業務理解能力一直是第一位（站在產品的角度考慮問題，而不僅是在本身的領域中思考）

APM，全稱應用性能管理，國際上通行的定義是：監控並管理應用程序的性能和可用性，監測並診斷程序性能問題和問題所在服務層級的服務。隨着海外明星 New Relic 興起，APM以舶來品的姿態殺入中國市場，並受到愈來愈多的IT企業的重視與歡迎。

現在在國內APM領域，國外知名廠商與國內新興的專業APM企業攻城略地，搶奪APM市場的第一陣營，聽雲就是國內APM生力軍的表明之一。

聽雲在APM領域耕耘多年，從五、6個的技術創業團隊到近300人的新三板掛牌企業；從「簡單想賣幾套系統」的創業念頭，到擁有聽雲App、聽雲Network、聽雲Server、聽雲Browser、聽雲Sys五條成熟產品線；從作醫藥垂直領域的傳統企業服務，到涵蓋BAT、京東、平安、微軟、谷歌等各界巨頭在內，跨越12行業、超過30,000家用戶……

一路發展至今，聽雲的技術創業之路有哪些故事？有什麼經驗可供後來人學習借鑑？今天咱們有幸請到的是聽雲的聯合創始人、CTO陳靖華先生分享他技術創業路上的二三事。

如下是OSC對陳靖華的採訪實錄：

1、關於創業：創業不是件一蹴而就的事，不少時候都在「等風來」

A：您是畢業後開始從事互聯網這一行業？

B：是的，96年畢業於東南大學，專業是精密儀器，畢業後到廈門信達工做；接觸互聯網算比較早的，95年時校園網剛起步的時候就在學校開始接觸了。在廈門信達的第一份工做是作網站，96年第一次接觸開源軟件，例如Linux，perl語言，Apache httpd，Sendmail等等。

A：能不能簡單介紹一下您的創業經歷呢？

B：98年開始本身的第一個創業項目，作的項目是基於Linux開源軟件的一些企業應用，例如企業郵箱、虛擬主機系統等，爲企業提供企業郵箱服務，當時幾個域名註冊商和電信運營商的郵箱系統都是咱們搭建的。創業期初的想法很是簡單，就是全憑着興趣作軟件，而後想着能多賣幾套系統。

2000年，咱們這個團隊被海虹控股收購，因此本身到了北京，成立一家新公司北京朗川軟件，新公司主要服務海虹體系，當時體系在作全國藥品招投標，垂直分類是醫藥、器械、醫院招投標、以及中國食品藥品監督局的電子政務系統。

因爲當時這個行業的軟件基本都是使用商業軟件，對軟件自己有限制，例如數據庫要選Oracle ，基本就是在作項目，因此對內個時期的本身並不滿意，不能作本身喜歡的方向，再加上股份等問題，本身和五、6我的一塊兒出來創業，2006年末開始作基調網絡。幾位開發的主力人員都是來自朗川軟件，3位如今公司的創始人是在廈門開始共事的，創建了很好的信任，一直將公司作到如今

A：可否介紹一下行業的發展的狀況？

B：應用性能管理（APM）行業有兩個階段，主要以2011年爲分界點。第一個階段，2011年前，APM的廠商基本上都是像是IBM、惠普、Oracle這種老牌的IT公司，提供的形式基本都是私有化軟件，賣軟件給那些大企業，幫你去實施使用，每一個項目基本在上千萬，後期服務成本很是高。隨着移動互聯網、開源軟件的發展，對於應用性能管理的需求也慢慢的產生了變化，2011年後造成了第二代APM，其特色是更快速部署、更易用、適用更多開源架構平臺。

隨着雲以及移動互聯網的發展，更多的問題隨之而來。第二代APM的顯著特色是以最終的用戶體驗來評估應用性能的優劣，不像之前僅僅從後端服務上進行關注，另一個特色是很是容易部署且價格低，原來幾千萬元的軟件須要幾個月的部署時間，如今只須要幾千到幾萬元就能在幾分鐘內完成部署。2013年左右APM掀起了一陣新的熱潮，客戶有巨大的需求，資本市場反響也不錯，公司差很少也就是在那個時段開始發力，將所有產品線以「聽雲」命名，並在後面的幾年踩到風口，有了突破性的發展。

2、關於團隊和管理：開放的心態管理團隊，但願研發人員能夠走出本身的領域

A：那麼您公司技術人員的佔比大概是？

B：公司是以技術爲導向的，公司的產品、系統都是自主研發，因此技術人員佔比大約70%。這些人員中一類是後端的技術人員，例如產品、研發、運維和測試人員，大概在90多人，還有一類是技術支持人員，公司多數服務於企業IT、互聯網公司，咱們向其提供產品支持、實施等服務。

