典型信息化案例點評（1）

時間 2020-05-27

標籤典型信息化案例點評简体版

原文原文鏈接

這是我給<<中國計算機用戶>>的一個案例點評，因時間很倉促是我輔導的一個學生寫的，後來我改動一些，後來，她又針對這個案例按她的語言寫了一遍，等下篇供博友賞讀！

王立和李峯是同學好友，又同在一家大型集團公司。然而，最近兩人的關係有些微妙甚至出現了裂痕。這一切都源於集團作出的一個決定：公司將做爲試點推行 ERP項目。

王立是一所名牌大學的研究生，五年前他跟同學李峯一同來到京城的一家大型集團工做。集團根據工做須要，將兩人分別安排到所屬的一家制造公司及軟件開發公司。因爲工做出色，王立很快升到了公司的CIO職位。李峯也成爲本身所在的項目經理。

兩人在工做之餘，常常會聚到一塊兒，喝喝酒、品品茶，重溫校園時光，交流職場得失，暢想工做前景。

然而，最近兩人的關係有些微妙甚至出現了裂痕。

這一切都源於集團作出的一個決定：公司將做爲試點推行 ERP項目。

從信任到指責

因爲集團在業內數一數二，而這家制造公司又是集團發展的主力軍。所以，集團得知主管部門有意選擇試點單位時，輕鬆地就爲公司爭取了行業示範項目資格。爲了不肥水流入他人田，集團決定這個項目就由所屬的軟件公司運做。

在項目開工的宴會上，老總特地讓王立把負責這個項目的李峯叫了過來，跟他倆碰了杯，並開玩笑說，「大家哥倆兒合做，我放心。等項目建成，公司的業績獲得大幅提高後，開慶功宴的京城飯店隨便挑。」

隨着項目的推動，公司對 ERP的美好期待逐漸被現實擊了個粉碎。

項目運行之初，王立知道，首先應該對公司現有的組織結構和業務流程進行梳理， ERP定製項目才能取得實效。可是按照老總的意思，公司急需按期對各地分公司的銷售額等業務數據進行彙總。

在兩次向老總進言未果以後，王立決定按照老闆的意思先取得一點實效，而後再逐漸作他的工做。

這樣，項目運行的流程就與軟件公司的規劃發生了衝突。沒辦法，王立只好求助於負責這個項目的李峯。看在老同窗的面子上，李鋒勉強答應下來。

可是，王立很快就發現，項目進程逐漸落後於預期規劃，公司提出的一些技術要求在李鋒那裏也老是難以獲得痛快答覆。催促幾回後，項目總算有了一些進展。可是，驗收規定的時間也所剩很少。

爲了儘快將項目進行下去，王立特地請李鋒到家裏做客。酒酣之處，王立藉着酒勁問道：「咱們也是朋友一場，爲什麼你不支持個人工做？」李鋒直言不諱地告之，「大家並不能直接付款給咱們，咱們替大家賒着幹，進行中還要徹底打亂最初的工做部署，你說我有多難。每次大家的要求都是我跟老總力爭之下才爭取過來。」

王立原本還期望提一些要求，聽到這番話，只好作罷，低頭喝悶酒。李鋒見此情景，也無話可說。

以後的合做很不順利，主管部門驗收的時間轉眼即到。 ERP還未開發完，軟件公司就倉促要求王立所轄部門的員工上手使用，同時要求儘快投資買進相關硬件設備。

公司爲了在限按期限完成集團的任務，就言聽計從，買進設備。但是，信息部門的員工很快就牢騷滿腹，由於他們發現，上馬 ERP項目後，你們的工做量更大了。原有的系統被拆卸了，現有的系統常常崩潰。你們常常被迫採用最原始的方法，用電話異地記錄營銷數據，再輸入 ERP系統。

抱怨聲不斷傳到老總和王立的耳裏，在遭到老總的嚴厲批評後，王立對李鋒的見解也隨後急轉直下。

最終，在集團的協調之下，兩家協力商量採起了一些臨時措施，應付主管部門檢查，順利過關。

可是，項目經過當天的酒宴上，公司老總看到王立和李鋒，沉下臉來，沒有再跟他們倆兒喝酒，更沒有提請客一事。王立知道，本身負責的這個項目浪費了公司大量資金，卻沒有達到預期的效果，老闆不罵就已經很好了。

王立和李鋒也沒有碰杯。

此後，一年內，兩人沒有再聯繫。

歷史再次重演

一年後，由於類似的緣由，集團再次要求公司上馬MES（製造執行系統），並要求繼續跟集團所屬的軟件公司合做。此次公司提出了上次的種種問題，但願集團可以予以考慮。

最終，妥協的結果是，集團又請來一所著名大學。

可是，結果不出所料，曾經出現的問題照樣出現，而且解決起來更趨複雜，由於軟件公司和大學開始互相推諉，都認爲對方應該負責。

最終王立想到了與李鋒的那些不愉快經歷，仍是決定找大學負責相關項目的教授解決。但是，在處理一些具體項目以後，王立發現本身跟教授的矛盾也與日俱增。他不知究竟是本身與人交往的能力降低了，仍是由於其餘的緣由。

