杯具，萬達電商又換CEO

萬達電商CEO再離職。而這距他入職還差一個月才滿一年。

昨晚。萬達電商CEO董策告訴新浪科技6月3日已正式從萬達電商離職。將去往澳洲照應家人。而談到離職緣由和萬達電商時，董策以開會爲由收了電話。

從2012年至今，萬達電商發展已滿三年。除了剛成立時「200萬年薪招電商人才」，以及去年聯合百度騰訊50億成立新電商公司外，萬達電商這個標準「富二代」，最多的消息就是人事變更了。

三年兩換CEO兩換COO
相比萬達電商的進展速度，其人才流失速度顯得更快。

2012年5月，萬達電商開始組建。200萬年薪招聘電商CEO。轟動一時，同年12月，曾任Google總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監龔義濤確認出任萬達電商總經理，隨之而來的還有阿里、谷歌等互聯網公司的高管。

7個月後。龔義濤離職一事傳言四起。不久後，萬達集團引入CIO朱戰備，開始對萬達電商進行調整，2013年8月，萬達IT部門接管萬達電商，不少團隊成員紛紛離開。

8個月後，龔義濤正式宣佈離職。

4個月後。萬達電商COO馬海平離職，選擇在O2O行業又一次創業，而其前任劉思軍任職時間相同很是短。至此。萬達電商的初始團隊已經基本離開。

1個月後，萬達與百度、騰訊簽署戰略合做協議，共同出資在香港註冊成立新公司，同一時候宣佈董策接任萬達電商CEO一職。

至此，造成了以原高朋網副總裁高峽任COO，原美國新蛋網大洛杉磯地區CIO曹大軍任CTO的管理層局面。

不難看出，高管的在職時間是以月爲單位計算的。更有報道指萬達電商不只高管變更頻繁，還有大量中層流失，在近期一兩年。流失率超過50%。

業內將其緣由歸結爲兩點。首先是萬達做爲傳統企業的管理文化與互聯網公司文化格格不入。

龔義濤在離職後曾談到與萬達團隊的磨合，「在萬達，一般先是用PPT的模式向領導請示彙報，所有的事情都需要領導批准才幹作，咱們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，咱們的思惟是發散型——想到哪裏就說到哪裏」。

「並且當時王健林也不知道要幹什麼，我也不知道要幹什麼」。他透露，本身曾花費3個月的時間才讓管理層明確了O2O究竟要作什麼，而後再說服公司其它人進一步推進進展，因爲大多數領導還停留在網購這個層面上。

就這個過程，就耗費近一年時間。

除此以外，還有一個更重要的緣由則是來自王健林的強勢。

雖然王健林一直在內部強調，從本身到總裁到分管副總裁，必定不要用萬達傳統的管理思惟和房地產思惟模式管電商，要給電商創新、決策、財務的自主權，但實際上終於控制權仍掌握在王健林手裏。

同一時候。王健林還對電商進行「強有力的監督」，他表示，「電商要有考覈目標，包含整年目標、半年目標，集團按目標考覈，假設一兩次完不成目標，就要調整思路；連續完不成，就要調整人。萬達事業從不等人」。

在這點上，龔義濤離職後也給予了迴應，他以爲，互聯網思惟的核心就是用戶第一和高速試錯。「企業就要勇於讓團隊犯錯誤，給團隊足夠的資源和時間犯錯誤。試錯精神的本質是讓團隊作微決策、平常決策，而不是老闆自上而下地作決策，因爲一線團隊最貼近用戶」。

不難看出，其二者在內部溝通和觀念上的矛盾重重。

甚至有業內人士形容。「什麼人作萬達電商的掌舵者，都意氣風發的進去，灰頭土臉的出來」。

內憂：三年三變
萬達電商至今作了三年，從物理產出上看，僅僅有兩個並不成形的產品：萬匯網和飛凡網。

2012起，龔義濤在職2年內幫助萬達電商完畢從0到1的過程：搭建起O2O架構，制定O2O整體策略。確立以線下爲主，用互聯網和電商的方法和技術優化線下。爲其核心資產商業地產保值增值的目標。

