固然也有其餘的工做。大組織有大組織的Leader，小組織有小組織的Leader，這樣作能夠有利於任務的分解，而且在任務出現問題的時候能夠找到相關的負責人。這樣就能夠從上而下的創建好一個責任追查的機制，不至於問題出現的時候找不到負責人，避免了你們對責任的推卸。
3）、規範流程是須要培訓的。
培訓是知識傳承的重要環節，若是該環節缺失或者有問題，也會致使工做中會出現各類各樣的問題。當初剛到公司，只是告訴咱們有一些東西須要看，沒有相關的培訓，就致使該知道的事情不知道，應該準守的規章制度沒有準守。規範的流程制度是須要培訓的，讓組織者和執行人、包含團隊成員都能深入的理解流程的含義，讓流程更好的去執行。培訓的過程是持續的，不斷改革和優化的，最終產生適合本團隊的規範的流程制度。培訓的範圍是團隊裏面的每一個人，讓你們都能更好的理解規範的要點，更好的去執行規範所要求的操做，爲相應的產出作好基礎的準備。
4）、規範流程產生的原則是一個總體。
任何一個規範的流程都是經過必定的原則提煉出來的，這些原則的關係是一個總體，是不可拆分的，咱們不能拿出其中一個原則去規範團隊，其餘的原則就是無關緊要的。我見過不少的團隊會使用敏捷開發，在開發的過程當中發現了一些問題，就是對敏捷沒有一個完整的認識，有的只是知道其中幾點，還有的是照貓畫虎而來的。就會致使某些人的一些說法，我用了敏捷了，開發也沒有發生什麼變化。原則體系是一個總體的，意味着這些原則是不能獨立存在的，各條原則互爲彼此，相互依賴，從而產生規範流程。若是團隊對這些原則沒有一個很好的認識，就會致使錯誤的使用，有時候致使以偏概全。團隊也就會出現這樣或者那樣的問題，並且這些問題是沒有很好辦法解決的。
5）、規範流程產生效果是須要一個過程的。
有不少的團隊出現過相似的狀況，好比：當據說某一個規範流程很好，就直接拿過來，生硬的套在現有的團隊上。沒有一個持續的培訓過程，沒有一個持續理解的過程，最後致使團隊管理混亂，並且找不到緣由，這是管理者的責任。並且有的管理者認爲，我把規範的流程拿過來，使用了，就會產生相應的效果，可是大多數團隊會愈來愈亂。由於規範流程產生效果是須要一個過程的，包括團隊裏面每一個人的理解，而後纔是執行。若是有新隊員的加入，又會設計到培訓和理解，這個不是一蹴而就的，須要各個環節的配合，缺一不可。同時規範流程產生效果的基礎是對流程有一個正確的認識。
6）、規範流程執行效果歸於短板理論。
這個短板理論會根據團隊成員職責的不一樣，影響的程度也會不同。一將無能累死千軍，說的就是若是一個團隊的Leader若是對規範流程的理解不到位的影響，最後就會致使規範流程成了一個擺設，沒有起到應起的做用。相對而言，隊員的對規範理解的短板影響相應就很小了。若是要想讓規範的流程起做用，必須保證團隊的每個人都能很好的理解規範，Leader更是如此，不然都是枉談。
7）、有了規範，就要看團隊成員的執行力的問題。
爲何不少團隊有相對比較完善的規章制度，可是團隊管理起來依舊是混亂的，那就是由於團隊成員的執行力有了問題，有規範，卻執行不了，或者執行不下去，固然也可能有其餘緣由，若是說去掉其餘緣由，單純從團隊來說就會涉及到團隊總體的執行力的執行的問題。若是團隊的Leader是一個可左可右的人，就會致使團隊裏面的成員對規範和準則的不肯定性，也就致使了執行力出現問題。並且團隊執行力是一個貫穿團隊管理始終的一個要素。上下要一致，意見要統一，確保執行力的可執行性。若是在執行力方面有問題，再好的制度都會造成擺設。在執行力方面不能出現忽左忽右的想法，並且執行要執行的完全，不能使用特例推翻規範執行。
8）、團隊Leader的職責。
