與女兒談商業模式 （3）：沃爾瑪的成功模式

分類：與女兒談商業模式 | 標籤： 經濟學   沃爾瑪   陳志武  

2007-05-10 09:09閱讀(11279)評論(30)

與女兒談商業模式 （3）：沃爾瑪的成功模式

陳志武 /文

沃爾瑪（Wal-Mart）是另外一個有意思的財富故事。過去近20年裏，沃爾瑪公司創始人——沃爾頓（Samuel Walton）家族的財富一直排第一，遠遠超過蓋茨和其餘家族。好比，在2006年美國《福布斯》財富榜上，沃爾頓家族單個成員分別排第6、7、8、十和十一位，每位的財富超過150億美圓，五位共有786億美圓，而單人排第一的蓋茨有530億美圓。這種故事，這麼大的財富數字，不是神話又是什麼呢？

跟陳笛剛提及這些，她的問題就來了：「爲何沃爾頓家族能有這麼多財富？沃爾瑪只是開平價超市連鎖店，在這種傳統行業裏，怎麼可能比微軟更賺錢？」

我說，「從表面看，沃爾瑪超市好像跟其它連鎖店沒區別。可是，在你出生後的頭幾年裏，你媽媽常常要給你和姐姐買尿布、玩具、衣服，還有其它日用品，你可能不知道這些是在哪兒買的吧？記得在1994年你出生後，每一年咱們去中國都帶上一大箱尿布，讓你在中國用。你知道那些是在哪裏買的嗎？」

「在沃爾瑪？」

「是的，你那時過小，還不知道。咱們家是沃爾瑪的常客。如今，你也常常跟媽媽去那裏，你說沃爾瑪的特色是什麼呢？」

「東西老是不少，又很便宜，因此你們喜歡去沃爾瑪，特別是買吃住行日用品。」

「沃爾瑪的口號是‘每天平價’，以高質量、低價格把別的商店擠掉。若是沃爾瑪的價格總比別人低，那沃爾瑪靠什麼賺錢呢？咱們之前講過，微軟每賣一份軟件的邊際成本幾乎爲零，但，零售商沒那麼幸運，賣出的每件物品的成本不可能接近零，好比，他們確定要花錢進貨，還要僱傭員工，支付運貨成本，還有商場的租金，等等。因此，沃爾瑪的商業性質跟微軟不可能相同，賺錢的模式天然不同。所以，爲了作到‘每天平價’，同時又能贏利，沃爾瑪必須在成本上下功夫，要最大限度地壓成本，這樣纔可以讓消費者獲得好處。但，問題是如何壓低成本？

「沃爾瑪的最大特色是大批量採購貨物，並且是直接從廠商採購，避開批發商。因爲採購量巨大，它能把廠商的出貨價格殺到最低。沃爾瑪是世界上最大的公司，最大零售商，在全球有5000多家巨型超市，每週有一億多顧客光顧其商店，2006年的銷售額是3388億美圓，至關於整個中國農林牧副漁業一年的收入，沃爾瑪僱用150萬員工。這幾千家超市的貨物由總公司統一採購，好比像鞋、衣服，只要沃爾瑪決定從哪家制鞋廠進貨，那就是一年許多億雙鞋的訂單，那家制鞋公司就不用找別的客戶了，只爲沃爾瑪生產就夠它發展增加了。正由於這樣，沃爾瑪就有充分的砍價能力。以最便宜的價格直接從廠商進貨，不只給沃爾瑪很大的贏利空間，並且也讓它有能力以低價跟別人競爭。因此，大批量從廠商直接採購，避開批發商，是沃爾瑪壓低成本、提升利潤的主要策略。」

陳笛，「不過，若是是這樣，沃爾瑪的競爭對手不也能夠經過規模壓價嗎？別人不是也能模仿嗎？我長大後也能夠去作。實際上，前不久，另外一家連鎖店公司Kmart破產了，它也有許多分店，爲何Kmart的規模沒讓它勝利呢？」

「這是頗有意思的問題，的確有些難以想象。但，若是咱們看看沃爾瑪的背景，或許能更好理解。沃爾瑪的創始人沃爾頓先生於1918年出生在俄克拉何馬州的農村，從小放牛養馬，擠牛奶，養兔子賣，養鴿子賣。中學、大學時期，在餐館、商店打工，本身賺錢上學。他的家境極普通。大學畢業後，在一家連鎖商店工做過兩年，1941至1945年當兵。1945年至1962年間，在阿肯色州的農村，他經過加盟‘Ben Franklin’品牌開過多家連鎖店，當時讓他極其痛苦的問題有兩個，一是他必須付很高的批發價進貨，他的規模過小，沒辦法，只好忍受批發價，得不到出廠價；二是像阿肯色農村這種邊遠的地方，人口少，市場小，沒有批發商願意往那裏送貨，沃爾頓本身必須想法安排貨運，讓成本升高。

「就以今天中國農村的狀況爲例，農村人口稀少，收入又低，不只銀行和保險公司不肯意去，就連通常的平價超市也以爲那裏沒油水，不肯去。結果，收入低的農村反而得不到廉價商品。當時，美國農村也如此，通常認爲，在人口少於5萬的鄉鎮開平價商場，是不會贏利的，因此，那時的連鎖超市都集中在城市，在那裏互相競爭砍價，避開鄉村。也偏偏由於是這樣，沃爾頓先生反倒以爲鄉村纔有機會，由於那裏競爭少，只要價格足夠低，便可贏得市場。

