zz讓大象飛

做者：史蒂文·霍夫曼（Steven S. Hoffman）：硅谷重量級創業教父、天使投資人、《福布斯》雜誌排名第一的創業孵化器Founders Space創始人。

　　出版社：中信出版集團

　　出版時間：2017年3月出版

　　大多數初創企業的團隊都很小，由於他們負擔不起一支更大的團隊。一般只有創始人和幾個兼職人員。而另外一方面，大企業從一開始就有能力組建一支很大的創新團隊。

　　羣體越大，人越謹小慎微

　　一支理想的團隊通常由 2—5 人組成。這是由於團隊越小，團隊成員之間的合做、溝通以及協調也就越好，人和人之間的關係也更親密，團隊成員可以以大的羣體不可能作到的方式團結在一塊兒。在小的團隊中，你們相互都很是熟悉，知曉他人的強項和弱項，而且能構建更深層次的關係。全部這些都有助於造成更好的團隊合做以及更緊密的溝通。

　　相反，羣體越大，人們就會越發謹小慎微。在一個很大的羣體面前，我甚至發現我本身在斟酌措辭。我不想犯錯，並在公衆面前顯得愚笨。咱們都曾經處於這樣一些場景，在其中人與人之間的溝通會變得愈來愈正式，有事先安排好日程的會議，有複雜的人際關係網絡，還有預先分配好的每一個成員所要扮演的特定角色。也正是在這樣的場景中，人們的行爲方式會從個體行爲模式轉向羣體動力學行爲模式。

　　咱們融入社會羣體的慾望是根深蒂固的，由於咱們想知道本身是誰，以及該如何行動。對大多數人來說，他們在一個羣體中的行爲方式與他們在一個小團隊中的行爲方式是不可能徹底一致的。隨着羣體規模發生變化，其成員的心理狀態會依據新的羣體結構作出相應的調整。

　　大的羣體經常會組建分層的管理架構，這種架構在人數較多時對於組織和管理來講是比較理想的，可是對於釋放創造力以及鼓勵自由思考來講卻並非最好的，由於釋放創造力和鼓勵自由思考都有可能打破事物的原有秩序。

　　羣體越小，羣體的架構也就越有利於成員之間的相互平等。在相互都很親密的團隊中，人們會很天然地傾向於結成夥伴，而不是造成領導者以及追隨者。這種形式的互動對於創新來講很是重要。要進行創新，團隊成員之間須要有深刻的合做，並能徹底開放地分享各類創意。對全部人來說，要作到這一點在小團隊中會更加容易——特別是對那些容易害羞的、性格內向的或者謹小慎微的人更是如此。

　　小團隊能夠作得更好的另外一個理由是：當一支團隊的人數超過10我的，工做的節奏就會慢下來。比這更大的團體已經沒法作出快速反應，特別是當對一些新的創意進行測試時更是如此。創新須要快速的迭代，這就要求一支團隊能很快地作出決定，而毫不應出現將整個團隊中的部分紅員一次又一次地拉出去，僅僅只是爲了開會作出決策。

　　按照個人經驗，創建一支成功團隊的關鍵是，這支團隊的管理架構應該容許團隊的全部成員均能對創新過程作出充分的貢獻。可是，團隊越大，要讓每一個人都有機會發聲也就愈加地困難。你能夠試一試讓一個房間裏的十幾我的就職何事情達成一致，那將會是一件很痛苦的事。

　　對最佳的創意進行投票是給予全部人說話機會的一種方式，但投票並不必定會承認或者鼓勵其餘人爲創新作出全心全意的貢獻。投票經常致使在團隊中出現分裂，一些派別的意見有可能會始終被否決。其結果就是出現派系鬥爭。而你最不想看到的就是一支創新團隊分裂成爲不一樣的派系，派系政治取代了創新過程。投票的另外一個潛在問題是有些團隊成員可能會追隨多數人的決定，哪怕他們本身並不一樣意這樣的決定，其緣由很簡單，他們只是不想和其餘人發生對立。

　　對於一個大型團隊來說，另外一個選擇是，在一個等級分明的管理架構中由領導層來選擇最佳創意。但除非團隊的領導很善於讓全部人都能說出他們本身的想法，不然這種方式依然沒法促進真正的合做，沒法令團隊中的全部人感到他們能夠和其餘團隊成員同樣貢獻本身的創意而且分享整個決策過程。其結果一般是少數人在前面積極地創新，而團隊中的其 他人跟隨其後。團隊越大，參與創新過程的團隊成員的比例也就越低，這就使得組建一個大的創新團隊這種作法顯得毫無心義。