事情既然發展到如此地步，公司的信息化工做會重蹈覆轍嗎？該如何避免上次的失誤呢？王立不禁得撓起頭來……(王凱山)

達成利益均衡

劉古權

金算盤軟件（集團）公司總裁助理

案例中出現的四我的物分別表明了四個不一樣的利益組織，可是多方的利益主體放在一塊兒，沒有達成一個利益均衡。

這是一個很是典型的信息化失敗案例，從項目自己看，攤派彷佛是信息化失敗的一個重要緣由，其實否則。

從故事中咱們不難發現，案例中出現的四我的物分別表明了四個不一樣的利益組織，集團老總（表明集團利益），王立表明製造公司，李鋒表明軟件公司，而教授表明的是某著名大學。

「攤派」的組織是主管部門，不一樣的利益組織的利益訴求是不一樣的，對集團來講，想經過信息化實施典型案例獲得資金扶持，對王立來講，更但願經過信息化手段，改造傳統企業管理流程，提升管理效率。

對李鋒來講，經過給本身兄弟企業開發軟件想得到更多收益，以便在全集團推廣，對於高校教授來講，本身有豐富的MES理論，也想經過企業將理論轉化成生產力，對主管部門來講將科研資金支持國有企業。可是多方的利益主體放在一塊兒，沒有達成一個利益均衡。緣由在於，這些角色對 ERP的系統有一些認識上的誤區:

你們都知道 ERP 軟件是跨企業部門、高度集成的管理系統。要求開發人員不只懂軟件還要懂管理，既要能和業務人員溝通了解業務又要懂管理和老闆溝通了解企業管理個性。而且不能徹底按用戶的需求去作，本身開發的產品沒有必定知名度品牌的產品沒法讓客戶按你的流程和要求去作，這樣咱們的開發人員作的管理系統必定是手工管理的電算化，而不會是一個基於IT架構的管理邏輯。這樣作下去的基本模塊就是業務系統的電算化，再加上原來的財務系統加上接口程序，這樣的結果是尾款拿不到。公司的員工因爲有大公司的誘惑避免不了另謀高就，人一走，軟件幾乎不能用。成本已發生，人一流失，全部的知識和經驗都隨着人員的流失而消失殆盡！

ERP系統自己是根據製造業MRPII演變而來的，管理的核心是企業的物料及生產能力計劃，與財務高度集成，這決不是一個投入幾十萬就能夠完成的開發項目，因此這決不是一個非專業的軟件公司就能夠承受得了的。

一樣，一個MES項目涉及不少設備控制軟件與生產管理軟件相關的一些開發，這麼大的開發量也不是一個高校的教授和幾個學生能完成得了的。預計成本遠低於實際所需投入，在這種狀況下，利益各方的利益都不能獲得有效的知足，因此項目必定是失敗，因此，要打破這種局面，唯一的方法就是減小利益羣體，尋找在行業領域有成功案例的專業軟件開發商作主體乙方，或者致力於製造行業的軟件開發商作合做夥伴。在這個項目中，最大的誤區是，公司老總忽略了本身真正的管理需求，正確的作法是什麼呢？

作爲CIO的王立應和老總有效溝通，與軟件公司同窗合做成立個集團信息化小組，要獲得集團領導和分公司領導的支持，尤爲軟件公司和本身所在公司領導的管理上的支持，對整個集團進行調研，造成一個總體的IT規劃，按照IT規劃去選擇合適的第三方軟件供應商進行合做，能夠經過公司試點，試點的時候要重實施，儘量的少改產品，爲了獲得主管部門的資金支持，能夠考慮和軟件公司合做開發，共享知識產權的方式，這樣不只提升了軟件代碼的複用率，同時，也下降了開發成本。

一樣，MES 軟件和高校合做也是同樣，不要期望高校或幾我的的軟件公司能開發出管理軟件，管理軟件是個高投入的產業，同時，隨着用戶管理的不斷變化，軟件的功能也要不斷的升級，沒有必定資金實力和持續研發能力是不行的。實施成功一個企業實際上就鍛煉出一批軟件實施和二次開發隊伍，而後在進行推廣，進而實現整個集團的信息化管理。

京東方集團當年就有一筆北京市科委的資金支持，當時立項的時候是開發一套數字化製造軟件，就幾十萬的資金怎能開發出一套系統，當時，我和負責此項目的集團CIO董博士研究用集團下面兩家公司試點，用科委資金購買實施服務和二次開發費，由試點單位出資購買商品化軟件，利用三個月時間 ERP實施成功，試點單位通過一年的使用，效果明顯，科委驗收的時候，親眼看到軟件給企業帶來很是明顯的效益也感到很是滿意。

©著做權歸做者全部：來自51CTO博客做者劉古權的原創做品，如需轉載，請與做者聯繫，不然將追究法律責任