「1962年，在阿肯色州的一個小鎮，沃爾頓開了第一家‘沃爾瑪超市’，以‘每天平價’爲基本立足點。隨即，開始在其它小鎮擴張。他只選那些沒人去、人口在5000至2萬5之間的鄉鎮。那些小地方，不只沒有競爭，並且每開一家‘沃爾瑪超市’，當地人立刻會家喻戶曉，不須要花錢做廣告，他們自動會來。這固然節省成本，也是沃爾瑪的另外一個成功祕訣。到1969年，沃爾瑪共開了18家規模至關大的分店，所有在人口低於2萬5的小鎮。到1990年代，沃爾瑪有三分之一的超市都在這種沒有競爭的小鎮，在那裏，它有至關強的訂價權。有了這種優點做後盾，沃爾瑪相對於對手的競爭力就強了。

「既然沒有批發商願意送貨到阿肯色州的鄉村，1964年開始，沃爾頓只好建本身的物流庫存中心。雖然這是被迫的，但，意外的收穫是沃爾瑪今後能夠避開中間批發商，直接跟生產廠商談價、進貨了。也就是說，沃爾瑪從廠商進貨到本身的物流中心，而後再運到各分店。隨着沃爾瑪規模的上升，它的砍價能力也直線上升，使沃爾瑪的貨價水平愈來愈低，競爭優點愈來愈強。」

陳笛，「在這些大規模擴張中，沃爾瑪的錢從哪裏來？若是沒有錢，它怎麼能處處開新店呢？」

「這就得靠資本市場幫忙了。也就是說，看到沃爾瑪的增加前景、競爭優點這麼強，沃爾瑪公司的股份天然有不少人想要，願出高價買。爲了獲得更多資金作擴展，沃爾瑪於1972年在紐約證券交易所上市，向大衆投資者發行新股。今後之後，股票市場就成了沃爾瑪增加的資金來源。」

陳笛，「你說，沃爾頓家族由於建立沃爾瑪而成爲美國最富，今天有784億美圓。他們賺這麼多財富，是應該的嗎？是否有些過度呢？他們給社會的貢獻在哪裏？」

「沃爾頓給老百姓帶來的好處既深遠，又實在，由於他幫助多少億家庭節省了多少開支呀。好比，咱們家就享受了許多好處，在你和姐姐小的時候，媽媽之因此喜歡去沃爾頓買尿布和日用品，就由於他們的老是最便宜，幫咱們省錢。省下的錢有什麼意義呢？意義大了，一方面讓大家有更多玩具，能夠買更多書看，也可以讓大家上更好的學校，或者多去旅遊，或者去投資，或者買更大的房子。既然沃爾頓讓千千萬萬的家庭省了這麼多錢，他們賺些錢爲何不能夠呢？他們的財富是社會給他們的回報。

「說到這點，也使我想起前一段在中國的一些爭論，說沃爾瑪在中國開了近70家分店，有意用特別低的平價在中國賣商品，目的是要把中國的零售商擠掉，讓中國零售商作不下去，說這是對中國經濟的威脅 ……」

陳笛，「是呀，把中國的零售商店都擠掉以後，中國的這個行業怎麼辦呢？」

「這要看你站在哪邊了，你是站在以高價賣貨的零售商這邊，仍是站在要支付這種高價的千千萬萬消費者那一邊呢？若是老百姓能從沃爾瑪以更低價買到高質量的東西，那對中國社會、對中國經濟不是更好嗎？爲何要逼老百姓爲中國零售商的低效買單？中國不是有太多的沃爾瑪、家樂福，而是還太少，須要更多競爭把零售價格壓下去，讓老百姓獲得更多好處。說到底，市場不是慈善機構，不該該去養着那些低效的零售商。」

陳笛，「但是，這種競爭不是會把許多零售商、特別是把規模小的父妻店擠得破產嗎？這些人失業後怎麼辦？在學校，咱們老師說，沃爾瑪在過去30年把許多雜貨店擠垮，那些雜貨店的進貨價沒法跟沃爾瑪比。特別是在那些南方、中西部的小鎮上，原來有許多夫妻雜貨店，後來一個個被沃爾瑪擠垮，許多人要麼失業，要麼去沃爾瑪打工或另謀職業。」

「因此，沃爾瑪帶來的幾乎是一場零售業革命，給消費者大衆巨大好處，但也逼着許多人另謀職業，去其它行業從新找到優點和特長。這就是奧地利經濟學家熊皮特所講的‘創造性破壞’(creative destruction)。也就是說，沃爾頓把千千萬萬個小規模雜貨店擠垮，這固然是一種破壞，破壞了原來以高價格、低效率據稱的零售業秩序。按通常的理解，‘破壞’是一個貶義詞，但是，沃爾瑪的破壞是一種‘創造性破壞’，是褒義的，由於由沃爾瑪取代千千萬萬家雜貨店以後，社會效率提升了，數億家庭的生活費用被下降了。這不是對社會的創造性貢獻，是什麼呢？」

1995年夏第一次去中國時，陳笛只有半歲。從那之後，每一年在中國至少兩個月，她喜歡逛商店，也所以對中國的零售商店有很多印象。2006年9月15日的這場討論，讓她看到中國零售業整合的商機，按她的說法，「中國有太多的小不點商店，均可以是整合的對象。」邊說着，她便開始想着她的創業理念。我能猜想下次的話題該是什麼了。

（做者系耶魯大學管理學院金融經濟學教授，長江商學院訪問教授。）