Google工做法

本文轉自：https://www.yuque.com/heqingbao/msfy2c/zg56gm

 

這幾天去上海蔘加Google開發者大會，利用空閒時間讀了一本快餐書，書名叫《Google工做法》，主要介紹Google內部是怎樣高效工做的。

 

AI時代來臨，與其擔憂工做是否被取代，不如改變低效的工做方式，找到讓我的或者企業立足的強有力資本。所謂高效，並非快速完成某項工做而已，而是把更多時間留給更有價值的工做。把握這個核心，就能很好地理解Google爲何這麼牛逼。

 

本書適合企業中各個層次的讀者閱讀，在快速變化 的時代穩住本身的核心價值。尤爲適合互聯網公司從業者。

 

明明很努力地工做，但工做老是作不完。

明明很努力地工做，但工做老是不順利。

並且，這樣的狀態還一直在持續——

 

第一章：讓你比世界更快的工做術

不要依賴郵件

一次結束

• 過分「推遲」會浪費許多人的時間

在科技如此發達的今天，不少事情無論在什麼地方均可以作。由於一點小事就「推遲」的話只會浪費時間。

不要認爲「公司是本身的辦公室」，而要時刻記住「本身在哪里哪里就是辦公室」，「此時此刻」就將工做完成的意識是很是重要的。

 

• 不要「推遲」討論

「若是如今有必要的話，如今就聯繫。」

「若是如今應該決定的話，如今就決定。」

 

• 當場做出決定

有時候就算工做不得不推遲，但結論和決斷絕對不能推遲。若是召開了會議卻沒有作出任何決定，將會對接下來的工做進程形成巨大的影響。

要想讓工做迅速進展，必定要給「作出決定」規按期限。

就算有的問題須要深思熟慮以後再作出決定，也不能永無止境地思考下去。應該規定一個期限，而後在期限以內集中精力解決問題。

若是工做沒有截止日期，那麼人在工做時不免會拖拖拉拉。工做的截止日期能夠令人產生「必須 在截止日期以前完成工做」的責任感，從而集中自身的注意力。

行動是決定的結果。迅速地作出「就這樣作」「不要這樣作」之類的決定，能夠使行動變得更有效率。若是在作決定上花費太多時間就會遲遲沒法展開行動。

有的人優柔害寡斷，以爲「這個辦法也挺好，那個辦法也不錯」，就永遠也沒法踏出第一步。還有的人懼怕失敗，以爲「這個選擇風險太大了」，老是不願採起行動。事實上，「不作」也是一種決定。而「不知道到底應該作還不是不作」則只是逃避決定的藉口罷了。

 

• 活用「身邊的人」

工做就是不斷地解決問題。本身能解決的問題固然本身解決最好，但工做中總會遇到本身一我的解決不了的大問題。在這個時候若是認輸「這是我解決不了的問題」，那一切就完了。

實際上，這樣的問題只是在你本身的權限範圍以內沒法解決，但只要收集到解決問題所需的必要資源，那麼問題天然迎刃而解。從這個意義上來講，只要你能當場告訴對方「要想解決這個問題，須要收集這些必要的資源」，那麼也算是一種解決辦法。你也會成爲一個不僅侷限於本身的工做範圍以內，而是可以解決更大問題的精英。

 

• 即使「不知道該怎樣作纔好」仍然可以採起行動的人才會成功

沒法作出任何決定的交流是對精力極大浪費。

當遇到超出自身權限範圍的問題時，人不免會感到焦躁，但偏偏就是在「不知道應該怎樣作纔好」的狀況下仍然可以採起行動的人才會成功。

事實上，這種狀況下咱們仍然可以作到如下三點：

1.將「知道的內容」和「不知道的內容」分開

若是是在會議過程當中，就先將「已經明確的部分」說出來，把能作的部分先作完

2.提出問題

利用提問對「不知道的內容」進行整理

• 在這一層級是否可以解決問題？
• 是否須要解決更大的問題？
• 誰提出反對意見？
• 爲何提出反對意見？
• 反對意見是否合理？
• 有其它的解決方案嗎？
• 若是不解決會發生什麼？

3.留出時間

留出休息和散步的時間，讓本身冷靜下來

 

• 增長「如今」的密度

「如今」能作的事其實很是多。

爲了增長「如今」的密度，還能夠嘗試同時作兩件事。好比電子書，隨時隨地均可以看。

好比在便利店排隊收銀的時候、通勤路上的時候，都有不少空閒的零碎時間，想要獲取這些新知識的話就能夠用這些時間來看書。一天看1小時的書，一個月至少看完2~3本書。若是將這個時間用來冥想，那不但能夠保持身心健康，還可讓本身以飽滿的精神去迎接新的工做。

只要時刻保持這樣的意識，將注意力集中在「如今」的工做上，那麼你在同相關的時間裏所可以取得的成果必定更多，工做效率也會更高。

 

不要被郵件奪走時間

 

• 不用郵件，全部人同時工做的話能夠將工做時間縮短到本來的十分之一

會議結束以後，通常都會有一我的將此次會議的內容總結出來，或者根據會議內容製做「企劃書」「報告書」之類的資料。

會議結束以後全部人都會回到本身的位置上繼續工做，若是製做完畢的「企劃書」或「報告書」須要幾我的確認的話，那麼等待每一個人確認完畢就須要花費很多時間，這會致使工做遲遲沒法完成。

Google不採用在郵件附件裏添加文檔的方法，Google的員工只須要在通訊軟件裏寫上「資料已上傳完畢，有裏奇發的話請隨時進行修改」再附上Google文檔的連接一塊兒發給相關人員，相關人員就能夠根據本身的想法來對資料進行修改。