電影是導演的藝術，團隊就是Leader管理藝術的體現，領導者在團隊管理中擔任着重要的角色。他負責團隊的組建、資源的調配、合做關係的協調、任務的分配、進度的把握和過程的控制的管理。Leader的做用就好像羣狼的頭狼的做用，沒有Leader的團隊是沒有戰鬥力的。當前團隊Leader的職責是由缺失的，該肩負的責任沒有負責到，致使規章制度就成了擺設。團隊是合做的藝術，可是若是單單靠每一個人的自覺性是不夠的，必須由相應的管理者處理在合做過程當中出現的摩擦，統一團隊意思形態。當團隊成員意見發生分歧的時候，Leader要冷靜的處理，若是處理很差，只會加重事件向相反的方向發生。Leader是覺得冷靜者，任什麼時候候都要比成員要冷靜，冷靜的思考才能更好的處理團隊發生的問題。
9）、應該創建常常性的巡查制度，保證制度和管理的執行。
當咱們創建了完善的制度，並不表明事情就結束了。咱們如何去查看制度的適應性，如何查看管理效果，就須要咱們應該創建巡查制度，積極的去了解制度的適應性，管理的適應性，根據結果產生相應輸出，這個輸出就是對制度的持續的改進，對管理的持續改進。若是認爲有了好的制度，好的管理，就必定能產生好的結果，未必。有好的結果必須有好的反饋制度，根據不一樣的條件適時的去修改規範和管理方法。在管理中一勞永逸的作法是不存在的。
10）、太多的口頭話的東西，歷史數據不可查。
當前團隊有一個很大的問題，習慣性的口頭決定，沒有造成能夠查詢的歷史數據。這樣也會致使團隊任務管理的混亂。好比：今天作了一個決定，過了幾天作具體事情的時候不知道如何作事情了，當時討論的規則和最初的想法都無從找到，只能從新討論、從新調研，而後作出了項目決定。有時候也會產生歧義，而且你們都對當時的狀況不記得了，致使會議冗長，重複討論問題。每次會議，或者決定都要產生能夠追溯的數據，能夠是文檔，日誌或者其餘形式的數據，這個是沒有二義性的，也爲準則提供了很好的基礎。
11）、會議的方式、決定的方式和討論的方式的問題。
當前團隊開會的方式是，若是有問題，就會把相關的全部人員都召集上，你們共同討論決定結果。乍一看，好像不錯，挺民主的。這樣的效果就會致使會議的無限加長，最終也很難造成一個統一的方法。由於每一個人的閱歷、技術和相關資質是不同的，就會致使在討論問題的過程當中，要不把問題擴大化，或者偏離主題。同時沒有人對會議的目標和範圍進行把控，常常致使延長會議，效率低下。並且討論的方式，有不少人習慣性的用一些特殊案例去推翻一些廣泛的規則，就致使在這樣的問題上討論不下來，並且越多的人蔘與討論，問題的複雜性就更甚，同時沒有人及時叫停。會議不須要相關的全部人，只須要相關的主要人員參與就能夠。特例的提出須要深思熟慮，不要想固然，同時也要考慮特例提出的原則性把握。並且在這個過程當中必定要有人對會議範圍和進度進行把控，來提升會議的效率。
12）、有輸入必須有產出，作事要善始善終。
當一件事咱們作了很長時間後，而且也自認爲很瞭解當前的工做方式後，就會造成一種習慣，並且是很差的習慣。當咱們作事情的時候，如何查看進度，就是要看您的產出量。這個產出必定能夠查詢的、能夠度量的、能夠定量的。當日事當日畢，不會讓項目延期而給本身留藉口。有輸入就要有產出，並且這些產出是能夠落地的，長期操做就會造成良好的習慣。就像當前的團隊一些問題，就那開會而言，開會看了好久，有輸入，產出呢，不多，或者是無效。或者拿【反思會議】來說，目的很好，也有輸入，輸入就是寫文章，寫本身的感覺，可是產出呢，也有，固然有了，並且每一個人都總結了不少改變意見，可是這不是產出。我認爲的，有了這些東西，相關部門有沒有作相應的改變，有沒有相應的產出，這纔是真正的產出。
13）、管理中不要存在形式主義。
反思會議是一種很好的檢討和自檢討的會議，能夠改進流程，提升咱們的效率，可是眼下看來是變了味道。一套完善的管理思想，必定會伴隨着相應的管理軟件、過程方法的產生。管理中每一步的設計都是有其道理的，若是成了形式主義的產物，就會對人產生惰性思惟，對團隊的積極的特性是有影響的。由於你們都感受這個東西無關緊要，或者說可作可不作，因此就選擇不作，若是非要作，好壞又是同樣的，那我就糊弄一下就得，慢慢的會是一個積極向上的團隊開始變得渙散。既然制定了制度，就去踏踏實實的去執行它，每一個步驟都要有相應的產出，這個過程是不被打斷的，經過持續的改進造成規範。