2013年年末。萬匯網正式上線，定位爲萬達廣場的O2O智能電子商務平臺。業務涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域。詳細來講，就是爲用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優惠折扣、禮品兌換等資訊與服務。

王健林當時表示。萬達電商的核心將是「大會員」、「大數據」，估計2015年大概會有超過20億人次會進萬達廣場。而萬達就是要將這些客流變成會員，在最短三年最長五年內創建起至少1億名會員。

這被業內形容爲「萬達會員卡」。與此同一時候，萬達內部的人也表示「格局過小」。因此纔有了另起爐竈的「飛凡網」。

2014年8月，萬達、騰訊、百度宣佈在香港註冊成立萬達電子商務公司，註冊資金50億元，萬達集團持有70%股權，百度、騰訊各持15%股權，董策接任萬達電商CEO一職。董策上任後沒有繼續作萬匯網，而是研發新電商平臺。

王健林在簽約儀式上表達了對這塊潛力股的重視。「中國電子商務發展多年。一直缺少線上線下融合消費的O2O平臺。將來咱們會引進新的戰略投資者，總投資將達到200億元，創建全球最大O2O電商公司」。

據悉，這次談判，萬達方面由王健林主抓。騰訊方面由劉熾平和微信事業羣參與，百度方面則是李彥宏和LBS事業部。

這與外界的分析一致。騰訊提供微信的入口資源和用戶，百度提供地圖和線上流量資源，換取萬達龐大的線下流量。

詳細來講，艾媒諮詢CEO張毅以爲，萬達擁有上百家萬達廣場及其商家資源，百度擁有最大搜索引擎和百度地圖、百度糯米等LBS服務，騰訊有微信的入口資源和用戶和支付工具，三家互補，造成O2O生態體系。

爲此，萬達後期也進行了大規模投入。

2014年末。萬達以3.15億美圓收購快錢68.7%的股權，爲電子商務生態系統完畢支付閉環，不只萬達電商使用，萬達廣場商家也要用。

今年4月，萬達電商雲基地項目落戶成都市雙流縣。總投資約30億元。承載萬達電商的數據存儲及雲計算、呼叫中心、研發業務，要求10月前竣工，支持電商全國聯網執行。

另外，萬達電商還完畢了15個智慧產品研發，制定了將來3年不少其它的技術研發目標。

在此大量投入重金後，新電商平臺飛凡網最終在4月上線測試。據董策介紹，部分廣場已實現智能化與線上平臺對接，最終將線上線下並行，而試執行期間。萬達電商會員將超過4000萬。明年將超過1億。

其實。這個來勢洶洶的項目並未達到預期效果。合做也未見進展。業內人士總結其緣由主要在三個方面。

其一，從管理層來講並不擅長O2O。董策是作時尚用品B2C出身。CTO曹大軍是作3C爲主B2C出身，惟一有O2O背景的COO高峽。也是出自已無聲息的高朋網。

其二。萬達廣場儘管做爲單個品牌商業廣場全國面積最大，但在全國總的商業廣場規模佔比很是小。假設僅僅作封閉O2O模式。不作開放平臺，缺少消費者吸引力。但開放平臺。怎樣吸引大量商家又是一個難題。

其三，三家巨頭儘管各自能提供其特有的優點，但也各有各的利益。以基礎的用戶體系來講，在打通的過程當中勢必產生利益結算和分紅機制矛盾。

於以佐證的是，王健林近日抱怨百度騰訊。「別看他們兩家是搞互聯網的。給的意見很少。全是咱們本身研發的。百度和騰訊的價值。僅是在技術產品的開發上提供一些意見」。

隨後，王健林又在「中國綠公司年會」論壇上總結萬達電商一年的進展時表示，「咱們添加了線下消費者的體驗感和黏性。但添加體驗感的項目，並不能帶來盈利」。

因而萬達電商又走到一個新方向：互聯網金融。

「即便這200億全部失敗，O2O沒作成功，起碼找到了互聯網金融方向」。爲此，王健林在會上具體闡述了萬達電商在互聯網金融上的計劃。

「萬達收購了快錢，計劃推出互聯網金融理財產品。爭取開業一萬家萬達廣場，龐大的線下客流量資源成爲發放互聯網金融貸款的客戶；從此幾年還將在每個廣場掌握四五百個商家的收款期和海量的POS機。讓商戶也變成發放貸款的對象。推出會員卡，在未來五到六年內成爲中國最大的髮卡銀行」。