編輯郵件、發送、再編輯郵件、再發送，這種工做方式會浪費大量的時間。取消郵件的交流，當場將工做作完成纔是最有效率的辦法。

 

• 絕對不要用郵件來進行日程調整

經過雲服務來進行日程調整，好比將Google日曆在相關人員之間共享，那麼你們就能夠隨時添加諸如會議之類的安排。

若是你將本身的Google日曆與部下共享，那麼部下就能夠選個雙方都空閒的時間找你進行交流，從而省去調整日程的麻煩。若是遇到很是緊急的狀況不得不改變時間表，你也只須要改變日曆上的日程，而這一信息會馬上被共享給對方，就不用逐一用郵件進行通知了。

 

• 爲了提升效率，英語必不可少

在Google，一切的交流都是用英語進行。就算兩我的都是日本人也同樣用英語進行書面交流。由於最初用英語書寫的話，那麼一旦有須要有時候能夠直接抄送給其餘外國同事。

 

直接見面最有效率！

 

• 郵件是「等待文化」，即時通訊是「實時文化」

郵件是等待文化，不當場作出回答而是等待仔細分析研究以後再作出回答。而即時通訊則是實時交流文化。當場將問題所有解決。這種速度上的差別會很是明顯地表如今工做成果上。

 

• 限制訪問是阻礙競爭的主要因素

前面提到了不少提高工做效率的工做，好比Google文檔、Google日曆，可是有不少公司出於安全上的考慮禁止員工使用這些工具。

假設你存有重要數據的電腦被弄丟了，若是能夠經過遠程將電腦中的數據刪除還好，但若是沒有層保護措施就會有重要信息泄露的風險；若是數據沒有備份，那麼或許就再也沒法將那些數據找回來了。

大多數企業都有獨立的內部系統，對訪問外界的網站加以限制，致使對外溝通成本較高。

不少人認爲公司內部的IT負責人就是解決電腦出現的故障和幫忙升級系統的人，但從此但願IT負責人也能想想如何用電腦來幫助公司提升競爭力。

 

給「儘快」規定一個期限

在你們的工做中必定有不少「沒有期限的工做」。

有時候工做不能當場作完，不少人都習慣用「儘快作完」爲藉口將工做延後。

但「儘快作完」會帶來怎樣的後果呢？這個工做會一直留在你的思緒之中，讓你沒法集中精力去作其餘的工做。

「儘快作完」還會使你將全部的工做都擺在一樣的重要的位置，沒法分出優先順序，結果一事無成。

 

• 由委託人來決定優先順序

通常狀況下，工做的委託人應該告訴被委託方「這項工做須要在何時以前，以什麼樣的品質完成」。

但使人遺憾的是，不少管理者都將這個責任甩給了部下。

明確工做的優先順序和品質要求是專業人士的基本素養。

 

• 創意性工做也須要規按期限

即使是創意性工做也應該規定一個期限。

若是不規定一個期限，工做就很容易停滯不前。只有時刻意識到工做的期限，最終纔可以取得更好的結果。

 

• 大膽地將期限提早

要想更進一步提升工做效率，將期限提早是個頗有效的方法。

期限提早，不斷階段性地檢查，不但能夠提升最終成果的精準度，還可以省去後期修改的麻煩。

另外，由於更快地完成了工做，你還會產生「這項工做既有趣又輕鬆，因此很快就作完了」的感受。保持心情的舒暢也是很是重要的。

 

集中精力於此時此刻......不要讓多餘的事情佔用大腦資源

腦科學領域內有一個觀點，即人類只能認識到「此時此刻」。回憶過去和展望將來都不屬於認識，只能被稱爲幻想。若是任由幻想在大腦裏遊蕩，意識也跟着來來回回亂竄，那就學考樂地將精力集中在眼前的工做上。

反之，若是排除一切干擾，將精力集中於「此時此刻」，就可以發揮出最佳的水平。

 

• 不要把時間浪費在選擇衣服上

不在多餘的事情上浪費精力，將注意力都集中在工做上，這樣能夠更快地完成工做，將餘下來的時間用在其餘有意義的事情上。

只要仔細觀察一下就會發如今平常生活中存在着許多被浪費掉的時間。若是可以將這些時間利用起來，那麼無論是工做仍是生活，效率都將大幅提升。

 

• 對「此時此刻」持有明確的目的

可以「如今馬上作」的人都有明確的志向和目的。拖拖拉拉、磨磨蹭蹭，那根本不是在工做。要想在「此時此刻」拿出最佳的表現，就必須仔細分析眼前的任務，搞清楚「爲何要解決這個問題」「在什麼時間以前得出答案」，設定好「目的與目標」（期限）以後盡心盡力。

 

好比會議前的準備列表：

• 爲何要將你們召集在一塊兒
• 要作出什麼決定
• 要取得什麼成果
• 經過會議要獲得什麼收穫

明確會議目的以後再參加會議

 

 

• 事先預測、控制局面

可以「如今馬上作」的人，不僅是關於對工做進行安排，更是由於他們經過事先預測對可能出現的狀況都作好了萬全的準備，因此纔可以馬上對突發狀況進行處理。

 

• 將一週天天要作的事情區分開

要想集中精力於「此時此刻」，對時間表的管理也是必不可少的。

 

• 選擇溫馨的工做環境

工做的目的並非「從早9點到晚5點坐在同一個地方」，而是取得使人滿意的成果。

若是想提升工做效率，一個溫馨的工做環境十分重要。

就算公司規定必需要公司的辦公室裏工做，你也仍然能夠在工做的途中出去散散步，或者在椅子上放一個舒服的靠墊。

咱們有責任爲本身創造一個可以取得最佳成果的工做環境。

 

