與女兒談商業模式 (3):沃爾瑪的成功模式

分類:與女兒談商業模式 | 標籤: 經濟學   沃爾瑪   陳志武  html

2007-05-10 09:09閱讀(11279)評論(30)spa

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陳志武 /文htm

沃爾瑪(Wal-Mart)是另外一個有意思的財富故事。過去近20年裏,沃爾瑪公司創始人——沃爾頓(Samuel Walton)家族的財富一直排第一,遠遠超過蓋茨和其餘家族。好比,在2006年美國《福布斯》財富榜上,沃爾頓家族單個成員分別排第6、7、8、十和十一位,每位的財富超過150億美圓,五位共有786億美圓,而單人排第一的蓋茨有530億美圓。這種故事,這麼大的財富數字,不是神話又是什麼呢?對象

跟陳笛剛提及這些,她的問題就來了:「爲何沃爾頓家族能有這麼多財富?沃爾瑪只是開平價超市連鎖店,在這種傳統行業裏,怎麼可能比微軟更賺錢?」blog

我說,「從表面看,沃爾瑪超市好像跟其它連鎖店沒區別。可是,在你出生後的頭幾年裏,你媽媽常常要給你和姐姐買尿布、玩具、衣服,還有其它日用品,你可能不知道這些是在哪兒買的吧?記得在1994年你出生後,每一年咱們去中國都帶上一大箱尿布,讓你在中國用。你知道那些是在哪裏買的嗎?」get

「在沃爾瑪?」io

「是的,你那時過小,還不知道。咱們家是沃爾瑪的常客。如今,你也常常跟媽媽去那裏,你說沃爾瑪的特色是什麼呢?」效率

「東西老是不少,又很便宜,因此你們喜歡去沃爾瑪,特別是買吃住行日用品。」擴展

「沃爾瑪的口號是‘每天平價’,以高質量、低價格把別的商店擠掉。若是沃爾瑪的價格總比別人低,那沃爾瑪靠什麼賺錢呢?咱們之前講過,微軟每賣一份軟件的邊際成本幾乎爲零,但,零售商沒那麼幸運,賣出的每件物品的成本不可能接近零,好比,他們確定要花錢進貨,還要僱傭員工,支付運貨成本,還有商場的租金,等等。因此,沃爾瑪的商業性質跟微軟不可能相同,賺錢的模式天然不同。所以,爲了作到‘每天平價’,同時又能贏利,沃爾瑪必須在成本上下功夫,要最大限度地壓成本,這樣纔可以讓消費者獲得好處。但,問題是如何壓低成本?

「沃爾瑪的最大特色是大批量採購貨物,並且是直接從廠商採購,避開批發商。因爲採購量巨大,它能把廠商的出貨價格殺到最低。沃爾瑪是世界上最大的公司,最大零售商,在全球有5000多家巨型超市,每週有一億多顧客光顧其商店,2006年的銷售額是3388億美圓,至關於整個中國農林牧副漁業一年的收入,沃爾瑪僱用150萬員工。這幾千家超市的貨物由總公司統一採購,好比像鞋、衣服,只要沃爾瑪決定從哪家制鞋廠進貨,那就是一年許多億雙鞋的訂單,那家制鞋公司就不用找別的客戶了,只爲沃爾瑪生產就夠它發展增加了。正由於這樣,沃爾瑪就有充分的砍價能力。以最便宜的價格直接從廠商進貨,不只給沃爾瑪很大的贏利空間,並且也讓它有能力以低價跟別人競爭。因此,大批量從廠商直接採購,避開批發商,是沃爾瑪壓低成本、提升利潤的主要策略。」

陳笛,「不過,若是是這樣,沃爾瑪的競爭對手不也能夠經過規模壓價嗎?別人不是也能模仿嗎?我長大後也能夠去作。實際上,前不久,另外一家連鎖店公司Kmart破產了,它也有許多分店,爲何Kmart的規模沒讓它勝利呢?」

「這是頗有意思的問題,的確有些難以想象。但,若是咱們看看沃爾瑪的背景,或許能更好理解。沃爾瑪的創始人沃爾頓先生於1918年出生在俄克拉何馬州的農村,從小放牛養馬,擠牛奶,養兔子賣,養鴿子賣。中學、大學時期,在餐館、商店打工,本身賺錢上學。他的家境極普通。大學畢業後,在一家連鎖商店工做過兩年,1941至1945年當兵。1945年至1962年間,在阿肯色州的農村,他經過加盟‘Ben Franklin’品牌開過多家連鎖店,當時讓他極其痛苦的問題有兩個,一是他必須付很高的批發價進貨,他的規模過小,沒辦法,只好忍受批發價,得不到出廠價;二是像阿肯色農村這種邊遠的地方,人口少,市場小,沒有批發商願意往那裏送貨,沃爾頓本身必須想法安排貨運,讓成本升高。

「就以今天中國農村的狀況爲例,農村人口稀少,收入又低,不只銀行和保險公司不肯意去,就連通常的平價超市也以爲那裏沒油水,不肯去。結果,收入低的農村反而得不到廉價商品。當時,美國農村也如此,通常認爲,在人口少於5萬的鄉鎮開平價商場,是不會贏利的,因此,那時的連鎖超市都集中在城市,在那裏互相競爭砍價,避開鄉村。也偏偏由於是這樣,沃爾頓先生反倒以爲鄉村纔有機會,由於那裏競爭少,只要價格足夠低,便可贏得市場。

