漫談培訓——培訓的必要性
德魯克不必定精準的說過「基礎工做是戰略工做」這句話，但他確定說過下面這句：「只有將知識型員工及其知識視爲組織內最寶貴的資產，才能吸引並留住具備最高生產效率的知識型員工。」
我的直接間接從事培訓相關工做也有幾年，說道培訓，首先要解答一些問題，強調一下培訓的重要性。
首先是要不要培訓？
不少老闆對投入成本到培訓這事情嗤之以鼻，認爲一個員工在本身公司平均也就是兩年，若是組織培訓，各類技能剛剛上手，他們就翅膀硬了，回頭要求加薪提幹，不然就拍拍屁股閃人另謀高就——培訓就是作雷鋒，免費的幫別人的公司培養員工。
從這個角度看，這個道理是對的。可是任何事物都有不一樣的角度，若是你對員工沒有培訓，或者不成體系的零敲碎打。那麼在這個員工的任職期間，他的工做效率確定不高，甚至爲了讓他達到他的業務能力標準，公司要額外付出不少過程成本：好比返工、物料消耗、溝通成本、工期進度等等——這種隱形的成本，疊加起來確定比培訓成本大。
此外，任何一個行業，從宏觀體系，以及微觀的人往高處走的態勢來分析，都必然存在小型公司的人力資源被中型公司掠奪，中型公司的人力資源被大型公司掠奪，大型公司的人力資源被國際公司掠奪的生物鏈。
因此，優秀的員工，一部分花大本錢能搞定，一部分必然流失是每一個老闆都面臨的問題，沒有什麼特殊性。與其抱怨，還不如本身想一想辦法，怎麼優化策略，淡化此問題。
重視培訓，創建培訓體系，並優化培訓體系，加快員工的成長，這是我的推薦的模式。
舉個籠統的例子，某個崗位的員工，平均在崗時間是兩年，他從上手到勝任工做的週期是九個月，實際能讓他放手幹活的有效時間是十五個月。那麼，創建培訓體系，要作的就是把他勝任工做的週期壓縮到三個月，讓其有效的工做時間變成二十一個月。若是能更進一步，在入職一年後，再進行深刻一些培訓，好比一個月的培訓時間，那麼後續十一個月，這個員工的我的效能可能會更高，甚至可能作到一些基層的管理或技術崗位。
經過有效的培訓，可讓員工在崗期間的工做效能提高，同時在工資福利待遇或我的職業技能提高上知足員工，調動員工的工做積極性，實現共贏。
而後是怎麼培訓？
培訓的方式大體分爲兩種：傳統的師傅帶徒弟，規範的集中培訓。而後會冠以各類五花八門的名字：導師制度、輔導員制度；XX大學，XX訓練營……
我的認爲，小公司，小團隊，人員流動和增加很少的團隊，能夠採用一對一的培訓。
第一是資源限制：沒有這麼多資源玩規範化的培訓；
第二是團隊的融合性：由於團隊問題，新員工的比率小，根據從衆原理，新員工很容易被同化；
第三是資深的人員複用性：不少人在崗位上待了好久，思路思惟偏固化，從利己利人的角度，都應該去悉心指導新人，讓新人快速上手，讓本身的思路獲得擴展，對基礎知識進行梳理，查漏補缺，從而更加穩固。
大公司，人員流動率高的公司，必須採用規範的集中培訓。
這種狀況下，採起一對一培訓，很容易產生幾個問題：導師風格、水平的不一對員工的成長有差別性；導師容易產生疲勞度——好不容易帶出來了，人就走了，還要從新帶新人；新人較多致使導師精力投入大，從而產能降低等。
因此必須採用規範的集中培訓。好比說有五十名新員工，交給五十名導師帶，各類因素互相影響下，最後五十名新員工考覈，可能有的九十分，有的三十分，能力差別性巨大。
那麼經過規範的培訓，幾名培訓負責人加幾名講師按照流程一路執行下來，可能保障每一個人的能力都在七十分以上，嚴重達不到要求的人予以辭退或重修，這樣可能保障團隊的員工技能和素質以及總體戰鬥力。
接下來是投入產出的問題
實際上這個問題很相似一些企業管理或我的管理的典型思路——把精力放在重要而不緊張的第二象限事務上，慢慢的就會減小重要緊張第一象限的事務。減小團隊壓力，避免頻繁救火的現象。
一樣，針對基礎知識和基礎技能的培訓，開發過程基本是一次性的，刷新的週期很是長：好比作好一個上崗操做手冊，可能能使用四五年。這是一次性投入，長期獲利的典型。此外，針對人，還能順便培養公司本身的講師和演講體系——在會展、宣傳會等場合，都須要較爲專業的人站出來，公司企業順帶利用培訓體系，能夠培養本身的演講高手，提供平臺和實戰經驗，同步獲利的會是市場、銷售部門。
結束語：本文簡單的分析了一下培訓的重要性，那麼，若是要作培訓，什麼纔是高效的培訓？這是另一個話題，後續再行探討此話題。