總結

• 想辦法「一次結束」
• 先將可以當場肯定的事情肯定下來，切實地取得進展
• 思考不用郵件而讓全部人一次作完的方法
• 給全部的工做都規按期限
• 將精力集中於「此時此刻」
• 選擇一個可以讓本身集中精神工做的環境

 

第二章：沒時間去進行邏輯分析

用集體智慧來進行思考

 

與邏輯和分析相比 「靈感」更重要

• 沒有結論的分析毫無心義

在不瞭解目的的狀況下進行盲目分析對任何人都沒有好處，只是浪費時間罷了。

 

• 分析的目的是什麼

在尋找新創意的時候，詳細的分析真的是有必要的嗎？

請你們思考一下，看着那麼不知從什麼地方收集到的數據，真的能想到有趣的點子嗎？相比盯着那些枯燥乏味的數據，或許可以爲咱們提供靈感的「物品」更容易成爲發現新創意的突破口。

 

越是須要創意思惟的時候，數值分析的做用就越小，甚至還會形成障礙。創意思惟須要的是靈感以及來自豐富經驗的直覺。

 

爲了引起這種「忽然出現的創意瞬間」，最好的辦法是多準備一些可以激發靈感的材料 。

 

創意思惟須要活用集體智慧

 

• 多準備一些靈感的提示（線索）

線索是尋找創意的突破口，是激發靈感的素材。

 

• 經過製造混亂讓大腦活躍起來

經過人爲地製造混亂，能夠使潛意識活性化，從而更容易思考出新的創意。

 

• 靠集體智慧才能產生創意思惟

你們在一塊兒暢所欲言，讓不一樣的思惟彼此碰撞，更容易擦出靈感的火花。

集體智慧是產生創意的祕訣。

另外，讓團隊成員一塊兒思考還有一個好處，那就是接下來的展開會更有效率。

 

有「靈感」纔有新創意

絕大多數企業的作法是，將本身公司與競爭對手的產品數據、銷售額變化趨勢、顧客數量、平均交易金額、網頁訪問量、點擊率等KPI羅列出來，而後以數據爲基礎基礎進行討論。

但實際上，無論對銷售額數字進行多麼仔細的分析，都不可能提升銷售客。由於可以提升銷售客的不是數字，而是有特點的產品和服務。後者來自偶然的靈感，而不是嚴密的邏輯思考。數字和數據的做用是幫助咱們瞭解「過去」，並不能創造「將來」。

 

• 只對競爭對手進行「分析」不可能開發出新產品

只對競爭對方的商品進行分析沒法實現差別化。要想作出不同凡響的商品，必須作到其餘公司沒有作到的事情。

 

• 將乍看上去毫無關係的東西聯繫起來就可能創造價值

在對你們提出創意進行篩選並決定最終方案的時候，有一點須要特別注意，那就是絕對不要將創意中的共同點總結出來。

假設在通過第一輪篩選後剩下10個創意，若是在這個時候進入分析模式，找出這些創意中的共同點與規律並決定出最終方案，乍看上去這種方法很是有條理性，但實際上這樣決定出來的方案已經失去了最初的「靈性」，只剩下隨處可見的的平庸「共性」了。

「分析」是先將信息收集起來，而後再按照不一樣的意義對信息進行分類。「靈感」則是將乍看起來毫無關聯的信息聯繫起來，從而找出以前沒有被發現的價值。

 

何時須要邏輯思考，何時應該依靠直覺

經驗和直覺與邏輯思考之間有孰優孰劣，二者各自適用於不一樣的狀況，具備不一樣的做用。

 

• YouTube的失敗

對更重要感性的領域來講，直覺比邏輯更可以發揮做用。

 

• 一味地模仿不可能實現差別化

不只新產品、新服務的企劃須要創新思考，產品包裝的設計、新事業的創立、銷售渠道的開拓、促銷工具的開發、廣告設計、宣傳戰略、活動運營，甚至公司內部交流會的組件、線下活動的企劃和組織等，任何新事物在最開始的時候都須要創意。

 

企劃會議不須要總結報告

 

• 總結報告式的會議沒法拓展思考
• 須要的不是「評價」而是「成果」

 

獨自思考不如你們一塊兒思考

 

• 東京是誕生創意的沃土
• 積極聽取不一樣類型和立場的意見

 

總結

• 與邏輯分析相比「靈感」更加劇要
• 靈活複用線索卡，你們一塊兒進行思考
• 將企劃會議變成你們一塊兒思考的會議
• 積極聽取其餘部門和其餘領域的人的意見

 

第三章：取得10倍成果的方法

以10倍的速度思考，就能更快地取得成果

 

• 目標不是提升10%，而是提升到10倍

以取得10倍的成果爲目標，能夠避免工做停滯不前、一成不變。

以取得10倍的成果爲目標，就算沒達成目標也是成功。

關鍵在於設定一個比較高的目標，而後根據這一目標展開行動。這樣一來，爲了實現目標就必須採起最新的技術，不斷地改善工做方法。

 

• 不打破規則就不可能取得10倍的成果

若是隻是增長到10倍的工做量，那麼除了把本身忙得焦頭爛額以外沒法取得任何成果。

要想取得10倍的成果，首先必需要作的一件事就是「打破束縛本身的條條框框和固有觀念」

首先能夠從」充分利用公司內外資源「的階段開始，而後再按部就班地前往下一階段，好比在」有想作的事情但沒時間」的時候找有空閒的人幫忙，或者請求其餘部分的人協助。

 

在尋求其餘人幫助的時候，人際關係與信賴感很是重要。要想進入下一階段，首先必須 取得周圍人的信賴和尊重。

另外一方面，要想改變工做的方法，必須勇於承擔風險、打破規則。一味地按照上司的批示進行工做沒法實現任何改變。只有勇於走出本身的溫馨區才能取得更大的成果。

 

