軟件項目研發中的溝通管理

專業化  

      有一些軟件小公司從售前就開始不專業，軟件項目需求尚未確認，就簽定了軟件項目交付時間。徹底就是給後面的團隊挖坑。而後從產品經理到研發就開始趕進度。項目週期短，質量也差。 以前的文章實際上說起過中小型軟件企業開發現狀與項目管理現狀與軟件開發的專業化。 軟件開發更多地是一項智力的、社會性的工做，而非機械性的工做。專業化分工在致使技術進步的同時，也在致使相似達芬奇這樣的「通才」的消失。今天，因爲知識工做的增多以及技術的進步，咱們正在步入一個「超級專業化」時代。「超級專業化」指的是，將過去由一人完成的工做進行更專業化的細分，交由多人完成，從而提升工做質量，加快工做進度，而且下降成本。「超級專業化」將會是將來發展的一大趨勢。好比，軟件業新創公司TopCoder將客戶的信息技術項目分割成許多個小塊，提供給世界各地從事軟件開發的自由職業者，讓他們在相互競爭中去完成。TopCoder公司爲客戶完成的開發工做，在質量上每每能與按傳統方式完成的開發工做相媲美，而成本可縮減75%。超級專業化也給管理提出了不少挑戰。爲了管理好「超級專業化」，管理人員須要學會作好四件事：一、把工做進行細分，管理人員須要學會以最佳方式將知識工做分解成獨立的、便於分配的任務。二、招募工人與分派任務，要完成超級專業化的任務，公司既能夠依靠內部員工，也能夠與外部供應商創建專門的關係，還能夠利用把客戶與專業人員網絡聯繫起來的中介公司。三、質量控制，要確保超級專業化工做的質量，一種方法是進行資質覈查，就像大多數公司在聘用員工以前所作的那樣。四、整合，管理人員還必須把已經完成的各項任務整合起來，這意味着須要管理好三種依賴關係：流程依賴、共享依賴和適應依賴。下降人力成本有三個方法：一是減小勞動力人數;二是下降服務過程的人力操做成本; 三是提升人力單位效率。專業化分工正是提升人員效率和下降操做成本的經常使用方法。專業化分工最初的研究主要是在古典經濟學領域，經濟學家亞當·斯密在其名著《國富論》中認爲提升勞動生產率是節省人力成本的最有效的方式，而最大化提升勞動生產率的方式則是進行專業化分工。他認爲專業化分工能最大程度的改進人力效率以及提升人員的熟練、技巧和判斷力。

溝通管理

       在項目開發過程當中，創建微信羣進行溝通，客戶常常發送語音。試問在公司時間，咱們每天拿着手機聆聽微信語音？ 需求確認決不能用這種方式。徹底沒有理解項目中的溝通管理。筆者以前說起的項目管理溝通計劃， 如若團隊內部以及部門之間信息溝通失效，那麼必然影響整個項目團隊以及部門之間的合做，從而致使整個項目交付的延遲乃至最終的失敗。對於項目管理而言, 溝通無處不在。溝通技巧能夠不斷豐富和掌握,但若是不樹立正確的溝通意識,每每就會把簡單的事情複雜化。舉個例子,在項目的執行過程當中不少客戶經常抱怨事情很長時間得不到任何反饋,甚至於問題已經解決了都不知道。這其實是要求項目經理要有較強的溝通意識。

      同客戶溝通是整個項目管理中較難的一個環節。與客戶所溝通的內容有不少,隨着具體的項目狀況而有所不一樣。可是全部的項目關鍵的溝通點都有如下幾個:
(1)快速肯定客戶的驗收決策鏈。項目經理進行項目實施和管理的最終目的就是要及時驗收和回款。理所固然,在項目建設的初期就要透徹瞭解客戶的驗收決策鏈。這個決策鏈弄清楚了,項目的溝通協調纔能有的放矢。
另外,在肯定客戶驗收決策鏈時要注意,這個決策鏈在項目實施過程當中不必定是固定的,可能會變化,因此這就要求項目經理要常常有意識地瞭解驗收決策鏈的變更狀況。
(2)儘快肯定項目的驗收流程。這同肯定客戶驗收決策鏈是同樣的。不一樣的客戶組織,不一樣的項目其驗收流程不盡相同。項目經理切忌憑經驗來預測項目的驗收流程。預先準備好相關的文檔、手續,這樣在項目驗收時間很是緊的時候纔能有效控制驗收週期,完成任務。
(3)在不一樣的項目實施階段就項目建設的方式、時間和具體內容同客戶的驗收決策鏈上的人員達成一致。
(4)建設部門和使用部門的差別性協調。不少項目客戶都有一個建設部門和一個使用部門。建設部門負責項目啓動和實施,使用部門負責功能的評測。驗收的時候每每是建設部門牽頭,使用部門則進行功能上的把關。 建設部門和使用部門另外一個差別性是建設部門每每比較積極配合工程建設,但使用部門由於人手緊張,工做責任心的問題在配合上不是太積極。這時候項目經理也能夠經過建設部門給使用部門必定的壓力使得項目實施走上正軌。

項目溝通管理各過程工具和技術

一、溝通計劃：溝通需求分析、溝通方法、溝通模型、溝通技術
二、信息分發：信息蒐集與檢索技術、信息分發
三、績效報告：信息表示工具、信息蒐集與編輯、狀態評審會議
四、干係人管理：溝通方法、問題日誌