「1962年,在阿肯色州的一個小鎮,沃爾頓開了第一家‘沃爾瑪超市’,以‘每天平價’爲基本立足點。隨即,開始在其它小鎮擴張。他只選那些沒人去、人口在5000至2萬5之間的鄉鎮。那些小地方,不只沒有競爭,並且每開一家‘沃爾瑪超市’,當地人立刻會家喻戶曉,不須要花錢做廣告,他們自動會來。這固然節省成本,也是沃爾瑪的另外一個成功祕訣。到1969年,沃爾瑪共開了18家規模至關大的分店,所有在人口低於2萬5的小鎮。到1990年代,沃爾瑪有三分之一的超市都在這種沒有競爭的小鎮,在那裏,它有至關強的訂價權。有了這種優點做後盾,沃爾瑪相對於對手的競爭力就強了。

「既然沒有批發商願意送貨到阿肯色州的鄉村,1964年開始,沃爾頓只好建本身的物流庫存中心。雖然這是被迫的,但,意外的收穫是沃爾瑪今後能夠避開中間批發商,直接跟生產廠商談價、進貨了。也就是說,沃爾瑪從廠商進貨到本身的物流中心,而後再運到各分店。隨着沃爾瑪規模的上升,它的砍價能力也直線上升,使沃爾瑪的貨價水平愈來愈低,競爭優點愈來愈強。」

陳笛,「在這些大規模擴張中,沃爾瑪的錢從哪裏來?若是沒有錢,它怎麼能處處開新店呢?」

「這就得靠資本市場幫忙了。也就是說,看到沃爾瑪的增加前景、競爭優點這麼強,沃爾瑪公司的股份天然有不少人想要,願出高價買。爲了獲得更多資金作擴展,沃爾瑪於1972年在紐約證券交易所上市,向大衆投資者發行新股。今後之後,股票市場就成了沃爾瑪增加的資金來源。」

陳笛,「你說,沃爾頓家族由於建立沃爾瑪而成爲美國最富,今天有784億美圓。他們賺這麼多財富,是應該的嗎?是否有些過度呢?他們給社會的貢獻在哪裏?」

「沃爾頓給老百姓帶來的好處既深遠,又實在,由於他幫助多少億家庭節省了多少開支呀。好比,咱們家就享受了許多好處,在你和姐姐小的時候,媽媽之因此喜歡去沃爾頓買尿布和日用品,就由於他們的老是最便宜,幫咱們省錢。省下的錢有什麼意義呢?意義大了,一方面讓大家有更多玩具,能夠買更多書看,也可以讓大家上更好的學校,或者多去旅遊,或者去投資,或者買更大的房子。既然沃爾頓讓千千萬萬的家庭省了這麼多錢,他們賺些錢爲何不能夠呢?他們的財富是社會給他們的回報。

「說到這點,也使我想起前一段在中國的一些爭論,說沃爾瑪在中國開了近70家分店,有意用特別低的平價在中國賣商品,目的是要把中國的零售商擠掉,讓中國零售商作不下去,說這是對中國經濟的威脅 ……」

陳笛,「是呀,把中國的零售商店都擠掉以後,中國的這個行業怎麼辦呢?」

「這要看你站在哪邊了,你是站在以高價賣貨的零售商這邊,仍是站在要支付這種高價的千千萬萬消費者那一邊呢?若是老百姓能從沃爾瑪以更低價買到高質量的東西,那對中國社會、對中國經濟不是更好嗎?爲何要逼老百姓爲中國零售商的低效買單?中國不是有太多的沃爾瑪、家樂福,而是還太少,須要更多競爭把零售價格壓下去,讓老百姓獲得更多好處。說到底,市場不是慈善機構,不該該去養着那些低效的零售商。」

陳笛,「但是,這種競爭不是會把許多零售商、特別是把規模小的父妻店擠得破產嗎?這些人失業後怎麼辦?在學校,咱們老師說,沃爾瑪在過去30年把許多雜貨店擠垮,那些雜貨店的進貨價沒法跟沃爾瑪比。特別是在那些南方、中西部的小鎮上,原來有許多夫妻雜貨店,後來一個個被沃爾瑪擠垮,許多人要麼失業,要麼去沃爾瑪打工或另謀職業。」

「因此,沃爾瑪帶來的幾乎是一場零售業革命,給消費者大衆巨大好處,但也逼着許多人另謀職業,去其它行業從新找到優點和特長。這就是奧地利經濟學家熊皮特所講的‘創造性破壞’(creative destruction)。也就是說,沃爾頓把千千萬萬個小規模雜貨店擠垮,這固然是一種破壞,破壞了原來以高價格、低效率據稱的零售業秩序。按通常的理解,‘破壞’是一個貶義詞,但是,沃爾瑪的破壞是一種‘創造性破壞’,是褒義的,由於由沃爾瑪取代千千萬萬家雜貨店以後,社會效率提升了,數億家庭的生活費用被下降了。這不是對社會的創造性貢獻,是什麼呢?」

1995年夏第一次去中國時,陳笛只有半歲。從那之後,每一年在中國至少兩個月,她喜歡逛商店,也所以對中國的零售商店有很多印象。2006年9月15日的這場討論,讓她看到中國零售業整合的商機,按她的說法,「中國有太多的小不點商店,均可以是整合的對象。」邊說着,她便開始想着她的創業理念。我能猜想下次的話題該是什麼了。

(做者系耶魯大學管理學院金融經濟學教授,長江商學院訪問教授。)

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