也許人有會想，「何須作到這種地步呢」，但一樣也有人這樣想，「若是不能作到本身想作的事，那繼續留在這個公司裏也沒什麼意思」。

 

無論怎樣，值得咱們追求的確定都是「好的目標」。若是真的實現了目標，取得了10倍的成果，那你在公司裏確定會出人頭地。反之，就算沒能實現目標，但你爲了追求「好的目標」而付出的辛苦努力必定會獲得別人承認。

 

• 作一個勇於打破規則的人

好比在開會的時候，若是我發現你們討論的方向出現了誤差，我就會裝做聽不懂的樣式說道：「對不起，我剛纔沒聽明白，你說的是否是這個意思？」這樣一來，對方也會很配合地將話題轉回正軌。用這樣裝傻的方法讓話題朝着本身但願的方向前進。

 

但在打破規則或者糾正錯誤的慣例時也須要注意方式與方法。

若是你直接說「部長，你這是在胡說八道」，那麼隨後你與部長之間的關係可能會出現摩擦，但若是你裝做不知道的樣式問「您說的這個意思吧」，讓對方意識到本身的錯誤，這樣就不會影響到大家從此的工做關係了。

用英語來講的話就是「Lose the battle to win the war」（以退爲進）。

 

• 承擔風險是爲了取得成功

另外一個必需要打破的就是「本身的規則」，也就是本身的固定觀念、固有印象。

從一開始就像目標實現了同樣行動，必定可以更快地實現目標。雅虎日本學院的部長伊藤羊一就曾經說過：「現在每一個人均可以作出的選擇愈來愈多，但無論你的理想和目標是大仍是小，最重要的是把握住你本身。」

 

有的人在作新事情的時候老是習慣先列舉作不到理由。

固然，風險是是必需要考慮的。經過對風險進行分析，能夠使咱們搞清楚接下來可以作些什麼。但有一點須要注意，將風險列舉出來進行分析的目的是取得成功，而不是給放棄尋找藉口。

 

• 「比去年提升10%」這一目標的錯誤之處

絕大多數企業都將當前的業務成果當作100%，而後以此爲基礎取得追加成果，因此纔會提出「比去年增加10%」的目標。但這種思考方法是傳統思想的延續，並無跳出原有的框架，只是徒增工做量罷了。

 

• 活用「20%規則」的方法

Goole的「20%規則」容許員工將工做時間的20%用在本身感興趣的事情上，谷歌新聞、Adsense以及谷歌地圖等服務就都誕生於「20%規則」。

經過有效利用「20%規則」的時間，能夠使本身取得更多的工做成果。

 

本身應該作的工做與應該交給別人作的工做：

 

在思考工做優先順序的時候，應該將時間優先用在「能學到不少東西，並且影響力比較大」的工做上。而「影響力比較大，但能學到的東西不多」的工做由於有不少人願意作，因此很容易安排出去。經過將這樣的工做安排出去，能夠將本身的時間都用在「既能學到東西又有影響力」的工做上，最有效地利用時間和人力。

 

爲了進入新的階段必須「讓本身的工做消失」

每一個人都應該帶着質疑的眼光去審視下本身的工做，思考「本身的工做是否是多餘的」。就算不全是，但至少有一部分是。並且確定存在着更輕鬆、更高效的工做方法。也就是說必須對本身有一個清醒的認識，知道本身並不完美。

 

要想找出本身工做中的無用功，必需要吸收他人的經驗，尋求他人的幫助。好比閱讀有關工做方法的書籍，找其餘部門或者其餘公司的人瞭解他們都用什麼樣的方法工做，向成功人士學習他們的工做經驗和工做方法，等等。

 

另外站在更高的角度進行思考也是一個有效的方法。

無論團隊仍是我的，都很容易想固然地認爲「個人工做在公司裏很是重要」，但實際上並不必定真是如此。

若是可以站在更高的高度上進行思考，就能夠將並不重要的工做減小甚至取消。若是以前你是站在科長的高度思考，那麼從此能夠試着站在部長的高度思考，或者站在整個部門的高度來思考。若是你想在公司裏出人頭地，那麼從一開始就應該訓練本身站在更高的高度上進行思考。

 

• Think like an owner

「像公司的全部者同樣思考」

我在工做的時候老是保持着這種「全部者意識」。當我還只是一名普通員工的時候，咱們就開始思考「若是我是管理顧問，以個人年收入應該取得多少成果，要想取得這些成果應該作哪些工做，每項工做應該有怎樣的結果」。

 

無論本身是創業也好仍是在公司裏作一句員工也罷，都必須有「領多少薪水就必須取得相應成果」的意識。

 

軟銀在對本身的員工進行問卷調查後發現，那些給本身設定了工做目標的員工廣泛比沒有設定目標的員工工做效率更高。

 

