10種方法創造敏捷文化

超過 70% 的組織已經在業務中實施了某種類型的敏捷方法。可是，將敏捷轉化爲成功的道路並不老是一路順風的。換言之，即便在敏捷世界，挑戰依然存在，下面是幾位行業專家分享了他們關於組織如何能成功建立敏捷文化的想法。

從失敗中學習，在過程當中變換

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Andres Angelani, Cognizant Softvision的 CEO，分享到保持敏捷文化能夠歸結爲如下四個關鍵原則：

• 從快速、低成本試錯中，邊作邊學：沒有從失誤中學到經營教訓，那纔是失敗。一開始就設定目標，過程當中的每一步讓組織和利益相關者都有成長和有收穫。

• 敏捷的「理論」無濟於事：任何敏捷的實施都須要符合需求，而不是規定一些對業務沒有價值的過程或作法。若是速度、團隊自主性、質量和業務成果沒有呈現出來，說明領導敏捷轉型的人或團隊沒有發揮做用。衡量什麼是對業務重要的指標。

• 以人爲本: 招募、培訓和留住你所須要的人才，幫助組織實現業務發展，這須要你努力地建設以人爲本的社區。

• 前進的同時要轉換：業務不會中止。今天的環境要求咱們在繼續發展的同時進行數字化改造。

在敏捷中鼓勵設計思惟

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Jason Cranford Teague, Rivet Logic 的 UX 負責人，鼓勵組織認識到設計思惟是敏捷中的一個重要因素。他說：「設計和開發不該該分開。」「開發須要參與設計決策，確保解決方案可行，設計須要與開發結合，這樣解決方案是按照設計來構建的。」

Cranford Teague 分享到，若是設計思惟在敏捷中作得正確的話，和「設計委員會」無關，而是容許訓練有素的設計師來指導方案而不是複述內容。「由於一些最重要的設計決策，要等到解決方案被開發出來，才能作決定。」 

賦能員工

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敏捷開發有機會成功的惟一途徑是創造賦能員工的文化，Belatrix Software 的總裁兼聯合創始人 Alex Robbio 說到： 「這須要在整個組織中開展，包括管理層和業務層的員工。」

須要組織流程更改

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Robbio 說，當一個組織 all-in 開始敏捷的時候，它涉及到整個組織結構的變化，包括對項目和計劃的優先次序。一般你會建立所謂的「scrum-of-scrum」，你有多個 scrum 團隊。當你繼續擴展時，你可能須要在PMO下加入不一樣的敏捷團隊。

「擁有數字化工場的流程、信息流和工具對企業級敏捷，是相當重要的，」 Robbio 說。「只有信息流是數字化的，才能實現有效的治理結構和管理。例如，在敏捷中，團隊成員能夠很容易地看到燃盡圖的狀態嗎？」

跳出平常，激發創新

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讓員工一塊兒參與娛樂和學習活動，能夠創造更好的紐帶，促進團隊建設。Rachel Bush，Viget 營銷經理與咱們分享她們企業經過相似的 「無心義的週末」 將敏捷創新融入到他們的文化中。「無心義的週末」 是公司贊助每一年舉辦一次48小時的***鬆大會。他們還創建了不少項目，目的是讓員工瞭解組織中其餘團隊和角色。「它讓團隊成員嘗試不一樣的角色，更好地瞭解同事如何工做，」 Bush 說。

自上而下的敏捷培訓

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對每一個部門負責人全面培訓敏捷，這樣他們能夠自上而下，能確保流程順利實施，Fueled首席營銷策略師 Ciara Hautau說。「對新人的敏捷培訓也很重要，讓他們一開始就不會回到原有的舊流程。」

「咱們公司要求新上任的人，須要藉着文檔和方法裏來理解咱們如何運用敏捷方法管理項目。每一個季度都會作一個回顧，能夠看到哪些工做有成效，哪些須要改進，組織能有效地運用敏捷。

規劃敏捷，在團隊層面採用敏捷實踐

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根據 Robbio 的建議，各個團隊須要對他們的協做方式作出具體的改變，例如採用 scrum 或看板。企業有多種不一樣的敏捷方法能夠選擇，你們都會根據各自具體需求選擇運用。他說：「在這個層面上，數字化的工做場所會帶來很大的不一樣。」 「例如，員工是否容易用一個按鍵就能分享電腦屏幕？」若是員工想和另外一位同事在不一樣的位置交談，他們會有高質量的麥克風嗎？團隊是否有幫助他們協做更有效率的工具？」

下游活動須要DevOps，持續集成

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在一個基本層面上，DevOps 涉及開發和生產密切合做，才能保證更快和更可預測的軟件發佈，Robbi說到。同時，持續集成須要團隊天天的協做，接受即時的、自動的反饋來提升質量。「在這兩種狀況下，數字化工做場所的工做流和流程成爲了團隊成員接收反饋和改善團隊間溝通的核心部分，尤爲是在 DevOps 環境中。」

衝刺交付

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Hautau 的團隊以 「衝刺」 的方式工做，分配每一個團隊成員必須在衝刺時間限制內完成的任務（一般們是兩週）。Hautau說：「咱們每週都會見2-3次，確保任務都能積極主動地進行，或者討論問題或障礙。可交付的成果應該是精益的，但所知足的需求又要足夠對團隊產生價值。這是一個很是成功的方法不但能交付更多項目，並且能吸引更多的業務機會。

現金管理是首要

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不要忘記收入的重要性，並要會管理它。Ray Zinn，已被收購 Micrel Semiconductors 的前首席執行官，他說，在一個組織中培養敏捷的關鍵實踐之一在於你如何管理你的現金流。「對企業家來講，節約的內在價值體如今靈活性和敏捷性。」 Zinn說，「沒有什麼比一個企業家和他/她的組織更糟糕的是，他缺少實現願景和完成使命所必需的現金，因此老是把注意力放在現金爲王上。把錢浪費在沒有推進組織前進的任何事情上都會阻礙敏捷。