　　理想的「四人組合」

　　不管是怎樣的團隊結構，理想的創新團隊應該是一支相互間很是親密的團隊，團隊中的每一個人都能在創新過程當中有積極的貢獻，並能實際參與到決策過程當中來。亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯是個人偶像之一，他用他的「兩塊比薩原則」 對此作總結道：「若是一支團隊沒法用兩塊比薩填飽肚子，那麼這個團隊就太大了。我是一個很能吃的人。我一我的就能幹掉半塊比薩，因此一個團隊中像我這樣的人有4個就夠了。」

　　那麼什麼是構建一支完美的創新團隊的基本素材呢？

• 團隊中的第一我的：CEO

　　在團隊中至少要有一我的可以全面完全地理解你的業務、客戶以及市場。在絕大多數的初創企業裏，這我的被稱爲 CEO。

　　這我的一般還應該是可以將大家的願景和產品推銷給世界的人。因此這我的必須是一個出色的團隊領導者以及與外界的溝通者。

• 團隊中的第二我的：技術師

　　在團隊中的第二我的應該是一個對於最新的技術從裏到外都很是精通的人，是一個能運用這些新技術來轉變現有業務模式的人。

　　團隊從一開始就有一個對技術癡迷的人是很重要的。創新經常就是抓住一波新技術的浪潮，而這波浪潮將會打破商業和社會的原有形態。創新團隊中須要有人能理解如何利用這些新技術來重塑和顛覆這個世界。

　　這個技術上的大牛還要願意捲起袖子去幹一些枯燥乏味的工做，好比寫代碼和作測試。在一個小團隊中，什麼事情都需 要你本身去作。團隊須要有人願意去幹一些實際的工做。在一 家典型的初創企業裏，這我的將會是首席開發人員和 CTO（首席技術官）。

• 團隊中的第三我的：設計師

　　咱們指望在團隊中看到的第三人最好是一個創意設計負責人。

　　在一家成功的初創企業中，設計思路的重要性絕對不能被低估。設計每每是創新的核心。在設計上的細微改變能產生巨大的影響。任何好的創新團隊在剛開始的時候都會須要一個設計師。

　　YouTube、Slideshare、Etsy、Flickr、Gowalla、 Pinterest、Jawbone、Airbnb、Flipboard、安卓和 Square 全部這些公司都有一個設計師做爲他們的共同創始人戴夫·麥 克盧爾 (Dave McClure ) 是硅谷著名孵化器 500 Startups 公司共同創始人，他最喜歡說的一句話是：每一支團隊都須要有 一個黑客、一個拉皮條的和一個設計師。

• 團隊中的第四我的：研究者

　　最後，在團隊中有一個特定領域的專家會是頗有幫助的。

　　對於團隊正在嘗試解決的那個特定的問題，這我的應該具有最深層次的理解。這樣一我的一般應該是一個具備 PhD（泛指學 術研究型博士學位）的研究人員，或者是在該領域中有着多年 實際經驗的人。當你須要實現關鍵技術領域突破的時候，在團隊中擁有一個知識深度遠超其餘普通管理人員的專家將會使最 終的結果大相徑庭。

　　咱們發現，擁有以上4個技能組合的初創企業會有更高的成功機率。這並非說每個創業團隊都必需要有 4 我的。有些最好的初創企業只有兩個創始人，但一般每個創始人都會 扮演不止一個角色。

　　好比馬克·扎克伯格，他是一個很厲害的程序員，他對本身公司的業務有着全面的理解，他仍是一個相關領域的專家，而且知道如何設計一個產品。可是扎克伯格並無單槍匹馬地去幹全部的事，他組建了一支團隊，而正是這支團隊讓 Facebook 得到了如此非同凡響的成功。

　　當有初創企業來到「創始人空間」，若是他們的團隊中缺乏了上述的某一個關鍵成員，那麼我對他們說的第一句話是：「大家如今最重要的工做是找到人來填補這個位置。若是大家的公司想要得到成功，沒有什麼比從一開始就讓合適的人加入大家的團隊更重要的了！」

　　【鈦媒體做者介紹：本文節選自《讓大象飛》，做者史蒂文·霍夫曼（Steven S. Hoffman），是硅谷重量級創業教父、天使投資人、《福布斯》雜誌排名第一的創業孵化器Founders Space的創始人。】