成功取得10倍成果的人的共同點

1. 擁有預見性

只有擁有預見性纔可以快人一步，而且作到如下三點。

• 預見機會與威脅
• 尋找週期、趨勢以及規律
• 短時間、中期與長期思考

2. 換位思考

不能只站在本身的立場上分析對方，還要站在對方甚至第三者的立場上來對本身進行分析。

3. 勇於提出本身的看法

任什麼時候候都有人須要別人的意見和建議。

無論是在工做中仍是在工做以外，只要遇到本身認爲重要的內容就應該馬上對其進行分析，提出本身的看法。時刻積極地收集信息，增強本身的洞察能力。

另外，擴大本身的安全領域也很重要。具體來講，就是站在比本身的專業領域更高一級的位置上進行思考。

最終向他人傳達本身看法的時候必定要擁有自信。不過，遇到本身真不知道的內容必須韓哲地認可，這樣反而可以加深別人對你的信賴程度。

4. 敢說真話

認可錯誤一樣須要勇氣，特別是對領導而言，勇於認可本身的錯誤，而且將其傳達給部下也是很是重要的工做。

5. 主動承擔責任

沒人負責的問題很容易被置之不理，在這種時候應該主動承擔責任、處理問題。

本身主動承擔責任，也會使工做變得更有意義。既然在現場，那就應該主動解決現場存在的問題，作出本身的貢獻。

6. 積極參與交流

多參與交流是成功的根本。無論是打電話仍是閒聊，只要積極參與進去，就可以發現機會，獲得他人的支持。

7. 傾聽本身心裏的聲音

準確的洞察來自事實和直覺，有時候直覺甚至更加準確。因此咱們必須仔細傾聽身體傳達給咱們的細微信號。另外，大腦的狀態會對洞察力形成很大的影響，因此讓身體和情緒放鬆十分重要。

8. 打破常規

愛因斯坦曾經說過：「愚蠢的人老是重要一樣的行爲，卻指望會出現不一樣的結果。」要想取得不一樣的結果，就必須打破常規、採起不一樣的行動。好比採起和以前徹底相反的作法，或者將兩個乍看起來毫無關聯的東西結合起來。

9. 不懼怕失敗

誰均可能會失敗。只有認可失敗，並從失敗中吸收教訓纔可以最終取得成功。因此絕對不要懼怕失敗。要勇於挑戰本身不擅長的事情，經過失敗來總結經驗，這也是很好的鍛鍊本身的方法。

10. 勤于思考、保持懷疑

要想得到新的創意，必須時刻保持好奇心對新事物進行探索。

絕對不能對最初的答案堅信不疑。

要想找到隱藏在表面之下的真想，就必須帶着「爲何是這樣」的懷疑去進行探索，而且嘗試進行「若是這樣的話是否能夠......」之類的思考實驗。

11. 改變視角

有時候改變一下視角，可能會使交流更進一步，或者發現以前沒有發現的總體狀況。你們能夠嘗試用如下幾個視角進行思考。

• 總體視角
• 局部視角
• 反面視角
• 將來視角
• 顧客視角
• 競爭對方視角
• 特殊視角（通常狀況下、更深層次的狀況下、反常的狀況下）

 

總結

• 思考若是取得10倍成果
• 爲了取得10倍成果必需要打破規則 
• 爲了進入下一階段，必須「讓本身的工做消失」
• 像公司的全部者那樣思考

 

第四章：建立提升工做效率的人際關係的方法

可以讓每一個人都發揮出所有實力的「心理安全」到底是什麼

 

用「實物」說話

經過實物來進行交流的方法被稱爲「實物思考」

與對程序員說「我想在這裏增長一個這樣的功能......」相比，將擁有這個功能的程序實際運行起來給對方看更加便於理解。

由於在沒有看到實物的時候，人類的大腦很難產生具體的想象，可能程序員製做出來的程序和你要的徹底不一樣。因此最好事先作一個簡單的實物（樣品）給對方看看。

這樣能夠避免雙方出現認識的偏着，減小返工的狀況，使工做可以順利進行。

 

這種方法也一樣適用於其餘工做。

好比上司給你安排一項任務，在同上司確認過任務細節以後，應該迅速地在紙上畫一個草圖向上司詢問「是這種類型的嗎」。上司或者點頭贊成「沒錯，就是這種類型」，或者指出問題「這個地方不太對」，而後告訴你正確的內容。這樣你能夠把握任務的準確內容，在工做中不會作無用功，更不會由於作錯而被近返工，結果固然是提升了工做效率。

 

消除交流無用功的方法

• 上司也是成本

由於上司的問題工做沒法順利進行的狀況時有發生。

英語中有一句話叫做Manage your Manager（管理你的上司），意思是要善於「使用」本身的上司。

當你發現上司存在不足之處的時候，要如何讓上司本身意識到這一點呢？要是上司本身沒有意識到的話，你可能須要用行動來作出提醒。若是你想讓本身的工做進展順利，就必須擁有這樣的視角。

 

• 與部下的交流每週作一次就夠了

通常來講，對於團隊中的每位成員我都會每週專門拿出一小時來與他進行交流。雖然時間很短，但只要交流順暢也同樣可以解決不少問題。

除了對正在進行的工做進行討論以外，還能夠給對方提一些工做上的建議。另外，在這一小時之中還能夠幫助部下解決人際關係上的問題，聊一聊將來的職業發展，等等。

若是沒有什麼具體的內容須要交流隔壁能夠適當地縮短期或者乾脆取消，但要遵循對方的意見。

只要每週都拿出時間來與部下進行交流，絕大多數的問題都可以及時地獲得解決，從而減小出現突發性問題的機率，節省大師的時間。

• 讓本身平易近人

由於這種交流最大的目的是構築信賴關係，因此必定要讓本身顯得平易近人。

 

• 告訴部下「上司的使用方法」

我創建了一個名爲「How to use me」的文件放在共享文件夾裏。在這個文件裏我列舉了「彼得的使用方法」。

• 本身能解決的事情請本身解決
• 不要只帶着問題來找我，同時還要帶來解決辦法
• 遇到沒法解決的問題，請告訴我你須要什麼（好比須要建議、決定，仍是須要我出面動用權限）

 

爲何在個人辦公桌上會出現「彼得神社」

谷歌曾經進行這一項研究，發現若是可以提高職場中的「心理安全」，那麼團隊中的每一個成員就會有更好的表現。

 