A：關於團隊管理和人才擇優的標準上有什麼經驗能夠跟咱們分享？

B：公司目前大部分骨幹都是經過培養組建的，我認爲經驗不是最重要的，最重要的是員工是否有很強的學習能力，尤爲是在如今互聯網的大環境下，如此瞬息萬變，在出現問題時，原有的經驗能夠幫助本身解決問題，但更多的是須要面對不少的未知，依靠更多的是本身的學習能力和學習意願，因此是否有經驗不會很重要。

A：您會招聘應屆生嗎？

B：會的，不少骨幹入司時都是應屆生。咱們會招聘一些偏才，對計算機方面會有很強的求知慾，不會很關注成績，會關注學生在校時參加什麼活動內容等。

A：目前公司對於團隊的培養模式？

B：因地制宜開展定製培養，擁有學習能力的人本身的方向也會發生變化；面試時咱們比較看重主動性，原來模式是明確需求、作好計劃、迭代開發；如今模式是自主方式，整個小團隊作快速迭代，要求研發人員有很強的自主性，這樣的人在公司中會起到潛移默化的做用。

關於領導來源，公司目前主要有兩種，一個是公司委派任命的，另外是能夠從團隊脫穎而出的員工，能夠解決不少實際問題，會影響更多的員工，本身是比較認同後者的。

咱們會鼓勵重要崗位的員工進行轉崗，轉團隊管理都是能夠的，例如從研發轉產品、從技術轉產品、從測試轉研發甚至轉銷售。

A：轉崗也會產生員工成本，您支持員工轉崗的緣由是

B：首先公司不是一個蘿蔔一個坑的體制，咱們很透明，每一個員工均可以瞭解到公司全部的崗位，只有小部分人會知道本身長久的目標，更多的人仍是在實踐中知道哪方面更適合本身， 會產生轉變，這適應了互聯網的變化思想，因此咱們鼓勵變化。其次對於轉崗的員工，他自己扮演了多個角色，轉到新的崗位員工也會有爆發點。

當員工發現更適合本身的崗位時會選擇離職或者轉崗，對於公司來說轉崗的人力成本會相對小。

A：人才培養到必定階段時，您更看重他的業務理解能力仍是技術開發能力？

B：業務理解能力一直是第一位，在面試畢業生時咱們也會詳細瞭解你對本身作的軟件是怎理解的，能給用戶帶來什麼價值，而不只僅是代碼如何編寫。

但願研發人員更多站在產品的角度考慮問題，而不僅是在本身的領域中思考，由於公司目前服務的對象有很多就是研發人員，因此研發和產品的員工常常經過和一線的客戶溝通打交道來理解業務，在不充分理解客戶痛點的狀況下，寫出的代碼仍是不能幫助到客戶。

原來谷歌公司有相關的試驗，讓從未接觸過客戶的技術人員到一線接觸完客戶後，提升了整個工做效率。

3、對於後來人的建議

A：您98年開始創業，應該算是最先一批「互聯網創業」的人，對於當下互聯網＋的創業熱潮您怎麼看？

B：我認爲這種熱潮的到來有些晚。雖然它對於整個軟件行業而言，這股熱潮的做用不必定是正向的，但必定是須要經歷這個階段，最後會沉澱出很好的精華，就像地球上的生物大爆發，物種的進化。我我的仍是比較鼓勵創業的。

A：在互聯網+的環境下，您對創業者有技術層面的建議嗎？好比如何尋找技術合夥人？

B：技術合夥人通常是已經和本身共事一段時間或長時間的相處更有保障。

好的初創公司的技術合夥人最好是全棧工程師，須要從前端到後端都有接觸過，而且要有很好的產品思惟，同時須要有團隊管理以及組建團隊的能力；若是員工有這樣的特質，綜合能力比較強、也願意換位思考的，我認爲仍是能夠培養的。

A：您對技術衆包的見解？能夠分別從需求方和發貨方的角度出發

B：從需求方角度看，但願平臺能更好提供項目控制與管理的能力，這也是本身對外包或衆包平臺比較擔憂的，好比產品設計、溝通機制、溝經過程是否流暢、對本身的甲方能夠有可量化的評估體系，驗收時可能會發現隱形的問題，如何可以處理好這樣的需求。

以接包方的角度，我雖然如今比較少時間寫代碼，可是其實對於咱們公司來講，對於這種程序員「接私活」的事情，咱們是不反對的，甚至能夠說是支持的。咱們公司如今就容許員工在內部創業，公司給予這個項目必定的支持，員工能夠本身成立團隊作這個項目。公司自己的文化就會支持這種多樣性、創新和突破固有模式的行爲。

感謝陳靖華的精彩分享。聽雲現正在OSC招聘平臺火熱招聘中，包括：

Java開發工程師、Java Agent開發工程師 、Java web 高級研發工程師、

數據工程師、web測試工程師、web前端開發、WPF工程師（.Net語言/C#語言）

Golang中級&高級開發工程師

http://www.oschina.net/question/2652078_2167782