在ERP軟件行業項目應該怎麼作？

本人進入軟件行業已經有5個年頭了，主導實施和參與過的大大小小的項目有20餘個。其中有些項目作的很是好，提高了客戶企業的管理水平，也規範了企業的業務操做水平，優化了企業的流程，客戶很是認同咱們實施的價值；也有的項目實施效果通常，客戶在應用軟件先後沒有明顯的效果，惟一的成果就是計算機代替了人來彙總一些報表數據；還有的項目實施到一半便被叫停了。被叫停後每每會走向兩個極端，一個是更換實施策略和方法從新實施，從新實施後最終效果有可能好也有可能壞。另外一個極端便造就了所謂的爛尾工程，形成項目沒法交付。

　　爲何在實施過程當中有的項目就能作的很是好，有的項目應用效果就很是差？緣由在哪裏？下面本人就從下面幾個方面進行分析：

　　一、什麼是項目？

　　二、在ERP軟件行業項目應該怎麼作？

　　三、爲何項目會失敗，失敗的緣由？

　　四、怎樣最大程度避免項目失敗？

一、什麼是項目？

　　項目能夠理解爲是一種任務，我的理解項目通常包括三層含義，即：什麼時間或週期、調用哪些資源、完成什麼任務並達成什麼目標；

　　項目的概念並非只在軟件實施過程當中存在，其實如今各類各樣千差萬別的項目多種多樣，如：對A企業進行產品的銷售，這就是一個項目。其特色是銷售人員經過必定時間面對客戶的中高層經過對功能的演示和講標，完成最終銷售的目標；一個新產品的研發也能夠視做爲項目，其特色是是N個開發人員要經過N個月的研發完成一個產品的最終成形；如北京五環路的貫通也一個項目，其特色是多少個施工人員要經過多少天的奮戰，動用多少的機器以完成道路的通車爲目標；再如唐山曹妃甸要進行招商引資，招商引資也這是一個項目。項目的種類多種多樣，在此再也不舉例。

二、在ERP軟件行業項目應該怎麼作？

1）嚴格制定項目的實施週期和計劃及方案

　　在項目實施開始以前，必定要根據每一個客戶不一樣的狀況，制定出相應的實施計劃、實施方案並規劃出實施週期來，這一點是很是重要的。沒有實施計劃就沒法預知項目什麼時候完成，令人找不到目標感，對於一個沒有目標的項目來講這將是很是可怕的事情。

2）項目要得到甲方高層的足夠重視

　　全部項目不管大小都應該得到甲方高層的足夠重視，成功的項目每每都是企業一把手直接抓的工程。一把手工程的好處爲：領導講話具備權威性、下達指令後各部門執行力比較強、抵觸項目推動的部門少。所以一把手項目很是有利於項目的推動。

3）嚴格的按照項目實施計劃進行實施，並監控項目是否按照計劃正在進行

　　實施計劃制定後，雙方人員都要按照既定的目標去努力，若是發現實施過程當中與計劃出現了誤差，須要立刻對實施計劃進行變動，並分析出現誤差的緣由和改善方案，亡羊補牢精神是最難得的。

4）對於大型項目能夠分紅幾個階段，按階段進行實施

　　對於大型和超大型的項目，每每實施週期會有一年或幾年。長時間的項目實施會令人找不到終點，因找不到終點而失去動力。而把項目分紅幾個階段後，每一個階段都會制定出階段性想要達到的目標，這樣給人的感受是距離項目的目標很是接近，工做也就有了動力。

5）與客戶商定明確的需求和範圍，肯定項目驗收的目標

　　實施範圍的肯定是實施過程當中的重中之重，實施範圍沒有界定或界定模糊，會形成客戶需求無窮無盡，需求不斷增長的後果就是項目沒法定期交付，甚至項目暫停或退貨。爲了不這種狀況最好的方法就是君子約定，在項目開始時就書面確認乙方作哪些內容，作哪些功能，達到什麼樣的效果後項目就能夠驗收，這樣作對項目的雙方都是有利的。再者必定要吃透需求，書面肯定需求的內容，目前在實施過程當中因需求雙方理解存在誤差而致使項目返工的狀況仍是比較常見的，誤差太大的狀況下每每會返工屢次。

6）創建有效的項目溝通的機制，保證甲乙雙方溝通順暢

　　這種溝通尤爲是在項目出現危機時尤其重要。

7）創建健全的文檔機制

　　目前實施的大項目都是多我的共同協做來實施的，每一個人天天作了什麼內容，有哪些成果或針對項目進展有哪些規劃等，除了本身以外其餘人都不清楚。這樣狀況怎麼避免？最好的方法是編寫項目文檔，每一步都要有操做文檔來支撐，好比今天我對產品增長了某個功能、對哪些資料進行了完善、須要誰來協助哪些事情、對客戶的哪一個方案進行了更新。這些文檔都要記錄下文檔的版本號是多少，是誰在哪一個時間段更新的等，以方便項目組人員的協做；

8）項目組成員穩定性的保障，尤爲是雙方核心項目組成員的保障

　　一個項目要培養中一個合格的核心人員，須要這我的員不只要對企業業務流程十分精通，還要對軟件操做流程十分熟悉，並可以處理軟件中常見的一些問題。而這樣的人員的培養須要幾個月甚至更長的時間。而若是在關鍵的時刻核心人員的離職會給項目的推動帶來毀滅性的災難。