所謂「心理安全」，就是在面對「Can I trust you（個人信賴你嗎）」以及「Can I respect you（我能尊重你嗎）」這兩個問題時都能給出確定的回答。人一旦對某人產生信賴和尊重的感受，就會與對方加深聯繫。

而獲得他們的信賴和尊重，也會使本身產生安心感。

若是一我的認爲他人關心本身，關注本身的一興趣一動，那麼俘就會對這我的產生信賴。

 

認真地傾聽你說的話；可以發現你的作點；不僅關注你的工做成果，更掉秤你這我的自己；承認你的努力付出。若是在團隊中有這樣理解本身的人，或者本身的上司恰好是這樣的人，那你必定會感到充滿幹勁並能取得更多好的成果。

 

另外，一旦構築起信賴關係，交流雙方就會像朋友同樣，更容易相互提出意見和建議，工做現場的氣氛也會更加活躍。

 

• 經過團隊活動提升職場的「心理安全」

團隊活動通常是擁有相同興趣的人聚在一塊兒，因此相互之間交流起來更加容易，有什麼問題的話很容易問出口。好比有事情向經理請教，若是經理也來參加團隊活動的話就能夠當場向其請教。

 

• 由於信賴因此能惡做劇

只有在與對方關係很好、相互信賴的狀況下才能搞惡做劇。這意味着雙方除了工做上的關係以外，私交也不錯。

這種恰到好處的惡做劇能夠使團隊的氣氛變得更加融洽，提升職場中的心理安全。

 

當人感受到「本身受到了尊重」 「別人都很重視我」的時候，就會將本身的心裏從防備中解放出來。

 

• 如何建立心理安全程度較高的環境

要建立一個擁有較高心理安全程度的職場，上司的態度十分重要。身爲團隊的領導者不能只是單方面地發號施令，還要多聽取部下的意見。部下出現失敗的時候不能一味地訓斥，而應該與部下一塊兒思考到底是什麼地方出現了問題，應該怎樣解決問題，有沒有更好的辦法。

在心理安全程度較高的職場之中，成員之間的人際關係更加平穩，雙方的交流也更加活躍。因此上司必須贏得部下的尊重與信賴，不然就算上司制定了工做計劃，部下也不會按照計劃開展工做。這樣的上司是失職的。

 

• 建立「反饋渠道」

要想提升事個公司的信賴度，最好的辦法是建立一個可以將各個成員的意見反饋出來的「反饋渠道」。

 

• 絕對不能徹底否認對方的意見

要想創建信賴關係，讓對方裸露心聲，最重要的一點就是傾聽。

哈佛大學的艾米·埃德蒙頓教授指出，不要將一單純地當作「須要解決的問題」，而是要將其看成「須要學習的問題」來進行討論，這樣不清楚的部分就會天然而然地浮現，也更容易讓團隊成員都積極地進行思考。

 

• 日本企業本來就有作法

谷歌爲員工提供免費的午飯還有其餘各類福利，或許在其餘的公司看來，谷歌的這種作法有些難以想象。

但實際上，這是營造一個交流順暢的職場環境和吸引優秀人才的必要手段。

並不是只有谷歌這樣作，日本企業從很早之前就有與之相似的企業文化。好比公司組織如開運動會、酒會甚至集訓，經過這些交流活動來構築人際關係。

 

提升工做效率的不是流程而是「人」

咱們提升工做效率的目的是什麼呢？毫無疑問，是更快地取得成果。

而要更快地取得成果，最重要的因素實際上是「人際關係」。

由於你在公司裏獨自一人沒法解決的問題，或許其餘部門的人或者公司外部的人商量一下就能解決，甚至他們還會給你帶來更多的工做機會。

 

愛因斯坦曾經說過：「你博學多才在問題發生的領域解決問題」。

 

• 你的人際圈將改變你的人生

與什麼樣的人交往，無論在工做上仍是生活上都擁有很是重要的意義。

多結識一些成功人士，構築起本身的人際關係網絡，不只能夠使本身的人生變得更豐富，對工做的發展也很有好處。

 

• 見到關鍵人物的時候應該說什麼

在與關鍵人物和身居高位的人對話時，不能只看表面的問題，而應該思考對方如今擁有哪些課題、關心哪些事情、對什麼內容感興趣，而後針對性地提問。要想作到這一點，必須事先對對方作必定程度的調查。只要你可以提出這樣的問題，就會讓對方感受「這我的懂得很多嘛」。

 

• 發現最有能力的人

在公司中，與位高權重的人構築起關係也一樣重要。

「發現誰是現場最有能力的人」對儘快取得成果來講是必不可少的能力。

 

• 改變人際關係的優先順序 

對我說來講，與「熟識的人」相比「新認識的人」優先度更高，與「新認識但變化很少的人」相比「新認識而且不斷改變本身的人」優先度更高。

 

與關鍵人物創建關係

• 不要「take」而是「give」

若是好不容易獲得了見面的機會，那就儘可能給對方提供一些有用的東西。當你爲對方着想而採起行動時，就會天然而然地對對方產生尊重之情。而尊重是相互的，你尊重他人，他從也會尊重你。經過這樣的行爲加深人際關係，到了關鍵時刻必定能派上用場。

 

首先要不遺餘力給對方留下印象，由於你須要對方，但對方不必定須要你。因此要想讓對方和本身創建起聯繫，必須讓對方知道和你成爲朋友會有哪些好處。

 

• 接近關鍵人物的方法

若是按照普通的方式沒法接近關鍵人物的話，那就將關鍵人物的行動完全調查清楚。好比他是否會做爲講師出度某個研討會，是否參加了交流會和學習會，與本身有沒有共同的朋友，有沒有人能幫忙介紹一下，他有什麼興趣和愛好，與本身有沒有交集。