如此看來，在這三年裏。萬達電商已經從萬匯網到飛凡網。再到互聯網金融，經歷了三次轉變，但其實都仍停留在概念層面。

回到最初高管離職的頻率不難看出，「不行就換」，王健林已間接認可萬達電商的「不行」。

外患：亦友亦敵

合縱連橫，萬達和BAT看似「合縱」與「連橫」。實際上都各有各的生態、各有各的發展。

平安證券的研究報告指出，儘管「騰百萬」看起來具備互補優點。但從萬達電商的股權結構來看，70%、15%、15%的股權比例可能意味着後兩家的投入度不足。三方的合做與其說是戰略合做，可能更像一次運營合做。

予以證實的是，百度在4月底透露將上線打通線上線下資源的新型電商平臺「百度MALL」，以百度搜索和地圖定位業務爲基礎，線上線下引流，實現O2O。

詳細來講，百度依託原有的百度地圖位置查詢及推送服務，引入百度mall品牌商的線下店鋪，將線上用戶轉化爲線下交易；同一時候實現往品牌線下專櫃的線上引流。好比發佈線下門店電話、地址。百度地圖導航等，顧客也可線上購買，線下門店取貨。

同一時候，百度爲了吸引品牌商入駐，還開出了「品牌免首年保證金、免首年平臺服務費、交易費率五折」的優惠條件。

騰訊方面也將重心放在微商與京東。

一方面最大O2O入口的微信已完畢接入大衆點評等本地生活服務類，以及京東等的商戶。

還有一方面。騰訊也在積極與傳統零售商協同佈局O2O，推出微信購物。眼下騰訊已與王府井百貨達成合做。而去年還曾傳出跟武漢中商合做。

最重要的是。做爲電商屆的老大，萬達的勁敵。阿里巴巴在不久前宣佈張勇接替沈國軍成爲銀泰董事會主席，正式接掌銀泰。這被看做是阿里巴巴今年在O2O上的整合與發力。

去年銀泰引入阿里時，陳曉東曾描寫敘述將來消費場景，「你到銀泰實體店試穿衣服後。用手機掃碼就可以完畢支付、預購。你可以不急着提貨，而是在商場再逛一圈、看場電影。而當你到家時。銀泰已經將衣服送到了」。

今年4月，阿里也推出一款號稱「逛街神器」的APP 「喵街」。基於地址提供線下商場購物導航、停車找車、免費WiFi、餐飲排隊等服務。

與此同一時候。高盛報告還估計阿里可能會向銀泰再注資。「銀泰網將仍然爲基本的線上線下(O2O)實體，相信阿里或會與銀泰網更緊密合做，注入「喵街」等O2O業務。將來兩方還可能會在集團的層面上發展O2O。而非利用合營來發展，這會帶來更大財務效益」。

這些與萬達電商的玩法一致。

而幽默的是。在不久前中國綠公司年會上。面對王健林的邀約，馬雲婉拒。「我認爲大家三家有點像湊攏班子」。

董策致萬達電商全體員工的一封信
我最親愛的同事們：

由於家人生病，我不得不回澳洲照應。所以，咱們要分開較長一段時間了。

在我離開的這段時間裏，集團會對公司的管理和業務發展做出妥善安排。請你們放心、配合。

在過去15個月的時間裏，咱們一塊兒探索並肯定了全新的O2O新商業模式，一同實現了人類有史以來最大規模的互聯網應用系統平臺超級大上線，共同見證了飛凡從無到有的全過程。

我感謝大家每一個人爲此所付出的努力和心血，我爲大家感到驕傲！

我但願大家。也要求大家在董事長的帶領下，繼續努力，把咱們的O2O開放大平臺作得更好。爲飛凡爭光。爲萬達爭光。 做爲大家永遠的朋友。大家的兄長，大家的CEO。我祝福大家，也注視大家！ 願上帝保佑飛凡！加油！ William Ce Dong(董策)