9）明確項目獎勵和懲罰制度

　　怎樣避免人才的流失？怎樣讓員工對項目充滿激情？怎麼避免軟件實施過程當中員工的不公平對待形成的情緒化？（幹多幹少都同樣）怎樣最大程度的防止錯誤的發生？這些內容都要有必定的機制來保障和約束，那麼最有效的方法就是創建起項目獎懲制度。

10）基礎資料編碼的規範化和擴展性規劃

　　要蓋一座高樓大廈就必須打好根基，對於ERP系統來講基礎資料就是這座高樓大廈的根基，基礎資料的重要性可想而知。

11）20/80原則

　　目前不少項目中20％的需求在實施和開發的時間佔到了整個項目總工做量的80％，對於這樣的需求要進行討論再討論，肯定最優解決方案或屏蔽某些不重要不合理的需求。

12）業務流程反覆測試和校驗

　　任何產品都是存在BUG的，像微軟這樣的軟件帝國都不敢說他的產品沒有BUG，因此必須在實施方案肯定後按照實施方案來跑產品，尤爲是核心流程的反覆測試和優化。

13）項目資源的保障

　　資源主要來說仍是人的保障，若是隻購買了產品而沒有人來實施和開發，項目不可能作好。

14）增強項目核心人員的培訓和培養

　　客戶方核心項目成員一但培養出來後，他就能夠支撐起客戶方業務的一片天，一些實施業務即可交由他來作。這樣不管對客戶方人員的成長及後續的維護都是有好處的。

15）基層操做人員的培訓培訓再培訓

　　基層操做人員常常反饋的問題是產品很差用。爲何很差用呢，無非是操做習慣的變動和操做方法的問題。因此培訓必定要貫穿項目實施的始終，改變操做員的習慣，認知咱們的產品爲企業帶來的好處，不能用侷限的眼光來看待產品。

三、爲何項目會失敗，失敗的緣由？

　　當一個項目失敗後，失敗緣由這個皮球每每就會踢來踢去。 銷售人員說實施人員水平低、在項目上不努力、要是更換一個水平高的實施人員也不至於項目失敗；實施人員說銷售人員過分承諾、客戶需求無止境、產品BUG多、開發團隊的支持跟不上等，要不是這些因素，項目也不會這樣子；開發人員說客戶需求不明確，形成開發出來的產品改來改去，屢次返工。

　　問題到底在哪裏？究竟是哪一個環節出了問題？是單純的某我的的責任嗎？或者是單純的某個部門的責任嗎？答案是：「不是！」

　　那麼問題到底出在了哪裏？答案是：「甲乙雙方各打10大板，雙方都有責任！」

　　首先是客戶方的問題：A系統上線以前業務的梳理和優化時業務部門不參與，上線後瞎起鬨；B項目經理沒有實權，下達的指令業務部門不執行；C各業務部門經理不重視；D核心目標及需求不清楚；E信息化基礎弱，底子薄，沒人來統籌管理；F新上軟件後改變了基層操做人員的操做習慣，面對新的軟件不肯意接受，提升企業管理水平對他們來講都天方夜譚； G 高層領導假重視和瞎指揮；H各部門的利益衝突；I團隊核心成員頻繁更換等；

　　其次是實施方的問題：A實施方團隊更換頻繁，我接觸過的項目有的最多換了10任項目經理；B項目沒有資源保證，實施人員今天3我的在現場實施，明天就有可能1我的單獨奮鬥了，拿1我的當3我的用；C銷售人員爲了簽單和業績，承諾再難的需求咱們也能實現；D爲了保證按時上線，在業務理解不深，需求沒有吃透，理解了差很少的狀況下就開始了實施過程； E同工不一樣酬，消極怠工；F項目經理控制不住客戶的需求，致使客戶的需求愈來愈多，產品很難交付；G產品BUG問題。

四、怎樣最大程度避免項目失敗？

　　要避免項目的失敗必須從失敗的案例中吸收教訓，要從客戶方和實施方兩個方面着手：

　　一、客戶方在上軟件以前必定要先知道本身上軟件要作什麼？是爲了充一下門面仍是想達到一個什麼樣的目標，實現什麼樣的功能？

　　二、客戶方高層必須重視項目，客戶方項目經理在企業必須有權威或權力，可以保證每一項下達的指令各個部門都能貫徹執行；

　　三、客戶方有一個穩定的項目團隊，並有1到2個精通業務和產品的核心成員；

　　四、實施方在實施以前先評估項目狀況，劃出一個實施範圍的圈圈來，肯定驗收標準；

　　五、三分軟件七分實施，實施人員的水平對於項目的交付也有很大的關係，不必定要派出最好的顧問到客戶現場，必定要派出最合適的顧問到項目現場；

　　六、按照計劃來實施項目，按章辦事，一步一個腳印的來實施，不要想一口吃成個胖子 ；

　　七、保持雙方項目經理的持續有效的溝通，出現問題即時反饋並處理；

　　八、實施方人員的保證，堅定不能出現由於實施或開發人員不在現場而致使的暫停狀態；

　　若是在實施過程當中客戶方和實施公司雙方都可以達到上面所說的幾點，我不敢說項目必定會成功，但項目必定不會失敗！

　　以上就是本人從事ERP行業實施顧問5年來的一些項目管理經驗，說的是否正確，仁者見仁智者見智，若有不一樣意見，歡迎予以指正和批評！ 轉自ERP之家 張潔