只要找到交集，那麼就能夠從交集開始進行突破。

 

• 如何在有不少人蔘加的派對上給對方留下印象

把握時機。

 

• 利用臉書保持一種若即若離的狀態

如何與好不容易結識的關鍵人物保持聯繫呢？

臉書有顯示生日的功能，因此只要對方過生日的時候發送一句簡單的問題「生日快樂，最近在忙什麼啊」就可讓對方想起本身的存在。若是對方回覆說「我最近在忙這些事情」，恰好這些事情與本身關注的內容有重要的部分的話，那麼就能夠和對方繼續進行更深刻的交流了。

好不容易 找到機會結識的人，若是以後一直不聯繫的話就很容易被對方忘掉。

因此，首先應該利用臉書等SNS來創建聯繫，適當地發送消息來維持關係，但消息發送得頻繁也會給對方形成困擾，必定要把握住節奏，偶爾表現一下本身的存在感，這種若即若離的狀態對方來講都是最合適的。

 

總結

• 用「實物」說話能夠使工做更有效率
• 取消多餘的會議
• 與部下的交流每週一次就夠了
• 在工做以外也創建起人際關係，能夠使工做更效率
• 優先與「新結識的人」 「不斷變化 的人」 「高水平的人」交流

第五章：迅速學習必要技能的方法

去學校學習不如向同事學習

 

應該學習的不是知識而是經驗

• 「檢索時代」學習的基礎原則

遇到不明白的事情先「谷歌」，這已經成爲當今時代學習的基本原則。

新的學習循環：「檢索」 --> 「詢問專業人士」

 

與學習相關的「詢問」規則

在向別人詢問的時候，必定要提出本身的假設。

對於已經作了前期準備的人，誰都會認真地給予回答和幫助的。

 

• 向擅長工做的人詢問

在詢問他人的時候，必定要找擅長工做的人。

根據我多年進行人才培訓的經驗，越是成功的人越願意認真仔細地教導別人。由於每一個人都願意分享本身擅長的領域的經驗，因此他們會很親切地對別人進行指導。

還有個緣由，就那是擅長工做的人語言的組織能力也很強。因此他們可以將本身領域的知識和經驗簡單明瞭地對其餘領域的人進行說明。

另外，擅長工做的人還很熱情。他們願意與他們交流，更容易與他人產生共鳴。

 

• 在職場中「學習」

若是公司內部的交流可以順利展開，那麼遇到不懂的問題就能夠利用即時通訊軟件或者發郵件向同事請教。

「我想了解你的工做內容，可讓我在旁邊參觀一下嗎？」

 

公司裏隱藏着各類各樣的智慧，經過深刻的交流還會有嶄新的發現，若是不可以充分地將這些智慧利用起來的話實在是有點惋惜。

 

利用反饋得到本身意想不到的情報

• 工做前進行「前饋」

反饋：回顧已經作完的工做

前饋：在開始工做以前先收集信息。作點：由於事先獲取足夠的信息，因此可以減小出現着錯的機率

 

• 實踐比研修更容易得到自信

若是隻是經過研修或者學習班學習一次，那麼學習的內容很快就會被遺忘。而在現場屢次實踐不但有助於提升自信，更可以加快掌握的速度。

 

經過交流學習

• 多參與交流

公司的外部交流是拓展人際關係的絕佳機會

若是一切都依賴公司，那麼當公司出現危機的時候，本身也會失去立錐之地。爲了保證本身的生存，最好多參加交流，給本身多創造幾個立足點。

 

• 不要排斥不一樣領域的人

在交流中切記不要擅自作出「這我的與我沒有關係」的結論，由於說不定你和對方在什麼地方就存在着交集。

與成天待在公司裏閉門不出相比，出去參加交流好處多多，關鍵在於不要只參加同行之間的交流會，還要下意識地跳出本身的框架，尋找新的邂逅。

「不要老是在同行業的圈子中轉來轉去，沒法更進一步拓寬本身的人脈」

 

• 將SNS活用到學習中

「擁有一個可以迅速地與專業人士取得聯繫的機制和網絡十分重要」

有趣的是，與「強鏈接」相比，「弱鏈接」帶來的收益每每更大。

 

• 孤身一人不如齊心合力

要想創建起信賴關係，賺取利潤，首先應該將本身的想作的事情公之於衆。

 

• 「for」與「with」

公司的目標和願景，用英語來講的話能夠分爲「for的目標」和「with的目標」。

for的目標：爲了顧客。「爲了顧客提供這樣的商品」，顧客是被動接受的一方。

with的目標：與顧客建議聯繫。「如何融入當地社會」，將顧客代入進來。

爲何要學習

爲何如今學習變得如此重要？由於擁有的「選項」越多，在競爭中生存下來的可能性就越大。

根據達爾文的進化論，全部生存下來的生特不必定是最強大的，但必定是最有適應性的。

 

• 不斷改變，堅持學習

思惟模式大體能夠分爲「成長型思惟」 「學習型思惟」 「迴避型思惟」以及「證實型思惟」，一我的能夠擁有多種思惟模式。

「成長型思惟」：指的是追求成長的思惟模式

「學習型思惟」：指的是有學習意識的思惟模式，也就是不讓本身原地踏步，經過學習來不斷地取得進步。

擁有成長型思惟和學習型思惟的人，他們追求的目標並非和別人競爭，而是超越本身。

這樣的人會主動思考「此次沒作好，下次應該怎樣作」 「此次進展順利的緣由是什麼」，老是可以清醒地認識本身，「我如今還差得很遠，還要繼續學習」。

「證實型思惟」：指的是由於十分在乎周圍人的目光，因此老是想證實本身是一個有能力的人的思惟模式。這樣的人具備自我證實的傾向。

「迴避型思惟」：指儘可能避免失敗的思惟模式。

 