14）、在團隊管理中須要賞罰分明。
在一個紀律嚴明的團隊面，每一個人都是很認證的工做，很信服的工做，並且你們會避免錯誤發生。可是在咱們當前的團隊裏面不是這樣的，作錯了也不罰，作的好也不賞，這就好像回到了大鍋飯的時候，好與壞一個樣，作與不作一個樣，這樣的團隊的戰鬥力不可能強了。在好的團隊裏面，必定是賞罰分明，職責明確的。這種思想要紮根於團隊，你的錯誤耽誤了團隊，或者耽誤了項目，你要收到相應的懲罰，讓每一個人知道本身作錯了事情的後果，這樣下來就會迎來一個另外一個結果。

二、 管理者能力和執行力的問題
1）、團隊的管理者必定是一個比較冷靜的人，最起碼比其餘成員要冷靜，不容易激動。若是團隊管理者本身都很容易衝動，那就更談不到管理團隊成員了。這樣的團隊也會很容易造成一個混亂的局面，很容易由於一個問題爭論不止。
2）、團隊管理者在我的意識或者判斷上不能是一個左右搖擺的人，老大都搖擺了，下面的人怎麼看啊。尤爲是在表達我的觀點的時候，不能說這個好像不錯，那個也好像不錯，這樣是不該該的。給別人的感受沒有主見，不可靠，讓團隊成員沒有安全感。
3）、會議須要民主，可是過分民主就沒有了民主。團隊管理者能夠在一些問題上爭取你們的意見，聽聽你們的見解，而後綜合判斷出結果。這樣作沒問題，可是切記全部問題都詢問，而且在判斷這個過程當中又是左搖右擺的，是最可怕的。爭取你們的意見，當你們都正常的表達完本身的觀點的時候，就能夠作決斷，避免重複討論問題致使會議無休止。若是這個過程發生爭執，要果斷的制止，防止事件的擴大化。
4）、團隊的管理者不須要事事都要獲得團隊裏面的承認才能夠執行。由於人的生長環境、知識結構、閱歷的不一樣，會對同一問題得出不一樣的結果。
5）、在團隊裏有等級是便於管理的，減小了一些沒必要要的問題，好比：對對方的認同感。這個是在團隊管理中表現最突出的。在一個沒有管理者的團隊裏面只能是工做效率差，問題多。在團隊管理中不宜講「大家的技術都是最好的」或者「大家差很少」，人爲的平等化就會致使你們彼此的不服氣，有時候也會存在明爭暗鬥的狀況，這樣作反而打破了造成規範的團隊氣氛。
6）、團隊管理者必定是一個有着強有力的執行能力的人。當前團隊的問題，很大一部分就是因爲執行力不夠形成的。有開發規範，可是沒執行，也沒有人檢查，也沒有任何人會所以受到懲罰。執行力的貫徹是靠管理者的逐層下達實現的，並且是不能更改的，是堅定的。任何託詞都不能成爲沒有執行的接口，這是通常準則，如遇特殊狀況，能夠具體狀況具體分析。
7）、團隊管理者要有本身的迭代週期，這個迭代週期用於檢查下屬成員的工做狀況。這個週期能夠是一週一次，可是間隔不要太大，不然積累的問題會越多，管理成本也會提升。
8）、會議的把控，討論對象的把控和討論範圍的把控。當前團隊開會的時間老是很難定，並且老是感受時間不夠用，這就是團隊管理者沒有對會議進行很好和有效的把握。
9）、團隊裏面不要存在【XXX，XXX和XXX】這樣的平等的組織，他們之間也要有相關等級去約束，必定要按着能力排序，這樣會減小沒必要要的麻煩。作技術的有一個通病就是：感受本身的想法是正確的，感受本身的設計是最好的。在平等環境裏面就會出現一些不和諧的聲音。
10）、有了等級有些工做也就好安排了，好比：是否須要下級審覈上級的設計，若是須要審覈應該是相關能力差很少的人進行評審或者能力更好者評審。這樣作能夠減小溝通成本，加強溝通效率。好比：一個簡單的單詞就能瞭解對方的設計意圖，可是若是不在一個層級的人就須要解釋更多，有時候解釋的再多，可能對方也不能很好的理解對方的設計理念。兩個不一樣層級的人進行溝通也容易產生你說你的，我說個人，彼此都不能很好的理解對方的狀況。