       一個優秀的管理者，就要經過有效的溝通影響和改變員工對工做、生活的態度。把那些視工做爲負擔，對工做不專注的員工轉變爲對工做很是投入，工做中積極主動，表現出超羣的自發性、創造性。每一個人都但願獲得別人的尊重、社會的承認和自我價值的實現。年輕的資歷較淺的員工在工做上更應該積極的溝通學習，儘快獨立承擔重要工做，用溝通交流的方式激發他們的創造性和工做熱情，爲企業貢獻更大的力量。資歷深的老同志應常常與年輕的員工溝通，應進行適當的交流培訓，體會多年的經驗教訓，共同提高其工做閱歷。

有效溝通   

信息發送是指將須要的信息及時地傳送給項目涉及人,它包括實施溝通管理計劃以及對突發的信息請求做出反應。對於項目管理的信息正確傳達到相應的人員,是至關重要並有必定的困難的,常常發生的事情是信息發送人感到本身把信息正確傳達了,但實際的結果倒是信息沒有傳達到或是被錯誤的理解了。太多的人仍是不太習慣成堆的文件或者通篇的e-Mail傳送的郵件,若是能利用非正式的方式或者是雙方會談的方式來聽取重要的信息,就來得又快又準確更能讓人接受,就像傳統裏的一紙書信在某些場合仍是比有些現代化的聯繫方式來得好同樣,價值取向不一樣,溝通的方式也就在使用效果上全然不同了。

　　咱們在溝通中應遵循彼得.德魯克提出的四個基本法則:

　　1.溝通是一種感知

　　溝通必定是雙向,必須保證信息被接收者接到了。全部的溝通方式,必須有回饋機制,保證接收者接收到。好比:電子郵件進行溝通,不管是接收者簡單回覆「已收到、OK」等,仍是電話回答收到,但必須保證接收者收到信息,並回應信息已經接收到。信息收到必須保證理解是正確的,不少事情信息收到了,但被錯誤的理解了,不少信息是傳達到了,但卻被錯誤理解了。

　　2.溝通是一種指望

　　在項目管理中,項目不一樣干係人是有不一樣的溝通須要的。項目組成員在具體的工做安排中他想明白那個職位是否符合他的意願等等,上級要了解接收者的指望,向下屬傳達工做安排的同時還要了解他的意願取向的問題,再採起相應的方法,調起其在工做上的熱情,從而促使其在工做的高效付出,在項目管理中如讓下屬有反抗情緒的產生或者低效的工做,則是一個項目經理在溝通上不得法的一個失敗實例。所以制定一個協調的溝通計劃就更爲重要了。

　　3.溝通產生要求

　　溝通是雙向的,溝通必須可以符合接收者的利益,那樣纔有說服力。這就要求雙方都要有良好的溝通方式,特別是良好的溝通又能達到共贏的目的,一致的溝通有助於組織促進項目更新。

　　4.信息不是溝通

　　當今是信息時代,必須分清哪些是溝通哪些是信息,對於用於溝通的信息必須明確、簡練、醒目,避免沉沒於大量信息之中。咱們如今就能經過上面的四個法則來進行有效的溝通,達到保證軟件項目管理中信息有效傳達的目的了。

還有一些

      運用正確的表達方式。溝通必須目的明確。在信息交流以前，發送者應考慮好本身將要表達的意圖，要力求簡明扼要。用簡單明瞭的詞句代表本身的意思。漫無目的的溝通實際上就是一般意義上的嘮嗑。發送人能夠根據不一樣的溝通目的選擇不一樣的溝通方式。在溝經過程中要使用雙方都理解的用語和示意動做，並恰當地運用語氣和表達方式。發送者有必要對所傳遞信息的背景、依據、理由等做出適當的解釋，使對方對信息有明確、全面的瞭解。

      提升傾聽技能。溝通不只僅是說，而是說和聽。傾聽既是咱們取得關於他人第一手信息、正確認識他人的重要途徑，也是咱們向他人表示尊重的最好方式。在傾聽過程當中，咱們可使用目光接觸，感知對方的心理和情緒變化，及時調整;能夠展示讚許性點頭和恰當的面部表情，複述對方所說的內容，表現出傾聽興趣，更有利於對方更好地說。要有耐心，不要隨意插話，不要妄加批評和爭論。

　　避免無休止的爭論。在IT軟件項目過程當中，總會存在一些業務或技術的問題，而圍繞這些問題的爭論也時常是喋喋不休，永無休止。這種無休止的爭論帶來的結果是沒有定論，不只問題沒有解決，並且延誤了問題解決的時間。在IT軟件項目溝經過程中，要極力避免這種無休止的爭論，當遇到這種狀況時，項目經理要果斷決策。

　　保持暢通的溝通渠道。溝通當然重要，但若是沒有暢通的溝通渠道，組織就必然呈現自發的無組織狀態，就沒法得到須要的真實的信息，整個組織的運轉效能就會降低。隨着組織規模擴大、人員增長、機構複雜、信息流量上升，就會出現信息阻塞、信息失真等溝通障礙，爲使信息能有序的流動，管理者必定要創建穩定合理的信息傳播體系，以便控制組織內部、外部的信息流動。

　　使用高效的溝通工具。在IT項目組織內，一般會使用相關的成熟的項目管理軟件、電子郵件系統、辦公自動化系統等工具來支持項目各類信息的生成、傳遞及存儲的要求。這些工具的使用，大大提升了溝通的效率，拉進了溝通雙方的距離，減小了沒必要要的面談和會議。

　　把握溝通原則。一是溝通內外有別。即要求團隊做爲一個總體對外意見要一致，一個團隊要用一種聲音;二是非正式的溝通又助於關係融洽;三是採用對方能接受的溝通風格;四是溝通的升級原則，即第一步,和對方溝通;第二步,和對方的上級溝通;第三步,和本身的上級溝通;第四步，本身的上級和對方的上級溝通。五是掃除溝通的障礙。

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做者：Petter Liu
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