總結

• 學習 = 檢索 + 詢問專業人士 · 詢問他人 · 詢問同事
• 只有反饋遠遠不夠，還要靈活複用「前饋」
• 預先創建一個可以輕鬆詢問的交流關係
• 不斷改變，堅持學習

 

第六章：谷歌的輕鬆工做方法

簡化心靈 

 

留出關閉電腦的時間

• 正念會議

 

將同時進行多項工做的時間與專心致志的時間區分開

應該將同時進行多項工做的時間與集中精力作一項工做的時間和進行重要交流的時間區分開。

 

• 同時進行多項工做的技巧

許多人在工做中都會遇到這樣的狀況，就是不得不一樣時處理好幾項工做，結果致使精神難以集中。同時處理多項工做確實在效率上存在很大問題。

在這種狀況下我會採用「衝刺工做法」。好比「接下來的一小時集中處理郵件」。

除此以外，在進行某項工做的時候屏幕上只顯示與之相關的內容。

 

應對情感波動

若是你發現本身如今正在生氣，那就將這個情緒狀態說出來。

我認爲最理想的是「中庸」的狀態。這個狀態不是完全抹殺本身的感情，而是可以讓感情及時地恢復到平衡的狀態。

 

當你發現感情出現波動的時候，能夠先調整一下本身的姿式，稍微擡起頭，儘可能將目光投向遠處。而後稍微低下頭，放鬆舌部的力量，舒緩臉部和下巴的肌肉。緊接着作一個深呼吸。這時你就會發現本身的心情平靜了許多。

 

• 睡午覺、吃零食、放鬆是本身的責任

爲了更有效率地工做，應適當讓大腦和身體獲得休息。

人處於疲憊狀態的時候判斷力會降低，若是不得不通宵工做，那麼在感到睏倦的時候最好睡上5~10分鐘，這樣工做反而會更快完成。

 

• 用性善論來管理企業

如今真正有競爭力的企業，都是按照「性善論」來進行管理的。

傳統的組織之因此將「管理」放在前面，是由於其遵循的是「人性本惡」 「人類懶惰」的性惡論。

而谷歌和受彼迎倒是根據「人性本善」 「人類渴望成長」 的性善論來建立組織，因此注意力都放在如何給員工建立一個好的工做環境上。

 

總結

• 偶爾關閉電腦
• 一分鐘的冥想就可以改變注意力
• 在不一樣的時間段集中精力作一件事
• 不要嘗試消滅感情，要保持中庸
• 休息也是本身的責任

 

終章：破壞本身工做的人，將建立下一個時代

 

爲了避免讓AI搶走本身的工做

有人會產生「不久的未來個人工做豈不是也會被AI奪走嗎」的危機意識。

我認爲，要想不讓AI奪走本身的工做，惟一的辦法就是本身讓本身的工做消失。

到底是選擇站在革新的一側，仍是選擇袖手旁觀，不一樣的選擇帶來的結果可謂是天壤之別。

我認爲若是一味地堅持過去的方法，年復一年地作着和過去一樣的工做，最後真的會走投無路。

 

分析時代的發展變化 

要想不被時代的浪潮還吞沒，就必須對將來的發展保持敏感。

此處，在鉅變之中，機遇也和挑戰共存。關鍵在於找到在鉅變的洪流中發揮本身的能力而且賺取利潤的方法，而不是單純地隨波逐流。從某種意義上來講，企業積極培養內部創業者和開拓新業務都是必不可少的。

 

如何掌握最新的科技

• 積極嘗試熱門應用程序
• 就算對技術細節不瞭解，也要跟上趨勢

 

不要懼怕變化

即便如今智能手機無處不在，誰也沒法預言10年後它究竟會變成什麼樣。

 

• 你是否成了習慣的奴隸 

那些不會改變的人，絕大多數都是由於習慣了當前的工做方法，而沒有發現可能存在的其餘方法。人旦習慣了天天的行動模式，就會再也不思考本身爲何工做以及怎樣作才能讓工做變得更有效率。而一旦中止思考，就不會有新的發現。沒有新的發現，固然也不會出現改變。

即便天天出現一樣的工做，其中也存在着許多能夠改善的地方。認爲平常工做就是枯燥乏味的重複是一種錯誤的觀點。

 

• 離開公司才知道本身的價值

從我的角度來講，絕對不能認爲本身一直以來從事的工做可以一直持續下去。

在被別人逼得走投無路以前認清本身的價值很是關鍵。

 

• 工做不能「和昨天同樣」
• 波蘭劇變帶來的傷痕
• 如今的世界絕對不是理所固然的

如今咱們認爲理所固然的這個世界，實際上徹底不是理所固然的。家庭或許會四分五裂，公司不會永遠一路順風，甚至連國家和地區都有可能不復存在。

 

改變老是忽然降臨。而咱們既沒法阻止改變，也沒有辦法逃避改變。因此只能接受改變、利用改變、享受改變。改變、不斷改變。要想作到這一點，就必須時刻爲下一個可能作好準備。以改變爲前提展開活動的人，無論遇到什麼預想以外的狀況都可以靈活應對。

 

改變老是伴隨着風險，但不改變自己就是風險。當前環境永遠不發生改變是隻存在於幻想之中的狀況。

 

因此咱們每一個人都要作好改變的準備。

 

總結

• 思考如何用IT代替本身工做
• 站在革新的一側，不能袖手旁觀
• 就算對技術細節不瞭解，也要跟上趨勢
• 工做不能「和昨天同樣」