戴爾的面試

戴爾的面試，其內在的制勝文化只要求驗證應聘者的回答是否說明他是一個適合戴爾的人。

戴爾公司有一條招聘經驗：在新招來的員工中，5年後，大概只有30%的人能留下來；10年之後，大概只有10%的人能堅持到最後，被老闆留下來成爲核心員工。這些堅持下來的人，雖然不必定最優秀，但他們卻必定是最能適應戴爾價值觀的人；並且他們能爲戴爾創造出最大的經濟效益，節省出更多的成本；他們不但對戴爾的文化堅信不移，並且也是競爭對手沒法用金錢挖走的。

所以，「人才不是越優秀越好，而是合適的纔是最好的」。「合適」就是企業用人的標準和尺度。

戴爾用人的「尺度」是：發現和聘用，能用最低成本賺得最高利潤的人。

陳竹，海軍退役軍官，曾任某直轄市電信公司運維中心幹部，後離職到戴爾應聘。戴爾招聘負責人對陳竹作了一次電話面試，限時90分鐘。

問題1：請告訴我你的最大優勢是什麼？你將給公司帶來的最大財富是什麼？

答：個人優勢是「專一」。我想一個「專一」的高級經理是必定能給貴公司創造出許多物質財富和精神財富的。

問題2：你曾經作過什麼來下降大家部門的經營成本或節省時間？

答：我在海軍服役的時候，創造出一條效率法則，叫「一張紙原則」，我要求本身和戰友，在向上級彙報工做時或者給下級佈置任務時，要在「一張紙、三分鐘」之內把事情講明白。這條原則幫助我在軍隊、國企和社交方面都取得了「立竿見影」的效果。

問題3：你最富有創造性的工做成果是什麼？

答：是一種可以點燃團隊熱情的「非貨幣激勵機制」，我把它稱做「讚揚支票」。

問題4：你如今的上司認爲你對他們最具價值的是什麼？

答：是團隊執行力，他安排的工做之後就不須要操心了，個人部門不會出錯，並且能準時提交工做成果。另外一方面，作下屬的能力強也正好反映出上司是卓越的領導者。

問題5：高級客戶經理職位的通常職責是什麼？

答：是成交。就是運用一切合法手段促成交易。可是，一個卓越的經理人，他會在交易中維護公司利益，同時，也會顧及到客戶的利益和競爭對手的利益。

問題6：你認爲你工做中的哪些方面是相當重要的？

答：妥協和達成目標！妥協的目的就是爲了達成目標。

問題7：你的職位同你的部門或公司的總體目標有什麼關係？

答：過去個人崗位是運維主任，我帶領部門保障系統運行，是爲了實現公司的總目標——「使設備零故障，用戶零抱怨，用戶更滿意」。

問題8：你爲何找工做？

答：第一緣由是本身想闖出更大的事業，其餘的是次要緣由。

問題9：若是你得不到這個工做，你目前打算怎麼辦？

答：個人就業範圍僅限於通信行業，而這個行業內的運營商和製造商是屈指可數的，若是得不到戴爾的這份工做。我會向您瞭解我由於什麼緣由而失敗，等我修正了本身的缺陷，再來戴爾面試。

問題10：請描述一下你的職位晉升狀況以及你是如何獲得你目前公司的職位的。

答：我17歲入伍作「火夫」，20歲上軍校，24歲擔任見習排長，28歲被部隊提拔到正營。我取得的一切進步，依靠的是「他人的信賴」，由於我懂得人的本能和須要，對人有寬容之心，朋友多；另外，我依靠「自我否認」，在不斷創新當中取得成功。

問題11：你是如何不斷地使你的工做更有價值？

答：是培養接班人。每個管理者都有培養接班人的責任，只有人才獲得不斷的更新和成（26.37，0.49，1.89%）長，企業纔會興旺發達，後繼有人。

問題12：請區別一下你在目前供職的公司中所經歷的縱向的職位晉升和橫向職責範圍的擴展？

答：在沒有擔任團隊領導工做的時候，我只需管好我本身，考慮本身對企業的貢獻，用業績來證實本身。當我經過垂直晉升成爲管理者之後，成功的內涵就是提高別人，成就個人部下。我要千方百計地使本身的下屬更機敏、更成熟、更大膽，我還要幫助他們每個人樹立自信心，引導他們出色地完成任務。另外一方面，我要常常同上司保持密切的工做彙報，而且創建一種上下級之間的工做默契和戰鬥友誼；要主動圍繞公司的整體戰略目標，主動配合其餘部門的發展須要；爲了適應市場的須要，個人部門須要不斷地對平常工做進行微調；我還要發現工做中的隱患，創建一種針對突發事件的預案；我還要探索新的領導方法，如鼓舞士氣、節約成本等。

問題13：你具備何種指導風格的培訓？你是理所固然地將職責授予他人，仍是指望你的直接下屬主動要求更多的職責？

答：銷售人員的培訓應該圍繞如何達成交易來展開。對下屬的決策權必定要依據他的能力和崗位標準化手冊來進行受權，不然只能產生惡果。另外，擁有的權力越大，他承擔的責任也更大，因此，要用績效手段考覈部下，而後再隨着下屬能力的提升，逐步增長他的職責範圍和權力範圍。

問題14：在管理員工方面，你是「指望」多於「檢查」，仍是相反？

答：對於基層員工要「檢查」多於「指望」，這樣有利於平常工做的落實，也容易發現工做中的問題。

問題15：你如何定義你的成交方式？

答：個人成交特色是，把握時機×××驚喜，而後迅速拿下定單！

問題16：一般你是如何保持消息靈通，如何監控員工表現的？

答：主要是經過ERP系統提示，與員工談話，以及給他們作指導和作培訓時發現問題。

問題17：當工做結果令你沒法接受時，你一般會如何對待下屬？

答：談心，瞭解緣由，提出改進意見。但必定要進行善意的處罰，讓他知錯，還要以此警示他人。

問題18：你如何評價本身與上級管理層、客戶和同事進行交流的能力？

答：我老是耐心傾聽，不講空話，說到作到，這三條使他們都很滿意。

問題19：就業績競爭力而言，你在其餘業務員中名列第幾？

答：我能作到前3名，例如本公司前3名，國內前3名，全球前3名。

問題20：你在哪些方面是不能和上級領導達成一致的？上次當他錯了而你是正確的時候，你是如何處理這一狀況的？

答：國有企業上下級最不能達成一致的地方主要有兩點：一是上級的越權指揮，二是人事安排。因此，在這兩個原則問題上必定要堅持，不能讓步，必定要設法用事實說服你的上級，不然你會變成一個沒有主見的稻草人。

問題21：若是咱們聘用你，請描繪一下你將營造的企業文化。你會採起一種將權力集中在少數幾我的手裏、更爲集權的、家長式的管理方法，仍是會常常將職權下放？

答：做爲一個經理人，他必須明白，只能在大文化下營造一個特別的團隊文化；而推進團隊執行力提升的惟一途徑——是充分受權。因此，絕對不能搞家長制或少數人說了算。

問題22：若是咱們錄用你，你能夠爲咱們作些什麼？咱們應該指望在何時看到具體的結果？

答：我能在100天之內拿到第一個訂單，而後帶領團隊去拿更多訂單。

問題23：你須要一個怎樣的環境來發揮我的的最大潛能？

答：最大潛能釋放的條件是：目標明確、權責對等、充分受權、拼死相救、物質充足以及依據制度說了算的工做環境。

問題24：你除了致力於本職工做，會不會承擔一些超出本職工做範圍的責任？

答：優先幹好本職工做，須要超範圍工做必定要讓上級批准。

問題25：你是如何處理違反平常慣例的突發性事件和瞬息萬變的局勢的？

答：有標準的和有規範的按照制度執行，突發事件按照預案執行，例外情況按照經驗進行處置，沒有見識過的現象要你們商議出解決方案之後再行動。

問題26：你是如何看待事先沒有得到首肯就採起行動這一狀況的？

答：未得到容許就擅自行動是一種極端特別的處置方法，若非生死關頭，是絕對不能作的。若是企業常常出現這種狀況，企業的領導者也失職了。

問題27：你在決策以前是普遍地聽取各方面的意見，仍是會親自捲入不一樣意見的衝突之中？

答：普遍徵求意見，但不會發表任何意見。

點評

兩年前，戴爾服務器銷量增加了16%，但該部門的負責人卻被降了職，緣由不是他作得很差，而是他應該作得更好，這是戴爾公司追求高利潤的極端表現。

在成本控制方面，戴爾的原則是「不花錢辦大事或花小錢辦大事」。在戴爾，戴爾中國公司的最高領導，每月都要在全國各地飛來飛去，但他只坐經濟艙；更匪夷所思的是，中國區總裁在廈門工廠竟然沒有正式的辦公室，他只能借用空閒的會議室辦公，若是會議室被他的部下用來開會，那他就只能站在會議室外面辦公了。在戴爾看來，多花的錢、多餘的活動都是可恥的浪費。

因此，在全世界的每個地方，可以適應戴爾這種「制勝文化（或者稱爲追求結果的文化）」的人才是少之又少。爲了得到這種人才，戴爾必須精心設計招聘策略，以選拔「合適的人才」。

大多數企業的面試官喜歡問一些很通俗的問題，好比：過去作過什麼？你喜歡作什麼？你是否願意努力工做？你是否願意按照上司的意圖去作事？這些問題誰都會問，可是答案卻真僞難辨。

在戴爾，他們一般不這麼問，他們會問這樣的問題：

你所作過的工做當中最值得你自豪的一件事是什麼？

是什麼時間作的？

怎麼作的？

爲何值得你自豪？

這時候應聘者事先準備的問題就可能用不上了，想在現場編故事確定也來不及，他只能實事求是地講真話，不然很容易露餡。

好比，有時候他們還會問：你最不喜歡的同事是誰？你爲何不喜歡他？

這個問題並無標準的答案，戴爾只是經過應聘者喜歡跟什麼樣的人合做，不喜歡跟什麼樣的人合做，從中瞭解他喜歡什麼樣的工做氛圍，以及在他心目中好人是什麼樣的。

總之，面試的問題必定要科學設計，纔有助於發現事實的真相。着眼點在於那些應聘者曾經經歷過的事情、曾經作過的事情，這些問題並無標準答案，也沒有對錯之分，因此更容易考察一我的。應聘者在回答這些問題時，他的行爲準則、價值觀念就會從中體現出來。

上述案例中的27道管理者面試題，其核心內容卻只有六個字「以成果爲中心」，設計的目的是確保招聘到「以成果爲中心的人」。彼得？德魯克曾說：管理的最高境界是「和諧」，也就是把員工的自動運行和組織的自動運行結合起來，相互推進並相互促進。所謂「和諧」，說得直白一點就是：「企業利潤最大化，但不影響員工快樂地工做」。通常而言，組織的自動運行經過制度設計和業務流程設計就能夠作獲得，而員工的自動運行機制則主要依靠員工自個人管理。在招聘當中，戴爾公司但願在應聘者身上看到的正是其優良的自我管理能力，即作正確的事、能與人和諧相處、善於合做、能有效地處理與上級的意見衝突等等，由於從這一點出發才能作到「利潤最大化和成本最小化」。